企业组织变革与跨文化管理.pptx

现代管理技巧现代管理技巧张玉臣张玉臣南澳大学国际商学研究生院南澳大学国际商学研究生院2023/4/101组织变革与跨文化管理组织变革与跨文化管理o一、企业变革及变革类型一、企业变革及变革类型o二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理2023/4/102一、企业变革与变革类型一、企业变革与变革类型o1 1、推动企业变革的外部力量、推动企业变革的外部力量o哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业变革哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业变革:o他们称这三种力量为三他们称这三种力量为三“C”C”即即:o顾客顾客customerscustomers、o竞争竞争competitioncompetition、o变化变化 changechange。o为了在环境不断变化的情况下，为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降提高效率、降低成本、巩固优势，企业必须变革。低成本、巩固优势，企业必须变革。2023/4/103一、企业变革与变革类型一、企业变革与变革类型o2 2、推动企业变革的内部动力、推动企业变革的内部动力o主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。o2.12.1、领导、领导o很多企业的变革是源于追求卓越、富有使命感很多企业的变革是源于追求卓越、富有使命感的企业领导者，比如的企业领导者，比如GEGE的变革就是由于富有洞的变革就是由于富有洞察力的杰克察力的杰克威尔许发动的。威尔许发动的。o联想的变革是由把联想视为自己生命的柳传志联想的变革是由把联想视为自己生命的柳传志发动。发动。2023/4/104一、企业变革与变革类型一、企业变革与变革类型o2.22.2、机遇、机遇o当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得到新的投资承诺等。到新的投资承诺等。o2-32-3、业绩、业绩o企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如，企业业绩不佳往往成为新的变革的动力，如，如新浪的变化。如新浪的变化。2023/4/105一、企业变革与变革类型一、企业变革与变革类型o3 3、企业变革的涵义、企业变革的涵义o为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、提升企业运行效率，对组织构成要素进行重构提升企业运行效率，对组织构成要素进行重构和调整。和调整。o成功的变革，应该能够带来企业对未来发展趋成功的变革，应该能够带来企业对未来发展趋势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势势的识别能力，并以未来驱动发展；将新趋势转化为战略的能力，并将战略转化为行动。转化为战略的能力，并将战略转化为行动。2023/4/106一、企业变革与变革类型一、企业变革与变革类型o4 4、组织变革的分类、组织变革的分类o按变革内容有战略变革、技术变革、结构变革、按变革内容有战略变革、技术变革、结构变革、环境变革、人员变革、流程变革等。环境变革、人员变革、流程变革等。o按变革程度区分按变革程度区分:第一层次和第二层次变革。第一层次和第二层次变革。o第一层次的变革（渐进式变革第一层次的变革（渐进式变革）指微小、缓慢、）指微小、缓慢、渐进的改革。渐进的改革。o第二层次的变革（革命式变革第二层次的变革（革命式变革）指多维度、多）指多维度、多层次、不连续、激进的变革。层次、不连续、激进的变革。2023/4/107一、企业变革与变革类型一、企业变革与变革类型o一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划一般说来，第一层次的变革具有一定的可计划性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种性，可以确定合理的变革目标与路径；但这种变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会变革不会造成组织成员价值观的改变，也不会带来组织功能的根本性提高。带来组织功能的根本性提高。o第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的第二层次的变革往往难以控制，表现出很大的不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现不确定性和风险性；这种变革要涉及到改变现行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原行组织结构，动摇企业与环境的关系和企业原有的观念等。有的观念等。