企业流程改造的原则.pptx

企业流程改造企业流程改造(Business Process Reengineering)(Business Process Reengineering)壹壹 何谓流程何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务一系列能为顾客创造价值的工作任务-Michael Hammer流程流程(PROCESS)(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。多价值的结果。一般流程的特征一般流程的特征可衡量的投入可衡量的投入增加附加价值的作业活动增加附加价值的作业活动可衡量的产出可衡量的产出可重复的过程可重复的过程投投 入入人員人員設備設備物料物料技術技術顧客顧客需求需求資金資金訓練訓練 增加附增加附加價值加價值的生產的生產作業活作業活動動產產 出出產品產品服務服務資訊資訊贰贰、流程改造的认识、流程改造的认识流程改造的定义流程改造的定义-为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、提高品质、加快服务速度等，以最新的信息提高品质、加快服务速度等，以最新的信息技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目的。的。分業分業化化專門化專門化管管理理部部門門的的龐龐大大化化脫脫離離顧顧客客滿滿 足足 的的 業業 務務 化化透透過過治治本本性性物物流流程程的的減減肥肥化化、效效率率化化資資訊訊技技術術的的發發達達活活用用，連連線線、網網路路化化等等密密集集相相關關資資料料的的整整合合 等等。一一般般企企業業決決策策由由上上層層決決定定，下下層層無無力力中中下下階階層層幕幕僚僚吃吃掉掉訊訊息息的的狀狀況況經經常常發發 生生，缺缺 乏乏 共共 識識站站 在在 滿滿 足足 顧顧客客 觀觀 點點 消消 除除分分 業業 化化 弊弊 端端的的 流流 程程 改改 造造新的认识-一 个 流 程 是 一系 列 相 关 的 任务，他 们 集 合起 来 为 顾 客 创造 一 种 有 价 值的成果企业为何要进行流程改造企业为何要进行流程改造传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:顾客第一顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权客户导向，预期客户的真正需求客户导向，预期客户的真正需求加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与服务提供各类产品与服务竞争激烈竞争激烈(COMPETITION)重新拟定任务、目标与远景重新拟定任务、目标与远景定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程快速持续的改善，保持竞争优势快速持续的改善，保持竞争优势不断的改变不断的改变(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变企业要生存，就要不断的求变重新定位重新定位(Re-position)重新组织重新组织(Re-organization)重建系统重建系统(Re-system)重振活力重振活力(Re-vitalizing)流程改造的几个成功因素流程改造的几个成功因素1 站在顾客满意的观点重新设计流程站在顾客满意的观点重新设计流程2 包括授权，实行根本性的改善包括授权，实行根本性的改善3 全面活用信息流通技术全面活用信息流通技术4 员工的活性化员工的活性化5 系统思考的流程改造系统思考的流程改造员工的新信念员工的新信念1 薪水是顾客付的薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要2 上班、出席算不上有功上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是因为我能创造价值公司付我薪水，是因为我能创造价值3 不推卸责任不推卸责任-我必须承担责任，并解决问题我必须承担责任，并解决问题4 没有人能够预知明天没有人能够预知明天-不断的学习就是我工作的一部份不断的学习就是我工作的一部份流程改造易犯的错误流程改造易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策程中隐藏了许多解决的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的3 不要太早放弃不要太早放弃流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃较多，所以不要太早放弃4 不要以小小的成果为满足不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善流程改造易犯的错误流程改造易犯的错误5 绝不能只重新设计工作过程而已绝不能只重新设计工作过程而已系统性的思考，来达到整体性的改善系统性的思考，来达到整体性的改善6 