(精品)要不要买下它-典范公司案例分析(战略管理).ppt

要不要买下它？典范机床工具公司案例分析 中国人民大学商学院主讲人：杨娜容 华宇 王丹阳由NordriDesign提供主角介绍核心产品是一系列高端产品客户多为航空发动机制造商年收入4亿美元，经营比较健康面临竞争对手的挑战和行业的停滞典范机床MonitoRobotics技术为探测和报告机器人设备中出现的故障而设计与典范公司的客户相同工程师初步评估说技术完全可以用在典范公司上，虽然拿不准要花多少时间SWOT分析优势：经营相对健康市场份额较高员工积极劣势：前期降价消耗大量现金研发、销售队伍扩充压力大机遇：与MonitoRobotics关系良好威胁：市场基本处于停滞状态机床制造业周期性波动国外竞争对手进入竞争对手积极研发维修服务技术典范机床形势典范机床MonitoRoboticsBellows&Samson直接竞争对手恶意收购关系友好试图避免B&S公司的收购能给典范公司一个合理的报价典范机床工具公司的难题CEO：收购！必须牺牲一部分眼前利润，才能获得最后的实质利润有望实现利润翻番CFO：不收购！收购实在太冒险了出售服务部，专著于原先产品的利润增长典范机床MonitoRobotics收购？不收购？并购的动因谋求管理协同效应谋求经营协同效应谋求财务协同效应减少交易成本实现战略重整获得特殊资产并购并购协同效应A）业务协同效益开发新市场扩展业务,透 过收购而非内部增长而进入新行业B）营运协同效益透过横向或纵向并购而改善营运及提高效率横向并购是指为增加市场占有率及影响力而并购竞争对手纵向并购是指并购客户或供应商C）财务协同效益降低成本增加收入税务益处协协 同同 效效 益益公 司 甲公 司 乙(互 相 取 长 舍 短)D）其他协同效益发展新产品扩展技术及专业知识以进一步发展增强客户基础稳定货源供应增加新品牌争取市场先机价值链模型通过收购可以在技术和售后服务方面显著增强典范公司的实力，在市场中更具竞争力产品生命周期理论机床产业发展趋势：1.高精度、高速度、复合化、智能化是机床行业发展的主要方向2.自动化装置在机床上集成应用，智能辅助编程和操作软件将成为数控机床的标准配置，机床具备智能化监控功能，配合网络接口可实现远程控制和效能管理3.客户对技术服务水平要求越来越高4.发达国家的一般机床工业逐渐萎缩新突破CEO预感到公司未来的发展在于服务部门收购后的收益短期来说1.减少自行研发新技术的成本、时间和风险2.为客户提供解决方案服务：对客户要求作出快速响应，提供维修，及时排除故障（提高了产品附加值,增强产品的市场竞争力）3.与MonitoRobotics联合创造交叉销售的机会4.进军高科技领域，刺激股价上涨，股东们会很满意5.避免新技术落入他人之手，构成市场威胁6.培育新的利润增长点：售后服务中获得的利润具有投入少，受益时间长的特点7.进军具有巨大增长潜力的高科技市场，实现利润翻番长期来说1.可以从传统的制造型企业变成高科技公司2.让公司在一个高速增长的市场站稳脚跟，并把竞争对手挡之门外收购后的风险1.耗资巨大，使预期利润增长和收益增长落空2.太冒险了，短期内资金压力巨大，跨行业资源整合困难3.转型意味着整个文化和技术能力的彻底改变，难度太大风险财务风险融资困难整合风险技术整合风险文化整合风险如果不收购呢？好处：节省收购费用，加速公司的恢复，尽快提高增长率。风险：落后竞争对手，可能被竞争对手击垮。已经在自行研发方面投入大笔资金，得不偿失。基本假设MonitoRobotics公司是健康资产假设理由：1.直接竞争对手Bellows&Samson公司想获得对MR公司的控制权2.尼奇认为收购公司能够给典范公司带来突破性的增长收购价格在典范公司的最大承受范围之内假设理由：1.尼奇认为MR公司能够接受一个合理的报价，虽然数目不会小2.典范公司的经营相当健康3.可以利用其他融资渠道决定诺贝尔经济学奖获得者乔治斯蒂格勒认为：没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是完全依靠内部扩张成长起来的。企业如果想做大，收购是一条捷径。并且，MR公司很大可能给典范公司带来战略上的突破。典范机床MonitoRobotics财务风险的规避支付方式：1.股票互换。股票互换是指以股票作为并购的支付方式，并购方增发新股换取被并购企业的旧股。2.债券互换。增加发行并购公司的债券，用以代替目标公司的债券，使目标公司的债务转换到并购公司。3.现金收购。凡不涉及发行新股票或新债券的公司并购都可以被认为是现金收购，包括以票据形式进行的收购。4.杠杆收购。融资方式：1.增发股票2.借债整合风险的规避制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；引入专职的整合人员。企业重组的文化建设根本仍是企业价值观念的统一，因此重组后的企业文化建设，关键是对那些在不同环境下发展起来的企业的各种价值观念做出正确的判断，继承那些优秀的有生命的东西，使之在各个群体的员工内被广泛接受，并融合成一种新的共同的企业精神和价值观。并购后企业已成为一个命运共同体，不应再有你我之分。双方在相互了解与交流的基础上，应加强双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策模式、价值观念等方面的融合，形成更优秀的企业文化。在优势企业并购过程中，劣势企业应主动与优势企业文化进行整合，吸纳优势企业文化的精华，并逐步形成自己的行为规范。文化整合德鲁克曾说过：“收购成功的关键不在于被收购公司能够给收购公司做出什么贡献，而在于收购公司能够给被收购公司做什么贡献。在执行收购前，要关注贡献，而不是协同效应。“感谢您的关注PPT制作：华宇 Department of Marketing，RUC