2023/4/108第第八讲八讲 组织变革与跨文化管理组织变革与跨文化管理o一、企业变革及变革类型一、企业变革及变革类型o二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理2023/4/109二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o1 1、认识企业变革过程、认识企业变革过程o企业变革是要素重构与调整过程，因此要坚持企业变革是要素重构与调整过程，因此要坚持合理的变革步骤合理的变革步骤o1-11-1、统览企业整体，洞察变革动因、统览企业整体，洞察变革动因o通过对企业整体的审视，发现变革的需要，了通过对企业整体的审视，发现变革的需要，了解其基本驱动力量。解其基本驱动力量。o这里特别强调企业的整体与系统观，确定出需这里特别强调企业的整体与系统观，确定出需要变革的关键点。要变革的关键点。2023/4/1010二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o1-21-2、创建企业愿景，明确变革目标、创建企业愿景，明确变革目标o要找出愿景与现状之间的差距，明确企业需要要找出愿景与现状之间的差距，明确企业需要变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次变革的内容是什么？这些内容需要变革的层次和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进，和程度如何？是快速彻底转型，还是持续改进，还是完善整修？还是完善整修？o1-31-3、分析变革格局，分清动力阻力、分析变革格局，分清动力阻力o哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？哪些势力会推动支持变革，哪些会反对变革？支持反对的理由是什么？支持反对的理由是什么？2023/4/1011二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o1-41-4、建立改革联盟，排除变革阻力、建立改革联盟，排除变革阻力o调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、调动各种变革动力，特别是领导团队、投资人、业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行多业绩支持者等支持。对动力、支持力量进行多轮次的考核检验。轮次的考核检验。o1-51-5、制定变革计划，确定变革方案、制定变革计划，确定变革方案o确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革确定如何推进变革，组织实施变革，要使变革有持续性。动力有持续性。动力-阻力；先阻力；先-后；长期后；长期-近期；近期；局部局部-整体。整体。2023/4/1012二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o1-61-6、鼓励员工参与，组织变革实施、鼓励员工参与，组织变革实施o在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提在变革实施过程中，让比较多的人参与，以提高承诺度高承诺度o1-71-7、监控变革进程，适时进行调整、监控变革进程，适时进行调整o对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并对变革出现的问题要及时关注，及时解决，并及时进行调整。及时进行调整。o1-81-8、系统思考结果，整合各种变革、系统思考结果，整合各种变革o用整体系统的观点，对变革进行整合用整体系统的观点，对变革进行整合。2023/4/1013二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o2 2、科特提出的变革步骤、科特提出的变革步骤o2.12.1、建立迫切感、建立迫切感o检检查查市市场场与与竞竞争争对对手手，研研究究并并讨讨论论危危机机，潜潜在在的危机，或主要的机会的危机，或主要的机会o2.2 2.2 鼓励团队合作鼓励团队合作o形形成成一一个个有有力力的的领领导导集集体体，使使得得这这个个集集体体组组成成一一个个具具有有相相当当权权利利的的团团队队以以带带领领变变革革走走向向成成功功2023/4/1014二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o2.3 2.3 建立愿景建立愿景o建建立立愿愿景景以以愿愿景景帮帮助助领领导导推推进进变变革革，发发展展可可以以达成该愿景的策略。达成该愿景的策略。o2.4 2.4 传递愿景传递愿景o以以各各种种可可能能方方法法传传递递愿愿景景与与策策略略，通通过过领领导导集集体的示范作用，引导组织内部新的行为模式体的示范作用，引导组织内部新的行为模式。o2.5 2.5 激励他人依愿景行事激励他人依愿景行事2023/4/1015二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或排除变革的阻碍，改变严重破坏愿景的系统或结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、结构，鼓励尝试承担风险、以及建立新的理念、开展新活动与作业。开展新活动与作业。o2.6 2.6 计划并建立近期的成功计划并建立近期的成功o筹筹划划可可见见绩绩效效的的变变革革方方案案，采采用用有有效效的的变变革革方方法，奖励参与变革的员工与团队。法，奖励参与变革的员工与团队。