不要把流程改造定位为众多计划之一不要把流程改造定位为众多计划之一流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果否则就会半途而废，无法达成预期的效果流程改造易犯的错误流程改造易犯的错误参参 流程改造的原理及信息技术的应用流程改造的原理及信息技术的应用顧客滿意度的分析顧客滿意度的分析經營觀點的分析經營觀點的分析現有流程的模式化現有流程的模式化全公司診斷全公司診斷流程需求分析流程需求分析顧客需求分析顧客需求分析診斷診斷(問題、改善問題、改善 、目標設定目標設定)課題解決方法的檢討課題解決方法的檢討實現可能性的檢討實現可能性的檢討詳細計劃的形成詳細計劃的形成最高管理者的報告、承諾最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施計畫內容的實施機能再設計機能再設計再設計的替代方再設計的替代方 案擬定案擬定替代案評估替代案評估定下優先順序定下優先順序實驗、實施實驗、實施實施內容的細化實施內容的細化實施、教育訓練實施、教育訓練評價評價再檢討再檢討正式實施正式實施(PDCA)改造思考的切入点改造思考的切入点公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的是神圣不可侵犯的决策决定方式决策决定方式资料收集方式资料收集方式工作安排方式工作安排方式原有控制方式原有控制方式信息的产生及传递方式信息的产生及传递方式经理人及员工的角色经理人及员工的角色流程改造的关键因素流程改造的关键因素以顾客导向式的思考模式以顾客导向式的思考模式信息发生与取得同时信息发生与取得同时工作与决策同时发生工作与决策同时发生以具有管制功能的方式处理讯息以具有管制功能的方式处理讯息流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士平行式的流程处理平行式的流程处理地理上的分散可以集中处理地理上的分散可以集中处理第一线员工的自主权第一线员工的自主权流程是否具有附加价值流程是否具有附加价值流程改造就是流程改造就是1 重新对流程做彻底且系统化的认识重新对流程做彻底且系统化的认识2 从满足顾客的观点重新设计事务流程从满足顾客的观点重新设计事务流程3 工作设计及价值理论的方法发展工作设计及价值理论的方法发展流程模式之建構與分析流程模式之建構與分析網路網路/網路管理網路管理資料庫資料庫/資料安全性資料安全性工作站或個人電腦工作站或個人電腦流程改造的基本信息技术应用流程改造的基本信息技术应用资资 讯讯 技技 术术 应应 用用1 快速的操作系统开发工具快速的操作系统开发工具2 语音系统语音系统3 自动书认系统自动书认系统4 地理信息系统及全球定位系统地理信息系统及全球定位系统5 流程管理系统流程管理系统6 影像及文字处理系统影像及文字处理系统7 电子邮件传递系统电子邮件传递系统(E-mail)8 电子交易系统电子交易系统9 行动及远程处理系统行动及远程处理系统10 无线网络无线网络11 仿真工具系统仿真工具系统12 多媒体系统多媒体系统(。)也可以这幺说吧也可以这幺说吧!其实就是其实就是Enterprise ResourcesPlan企业资源整合企业资源整合肆、企业流程改造的实施方法肆、企业流程改造的实施方法階階 段段 一一準準 備備階階 段段 二二計計 劃劃高階主管流程改造的展開：高階主管流程改造的展開：1 需求分析需求分析2 建立共識建立共識3 成立改造主導小組成立改造主導小組4 教育培訓教育培訓1組織評估組織評估2企業經營評估企業經營評估3 顧客滿意度調查評估顧客滿意度調查評估4 資訊技術應用評估資訊技術應用評估階階 段段 三三流程評估、流程評估、改造設計改造設計1了解現有流程架構及其目標、範圍了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面的重新設計管制點、介面的重新設計7 確認新流程確認新流程8 建立量測評估系統建立量測評估系統1了解現有流程架構及其目標、了解現有流程架構及其目標、範圍範圍2 流程結構檢討比對流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任檢討流程各活動間的責任歸屬歸屬4 確認流程績效指標確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面的重新設計管制點、介面的重新設計7 確認新流程確認新流程8 建立量測評估系統建立量測評估系統肆、企业流程改造的实施方法肆、企业流程改造的实施方法階階 段段 四四實施轉型實施轉型階階 段段 五五管理評估管理評估1 訂定實施計劃訂定實施計劃2 計劃試行計劃試行3 教育訓練教育訓練4 檢討改善檢討改善1 流程管理、績效評估流程管理、績效評估2 維持、持續改善、改造維持、持續改善、改造肆、企业流程改造的实施方法肆、企业流程改造的实施方法阶段一阶段一 准备期准备期高阶主管流程改造的展开：高阶主管流程改造的展开：1 需求分析需求分析访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望2 