2022项目建设年度总结_项目部工作总结.docx

20222022 项目建设年度总结项目建设年度总结_ _项目部工作总结项目部工作总结2022 项目建设年度总结.。日月如梭，工作即将步入一个崭新的篇章。此时就可以总结一下自己这一阶段的工作状况。通过回顾，将零星而肤浅的感性认知上升到全面而系统的熟悉上来，在作工作总结时怎么写好自己的工作重点呢？为此，我从网络上为大家细心整理了2022 项目建设年度总结.，欢迎您参考，盼望对您有所助益！一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。20 xx 年以来，自已在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，常常不断地在讨论和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满意工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断依据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延长方案中的科学管理渠道。1、如：XX 住宅楼工程，成人面积 24022，总高度 57.25m，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，为了保工期，针对现场狭窄，四周居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m 一根共 250 根，支出费用 93 万元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期 36 天，节约投资近 46 万余元。深得甲方满足，在粗钢筋连接上，我采纳了 CAbr 变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。在模板支撑工艺上，原方案采纳剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样铺张太大，经讨论我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30%，还节约费用 1.5 万元。2、原模板采纳小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采纳大模板钢木组拼体系支护，削减模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节约抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，削减模板费用的投入，避开因质量通病造成的大量修理费用发生。在架子搭设上，原方案采纳双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本依据建筑物特点我采纳工具式挂架子，即平安，又轻巧，又节约大量资金。二、严格质量管理，争创名牌工程质量第一是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满意业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。2022 以来，我所坚持的措施有：1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其肯定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并帮助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发觉问题准时解决。3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次修理。4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。通过自己在质量管理方面的摸索，个人把握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力气。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开头，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺当创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满足，他们又将后续工程方案交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占据市场做出了肯定的贡献。三、合理支配工序，加快施工速度做为一名项目上的指挥员，自已在注意工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特殊是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产方案管理而延误工期。在工期管理上，我始终坚持：1、加强部位掌握，落实方案支配，自己在日常的生产管理中，对施工部位方案比较清晰，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工方案指导和严细现场的作业支配，严格掌握施工管理节奏，确保施工进度，根据方案去落实。2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺当，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并依据工程进展状况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工阅历告知我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理支配、见缝插针。4、加强责任到人，落实分片包打。根据施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，根据旬保月、月保季、季保年的工作支配，做好层层包方案，落实项目上分片包打。通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。四、严细成本管理，提高工程效益15 年，针对项目成本，自已在平常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支状况进行汇报，做到方案部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成铺张的部位、现象，提前猜测，并制定相应解决措施。把成本管理问题毁灭在萌芽。二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节省挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增加和改革自己的核算意识，不断校正自己的节省措施，在项目内部成本管理上注意节省。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，削减二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特殊是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将连续拼搏，为企业 进展尽最大努力。BA 毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。假如要排列问题还可以说许多许多，在此就不多费笔墨，我们还是来争论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下：1.项目方案的全面性项目方案并不是仅仅在产品开发设计前做一个工作方案，它应当包括从产品概念提出到产品退出市场的全过程。在上图的每一个阶段，都应有 12 个以上的方案段，因此项目方案全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶段方案。全面性的其次个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事，例如在概念阶段需要市场、制造、财务等部门的投入，市场部门的投入能从用户的用度来看产品是否有使用价值和竞争优势;而在测试阶段需要生产部门的投入。