2023/4/1016二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o2.7 2.7 加强改进并制造更多的变革加强改进并制造更多的变革o不不断断提提高高变变革革的的可可信信性性，改改变变组组织织内内部部不不符符合合愿愿景景的的系系统统、结结构构与与政政策策；聘聘任任、鼓鼓励励并并开开发发对对该该愿愿景景有有高高度度认认同同的的员员工工；以以新新项项目目、新新主主题以及新的变革媒介使组织流程再运转题以及新的变革媒介使组织流程再运转o2.8 2.8 使新方法制度化使新方法制度化o将将新新行行为为模模式式与与企企业业成成功功整整合合连连结结；研研究究可可以以确保组织持续发展与延续的方法确保组织持续发展与延续的方法2023/4/1017二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o3 3、组织变革的阻力、组织变革的阻力o3-13-1、如何认识阻力、如何认识阻力 阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性阻力能使变革具有一定稳定性和可预见性 阻阻力能带来功能正常的冲突力能带来功能正常的冲突 o3-23-2、阻力的类型、阻力的类型o个人阻力个人阻力o组织阻力组织阻力2023/4/1018二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o 选择性选择性 习惯习惯o 信息加工信息加工 o o 个体抵制个体抵制o 对未知对未知 安全安全o 的恐惧的恐惧 o 经济因素经济因素2023/4/1019二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o 对已有资源对已有资源o分配的威胁分配的威胁 结构惯性结构惯性o对已有权力对已有权力o关系的威胁关系的威胁 组织抵制组织抵制 有限的变革点有限的变革点o对专业知识对专业知识o的威胁的威胁 群体惯性群体惯性2023/4/1020二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o一般说来，组织的中层管理者是改革的一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡死亡之区之区”，难以成为改革的力量。，难以成为改革的力量。o为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；者；o二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。改革将破坏这条路径。2023/4/1021二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o3-33-3、变革阻力的克服、变革阻力的克服o3-3.13-3.1、教育与沟通、教育与沟通o3-3.23-3.2、参与、参与o3-3.33-3.3、促进与支持、促进与支持o3-3.43-3.4、谈判、谈判o3-3.53-3.5、操纵与收买、操纵与收买o3-3.63-3.6、强制、强制 2023/4/1022二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o4 4、改革中的错误、改革中的错误o4.14.1、科特的研究、科特的研究o4.1.14.1.1、缺乏足够的紧迫感、缺乏足够的紧迫感o4.1.24.1.2、未能建立一个强有力的领导联盟、未能建立一个强有力的领导联盟o4.1.34.1.3、缺乏愿景规划、缺乏愿景规划o4.1.44.1.4、欠缺对愿景规划的沟通、欠缺对愿景规划的沟通2023/4/1023二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o4.1.54.1.5、没有扫清实现愿景规划道路上的障碍、没有扫清实现愿景规划道路上的障碍o4.1.64.1.6、没有系统的计划和夺取短期成功、没有系统的计划和夺取短期成功o4.1.74.1.7、过早宣布大功告成、过早宣布大功告成o4.1.84.1.8、未能让变革在企业文化中根深蒂固、未能让变革在企业文化中根深蒂固2023/4/1024二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o4.24.2、其他学者归纳的十大错误、其他学者归纳的十大错误o4-14-1、错误：实际没有改革却说在进行改革。、错误：实际没有改革却说在进行改革。o告戒：改革之前确信知道改革的要义。告戒：改革之前确信知道改革的要义。o4-24-2、错误：把改革不用在正确的方面。、错误：把改革不用在正确的方面。o告戒：改革的对象一定要关注核心关键内容。告戒：改革的对象一定要关注核心关键内容。o4-34-3、错误：化过多的时间分析现状分析。、错误：化过多的时间分析现状分析。o告戒：了解现状是必要的，但过于仔细的分析是告戒：了解现状是必要的，但过于仔细的分析是有害的，不仅浪费时间、还会妨碍改革有害的，不仅浪费时间、还会妨碍改革。2023/4/1025二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o4-44-4、错误：在没有必须的领导力量情况下开、错误：在没有必须的领导力量情况下开始改革。始改革。