建立共识及成立改造主导小组建立共识及成立改造主导小组透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有相同的看法：有相同的看法：a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识透过资深管理之研讨，建立改革之共识b 组成项目小组组成项目小组c 建立改造运行规则建立改造运行规则d 分析会受改造影响的部门分析会受改造影响的部门e 设定改造的目标及优先级设定改造的目标及优先级阶段一阶段一 准备期准备期3 教育训练教育训练透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景训练的范围内容有训练的范围内容有;a 流程之基本概念课程流程之基本概念课程b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估顾客需求调查、绩效指针之选择与评估c 流程分析及改造流程分析及改造d 组织与流程组织与流程e 信息策略及企业整体策略信息策略及企业整体策略f 改造计划拟定技巧等改造计划拟定技巧等阶段一阶段一 准备期准备期阶段二阶段二 计划评估期计划评估期1 组织评估组织评估a 了解企业的组织架构了解企业的组织架构b 了解企业的绩效量测系统了解企业的绩效量测系统c 了解企业内的人力资源配置了解企业内的人力资源配置d 了解管理风格了解管理风格e 沟通管道及沟通形式沟通管道及沟通形式f 接受变革的能力接受变革的能力2 企业经营评估企业经营评估产产业业面面及及企企业业环环境境面面-潜潜在在的的加加入入者者、客客户户、产产品品或或服务的替代者、供货商、竞服务的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外因素如法规、环境等争者、通路及相关外因素如法规、环境等a 了解企业经营的情况与其目标了解企业经营的情况与其目标b 了解企业所处的产业状况了解企业所处的产业状况c 达成企业目标所需的竞争需求达成企业目标所需的竞争需求d 经营结构及品质要求程度经营结构及品质要求程度阶段二阶段二 计划评估期计划评估期3 顾客满意度调查评估顾客满意度调查评估a 找出关键顾客的需求找出关键顾客的需求b 取得顾客满意度资料取得顾客满意度资料c 标竿企业绩效指针值标竿企业绩效指针值d 接收及解读顾客的抱怨接收及解读顾客的抱怨阶段二阶段二 计划评估期计划评估期4 信息技术应用评估信息技术应用评估a 竞争者信息技术用用评估竞争者信息技术用用评估b 关键信息技术运用趋势评估关键信息技术运用趋势评估c 企业现有信息技术应用评估企业现有信息技术应用评估d 企业未来信息技术应用评估企业未来信息技术应用评估阶段二阶段二 计划评估期计划评估期阶段三阶段三 流程评估与改造设计流程评估与改造设计1流程评估流程评估a 确确认认外外在在客客户户-找找出出企企业业与与顾顾客客、供供货货商商互互动动关关系的流程系的流程b 定义企业流程的绩效评估指针定义企业流程的绩效评估指针c 确认现有的流程运作模式确认现有的流程运作模式d 确认公司内部与外部流程的运作模式确认公司内部与外部流程的运作模式e 确认流程对顾客的价值确认流程对顾客的价值f 确认流程与组织的关系确认流程与组织的关系g确认流程之资源及成本确认流程之资源及成本h决定流程优先级决定流程优先级2 流程设计流程设计a了解现有流程架构及其目标、范围了解现有流程架构及其目标、范围b 流程结构检讨比对流程结构检讨比对c 检讨流程各活动间的责任归属检讨流程各活动间的责任归属d 确认流程绩效指针确认流程绩效指针e 检讨瓶颈点及切入点检讨瓶颈点及切入点f 管制点、接口的重新设计管制点、接口的重新设计g 确认新流程确认新流程h 建立量测评估系统建立量测评估系统阶段三阶段三 流程评估与改造设计流程评估与改造设计阶段四阶段四 实施与转型实施与转型1 订定实施计划订定实施计划2 计划试行计划试行3 教育训练教育训练4 检讨改善检讨改善阶段五阶段五 管理评估管理评估1 流程管理、绩效评估流程管理、绩效评估2 维持、持续改善、改造维持、持续改善、改造流程改造的胜利流程改造的胜利(实例说明实例说明)1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life&Casualty)一般要花一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需上只需26分钟玖可把事情办好分钟玖可把事情办好2 克莱斯勒汽车公司克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上等手续上300美元的内部费用美元的内部费用3 德州仪器的半导体集团要花德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花货。而竞争对手通常只需花30天天4 通用电话电子公司通用电话电子公司(General Telephone&Electronics CO.,)GTE的的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客能及时解决顾客的问题的问题5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争量的调解费用与客户不断的纷争