o告戒：没有恰当的领导力量便进行改革是致命告戒：没有恰当的领导力量便进行改革是致命的错误。的错误。o 4-54-5、错误：改革时缩手缩脚、错误：改革时缩手缩脚o告戒：改革需要具有彻底、突破性想法，领导告戒：改革需要具有彻底、突破性想法，领导应鼓励人们的创造力。应鼓励人们的创造力。o4-64-6、错误：把改革设计方案直接付诸实施、错误：把改革设计方案直接付诸实施2023/4/1026二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o告戒：把一个改革设计方案直接付诸实施前，要创设告戒：把一个改革设计方案直接付诸实施前，要创设一个实验室环境，以测试其有效性。一个实验室环境，以测试其有效性。o 4-74-7、错误：改革步伐不够快、错误：改革步伐不够快o告戒：改革必须迅速进行，如果一年中拿不出结果，告戒：改革必须迅速进行，如果一年中拿不出结果，就会失去必要的支持。就会失去必要的支持。o4-84-8、错误：限制改革范围、对某些方面不改革。、错误：限制改革范围、对某些方面不改革。o告戒：改革必须坚持系统观点，注意牵一发而动全身，告戒：改革必须坚持系统观点，注意牵一发而动全身，改革往往葬送在被忽略的暗处碉堡。改革往往葬送在被忽略的暗处碉堡。2023/4/1027二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o4-94-9、错误：不恰当地照搬别人的改革方式、错误：不恰当地照搬别人的改革方式o告戒：改革需要自己的风格快速、即兴、反复，告戒：改革需要自己的风格快速、即兴、反复，不要期求按部就班。不要期求按部就班。o4-104-10、错误：不注重组织中个人所思所想、错误：不注重组织中个人所思所想o告戒：任何成功的改革都必须关注组织中及有告戒：任何成功的改革都必须关注组织中及有关环境中人们的客观需求，要关注他们的思想关环境中人们的客观需求，要关注他们的思想感情。感情。2023/4/1028二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o5 5、有效推进变革的方法、有效推进变革的方法o5-15-1、勒温的三步模型、勒温的三步模型o5-1.15-1.1、解冻：打破现在的平衡。如一个石油公司要合、解冻：打破现在的平衡。如一个石油公司要合并在西雅图、旧金山和洛杉矶的三个办事处为一个大区并在西雅图、旧金山和洛杉矶的三个办事处为一个大区办事处。决定宣布前，谣言四起办事处。决定宣布前，谣言四起 10%10%的人提出辞职的人提出辞职o为鼓励员工接受变革：迁移的提工资、给迁移费等为鼓励员工接受变革：迁移的提工资、给迁移费等o为减小阻力：倾听意见，解决问题。如工人带防护镜为减小阻力：倾听意见，解决问题。如工人带防护镜o5-1.25-1.2、移动。、移动。o5-1.25-1.2、重新冻结：将暂时的鼓励变为永久措施。、重新冻结：将暂时的鼓励变为永久措施。2023/4/1029二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o5-25-2、合理的改革步骤、合理的改革步骤确确定定问问题题组组织织诊诊断断提提出出方方案案选选择择方方案案制制订订计计划划实实施施计计划划评评价价效效果果2023/4/1030二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o6 6、变革中领导的作用、变革中领导的作用o领导是保证组织变革成功的第一要素。领导是保证组织变革成功的第一要素。o第一、作出改革决定。对作出改革决定来说，第一、作出改革决定。对作出改革决定来说，领导要有激情、信心、使命感，还要有行动。领导要有激情、信心、使命感，还要有行动。o第二、确保改革成功。领导要亲自参与改革、第二、确保改革成功。领导要亲自参与改革、成立改革小组，并提供必要的条件。成立改革小组，并提供必要的条件。o第三、要创造有利于改革的环境。破除自满、第三、要创造有利于改革的环境。破除自满、傲慢情绪、不畏惧失败。傲慢情绪、不畏惧失败。2023/4/1031第第八讲八讲 组织变革与跨文化管理组织变革与跨文化管理o一、企业变革及变革类型一、企业变革及变革类型o二、企业变革过程与管理二、企业变革过程与管理o三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理2023/4/1032三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o在在2020年以前，组织被视为协调和控制一群人的年以前，组织被视为协调和控制一群人的工具。关注层级结构、部门、权力关系等。工具。关注层级结构、部门、权力关系等。o实际上，组织象人一样还有个性。它可能是实际上，组织象人一样还有个性。它可能是呆呆板、冷漠的板、冷漠的，也可能是，也可能是灵活、热心的；灵活、热心的；可能是可能是积极主动的，也可能是消极保守的。积极主动的，也可能是消极保守的。o如一河之隔的哈佛大学和麻省理工学院（如一河之隔的哈佛大学和麻省理工学院（MITMIT）都有自己独特的情感和性格；都有自己独特的情感和性格；o中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。中国的清华大学和北京大学各具自己的风格。2023/4/1033三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o1 1、组织文化的概念、组织文化的概念o文化是文化是“人类群体或民族世代相传的行为模式、人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。产活动、思维活动的本质特征的总和。”o组织文化有三个层面：一是不易觉察的较深层组织文化有三个层面：一是不易觉察的较深层面，主要指面，主要指组织成员的共同价值体系组织成员的共同价值体系；二是较；二是较易觉察的层面，主要指易觉察的层面，主要指组织的行为方式与经营组织的行为方式与经营风格。风格。三是组织的标识。三是组织的标识。2023/4/1034三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o2 2、组织文化维度、组织文化维度o2.12.1、组织对自身、以及组织与成员关系的定位、组织对自身、以及组织与成员关系的定位o个人第一，还是组织利益优先；自身和组织基个人第一，还是组织利益优先；自身和组织基本追求的定位：组织是追求卓越的，还是得过本追求的定位：组织是追求卓越的，还是得过且过的。如且过的。如GEGE不是第一，就是第二。不是第一，就是第二。o2.22.2、组织及成员对创新与冒险精神的尊重、组织及成员对创新与冒险精神的尊重o组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。如微软软:“:“用远见打赌是公司存在的全部用远见打赌是公司存在的全部”2023/4/1035三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o2.32.3、工作标准是数量取向还是质量至上、工作标准是数量取向还是质量至上o组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意程序和过程，保证产品质量。析、注意程序和过程，保证产品质量。o2.42.4、组织对工作绩效和结果的评定与重视、组织对工作绩效和结果的评定与重视o组织在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩组织在多大程度上依赖科学的标准评价工作绩效，并以工作绩效决定激励；注重结果绩效，效，并以工作绩效决定激励；注重结果绩效，往往是结果导向。往往是结果导向。2023/4/1036三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o2.52.5、是团队取向还是个人取向、是团队取向还是个人取向o以团队而不是个人来组织活动以团队而不是个人来组织活动o2.62.6、对组织成员个人的关怀程度、对组织成员个人的关怀程度o多大程度上，指定组织决策时，能够考虑对组多大程度上，指定组织决策时，能够考虑对组织成员的切身影响。织成员的切身影响。o2.72.7、是追求长期目标，还是追求短期利益、是追求长期目标，还是追求短期利益2023/4/1037三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o2.82.8、对组织自身稳定的关注程度对组织自身稳定的关注程度o多大程度上组织重视现状而非成长多大程度上组织重视现状而非成长o2.92.9、等级分明、还是自由平等、等级分明、还是自由平等o组织及其成员对等级权力制度的认同程度组织及其成员对等级权力制度的认同程度2023/4/1038三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o3 3、组织文化的构建设与维系、组织文化的构建设与维系o组织文化不是自发的，其形成和保持受一系列组织文化不是自发的，其形成和保持受一系列因素影响因素影响o3.13.1、注重组织文化与创始人个性特征的协调、注重组织文化与创始人个性特征的协调o比尔比尔盖茨的创新精神、自制力强等个性，在盖茨的创新精神、自制力强等个性，在很大程度上决定了微软公司很大程度上决定了微软公司“创造冒险创造冒险”的组的组织文化，塑造了微软帝国的特点。织文化，塑造了微软帝国的特点。o韩国现代的郑周永被称为韩国现代的郑周永被称为“国王董事长国王董事长”，形，形成了成了“家庭忠诚感和专制统治家庭忠诚感和专制统治”的文化特征。的文化特征。2023/4/1039三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o3.23.2、注重高层管理者言行对组织文化的影响、注重高层管理者言行对组织文化的影响o施乐公司施乐公司:1961:1961年至年至19681968年，年，约瑟夫约瑟夫威尔森威尔森任任CEOCEO，他进取心强、富有创新精神。尽管当，他进取心强、富有创新精神。尽管当时美国的复印机市场处于空前盛世，但他预见时美国的复印机市场处于空前盛世，但他预见到仅仅依靠到仅仅依靠914914型复印机会使公司停滞不前。型复印机会使公司停滞不前。o在他领导下，施乐营造了一种在他领导下，施乐营造了一种无拘无束洋溢着无拘无束洋溢着友谊和真诚、鼓励冒险、提倡创新的组织文化友谊和真诚、鼓励冒险、提倡创新的组织文化2023/4/1040三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o约瑟夫约瑟夫威尔森的继承人威尔森的继承人彼德彼德迈高乐迈高乐是哈佛大学的是哈佛大学的MBAMBA，具有正统的管理风格，建立了官僚控制体系，改变了，具有正统的管理风格，建立了官僚控制体系，改变了公司的组织文化。到公司的组织文化。到19821982年下台时，公司已年下台时，公司已滞重正统滞重正统。o戴维戴维克恩斯克恩斯上台后，意识到了公司文化阻碍了公司的上台后，意识到了公司文化阻碍了公司的竞争力，进行了大量改革。精简机构、下放决策权，把竞争力，进行了大量改革。精简机构、下放决策权，把公司文化简洁地定位在公司文化简洁地定位在“提高施乐公司产品和服务的质提高施乐公司产品和服务的质量量”上，并通过努力把重视质量和效率的观念灌输给员上，并通过努力把重视质量和效率的观念灌输给员工。工。o19901990年克恩斯退休时，公司仍面临不少问题年克恩斯退休时，公司仍面临不少问题2023/4/1041三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o后来的首席执行官后来的首席执行官保罗保罗埃莱尔，面对复印机行埃莱尔，面对复印机行业已发展到顶峰，而施乐在计算机业已发展到顶峰，而施乐在计算机办公系统上办公系统上处于劣势的局面，以全球性营销部门为中心。处于劣势的局面，以全球性营销部门为中心。o对公司进行了重组，对公司进行了重组，把产品开发与制造部门合把产品开发与制造部门合并，聘用公司外部人员取代了一半的公司高级并，聘用公司外部人员取代了一半的公司高级管理人员管理人员。他的目的是重塑公司。他的目的是重塑公司重视创新与竞重视创新与竞争的组织文化。争的组织文化。2023/4/1042三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o3.33.3、注重公司许多政策对文化的影响、注重公司许多政策对文化的影响o特别是人力资源政策会强化组织文化；如人员特别是人力资源政策会强化组织文化；如人员的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施等。的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施等。o3.43.4、注重新成员的社会化、注重新成员的社会化o新成员对组织文化的维系有重要影响新成员对组织文化的维系有重要影响o社会化是帮助组织新成员适应组织文化的过程。社会化是帮助组织新成员适应组织文化的过程。三洋公司新员工必须经三洋公司新员工必须经5 5个月强化训练。个月强化训练。2023/4/1043三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o3.53.5、注重采用多种活泼方式传递企业文化、注重采用多种活泼方式传递企业文化o传播组织文化的最生动方式是故事。传播组织文化的最生动方式是故事。o如在亨利如在亨利福特二世任福特汽车公司董事长期间，福特二世任福特汽车公司董事长期间，流传着这样一个故事：当福特汽车公司的管理人流传着这样一个故事：当福特汽车公司的管理人员骄傲自大时，福特二世会提醒他们员骄傲自大时，福特二世会提醒他们o“福特公司的大楼上写的是我的名字福特公司的大楼上写的是我的名字”。2023/4/1044三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o在海尔公司，每个人都知道当时张瑞敏把质量在海尔公司，每个人都知道当时张瑞敏把质量不合格的冰箱全部砸烂的故事。不合格的冰箱全部砸烂的故事。o在美国的诺斯拉姆公司，员工们喜欢谈论在美国的诺斯拉姆公司，员工们喜欢谈论“诺诺斯拉姆先生为一个顾客退轮胎斯拉姆先生为一个顾客退轮胎”的故事。的故事。o 仪式、语言、某些物质象征都可能成为组织文仪式、语言、某些物质象征都可能成为组织文化的表现化的表现2023/4/1045三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o4 4、跨文化现象、跨文化现象文化的冲突与融合文化的冲突与融合o4.1 4.1 跨文化现象跨文化现象o在全球化背景下，人们追求经济利益的过程中，在全球化背景下，人们追求经济利益的过程中，不得不面对固有文化的冲突与彼此文化的相互不得不面对固有文化的冲突与彼此文化的相互渗透与融合。跨文化管理成为热门话题。渗透与融合。跨文化管理成为热门话题。o对任何一个组织都有一个如何对待外来文化，对任何一个组织都有一个如何对待外来文化，如何保持自有文化传统的问题？如何保持自有文化传统的问题？2023/4/1046三、组织文化与跨文化管理三、组织文化与跨文化管理o4.2 4.2 跨文化分析构架跨文化分析构架霍夫斯塔德构架霍夫斯塔德构架o四个维度：四个维度：o个人主义个人主义/集体主义集体主义o权力距离权力距离o不确定性规避不确定性规避o男子气男子气/女子气女子气o后来加上：后来加上：短期取向短期取向/长期取向长期取向2023/4/1047霍夫斯塔德的文化分析构架霍夫斯塔德的文化分析构架国家国家个人个人/集体集体权力距离权力距离不确定规避不确定规避数量数量/质量质量澳大利亚澳大利亚个人的个人的小小中低中低强强法国法国个人的个人的大大 高高弱弱意大利意大利个人的个人的中等中等高高强强新加坡新加坡集体的集体的大大 低低 中等中等瑞士瑞士个人的个人的小小 低低 弱弱美国美国个人的个人的小小 低低 强强日本日本集体的集体的中等中等极强极强高高中国中国集体的集体的大大中等中等中等中等2023/4/1048