全面性的第三个内涵指的是不仅在需要整体的产品开发方案，而且在总体方案下还要制定更加详细的二级、三级方案。项目方案的关键要素:(1)方案的完整性：产品的研发方案是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划;是否包括产品全流程的方案;方案阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障;是否提出明确的资源需求并且资源得到保证;是否进行物流方案的风险分析;是否包括研发方案的过程监控;(2)方案的层次性：是否根据总体规划、分段细化的原则分阶段制定方案;各层次之间的规律关系是否清楚明确;每一项详细的活动是否分解到个人。(3)方案的合理性：产品的研发进度是否符合市场的需求;产品的技术难度和解决状况是否支撑所作的研发方案;资源需求是否合理，并且可以得到保障;关键物料的货期是否影响整个产品的研发方案;分级分层的方案制定是否合理;是否包含了全部开发的模块;与上下、周边方案是否吻合，与周边方案协作点是否明确标注;整个产品研发方案的关键路径是否清楚明白，并且里程碑的设置合理;每个活动是否有启动和结束的标志。2.项目管理的过程与模式方案是项目管理的开头，为了高质量按时完成各阶段的方案，必需对项目工作过程进行管理。它是一个循环管理过程，是一个不断地设定目标、实施目标、分析目标和改进目标的过程。3.项目实施的资源管理资源主要包括人、财、物。资源管理的核心任务就是要配置现有和将来的资源以满意项目的需求。资源管理的主体是人力资源管理。其关键要点是建立项目资源池，以保证项目实施过程中资源调配和管理的便利，项目资源池是动态的，在全公司范围内对员工的专业技能和特进步行分析，并录入到数据库中，当项目过程中需要某一人力资源时，可以在数据库中查找，寻求合适的人才。在资源冲突时，调配资源的原则如下：(1)合理利用时差：HTTp:/遵循向关键产品要时间，向非关键产品要资源的原则，充分利用非关键产品上资源的时差来配置资源。(2)采纳任务承接方式：假如资源池中寻求不到合适人才，采纳将相关的任务打包的方式将相关开发任务分派下去，在产品项目内部支配如期完成开发任务。(3)任务延迟：在资源的确保证不了项目进程时，只能通过时间和成本平衡，延迟项目开发过程。(4)项目管理：对于通过以上方式均解决不了资源问题，只能将一些不是特别重要的项目取消，以释放一些资源满意重点项目的需求。4.项目过程掌握项目过程掌握是项目管理中最难的部分，它包括产品研发的全过程，详细有决策评审点设置、方案修改、项目报告、项目测评等。(1)阶段决策评审点概念决策评审：概念决策评审点需要对产品是否进入方案阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品的市场定位及经济可行性、产品规格的合理性及关键技术解决的可行性、产品选购及制造策略、产品开发综合风险评估等。方案决策评审：方案决策评审点需要对产品是否进入开发阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品方案及预算等。市场决策评审：市场决策评审点通过对市场形势和产品状况的权衡，确定产品进入市场的方案、节奏和策略，以及后续产品方案(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。生命周期决策评审：依据产品的市场和技术进展状况打算产品何时停止销售、停止制造、停止支持等。(2)项目方案滚动项目方案滚动的操作过程：评估项目组方案的延迟，依据标注的协作点通知调整相关方案，推断对项目总方案的影响;评估项目总方案的延迟，要对项目总方案进行修改，向产品方案处申请滚动方案。全部滚动后的方案要与真实工作进度相吻合，并符合方案制定的要素，满意完整性、层次性和合理性的要求;用各层方案的统计测评来牵引方案的执行和滚动。(3)项目例会项目例会的典型会议议程：自上次项目例会以来的主要成就;项目的进度状况;财务状况(实际与方案对比，包括对偏离方案的状况作出清晰的解释);重大问题及行动方案;说明向公司领导要求的特定救济，以及向公司内部任何职能部门要求的特定救济;下阶段的工作方案;特许会议议题(具有紧迫性的议题);打算下次回顾检查会的召开时间。(4)项目的质量掌握制定质量保证方案;基线的设定和严格的规格更改掌握;对开发全过程需求、规格和配置的监控;阶段的技术评审规格和方案评审、概要设计评审、具体设计评审、单元测评评审、样机评审;系统测试、全都性测试及可生产性的验证;(5)项目的总结与过程审计项目经理在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：项目进展整体状况项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法文档完成状况获得阅历及教训其它(6)项目测评根据精确规划，快速实施、质量保证、成本掌握、推出有竞争力的产品与流程执行六个方面设置。测评指标构成：精确规划规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率;快速实施开发方案完成率;质量保证问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度;成本掌握预算正确率、毛利率、销售方案完成率;市场竞争力客户满足度、产品故障率目标完成率、技术支持力度;流程执行主要流程执行符合度。5.项目经理的角色定位及任职条件(1)项目经理定义项目经理：即项目负责人，负责项目的组织、方案、实施及掌握的过程，以保证项目目标的胜利实现，项目经理是项目管理的核心。项目经理与功能部门经理的区分：部门经理是某领域的专家，是直接的技术监督者，主要负责本部门的技术规划、人员培育及管理工作。擅长应用分析的方法解决问题。项目经理应当是一个通才，不肯定是某领域专家，但必需具备全流程的丰富阅历与宽阔的学问背景。擅长运用系统的方法解决问题。(2)项目经理责任：对公司应担当的责任保证项目目标与公司经营目标相全都对公司安排给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用与公司决策层沟通、汇报对项目应担当的责任对项目胜利负责保证项目的整体性对项目组成员应担当的责任供应良好工作环境与氛围绩效考评(3)项目经理权力：对项目进行组织，选择项目组成员的权力制定项目有关决策的权力对项目所获得的资源进行安排的权力项目经理权力大小取决于 2 点：项目在组织中的地位项目的组织结构形式(4)项目经理应具备力量：获得充分资源的力量;组织及组建团队的力量;权衡项目目标的力量;应付危机及解决冲突的力量;谈判及广泛沟通的力量;领导才能及管理技能;技术力量;创业力量。(5)项目经理应具备素养：素养特征：有管理阅历，是一个精明而讲究实际的管理者;有个性魅力，使项目组成员欢乐而有生气;有全流程的丰富的工作阅历;具有制造性思维;具有敏捷性，同时具有组织性和纪律性。性格特征：诚恳、正直、热忱;善解人意;擅长沟通、反应灵敏;自信、有进取心、坚决、坚韧不拔2022 年项目经理转正工作总结敬重的公司各级领导：你们好！首先，感谢您们能给我机会 xx 物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟识了解，通过学习，我熟识了公司项目的整个操作流程。工作中，我始终严格要求自己，仔细准时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，盼望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的关心下全体员工的协作下已工作了 1 个多月，对这段期间的工作汇报如下：一、全面熟识公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热忱，乐观进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。二、订正错误、合理建议：由于前期多种缘由，造成物业管理服务中心工作滞后，特殊是工程修理方面，通过努力逐一处理，充分调查讨论，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜；合理结合农夫安置房物业管理特性；在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。三、规范管理制度、提高项目执行力量：接手 xx 项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发觉存在的问题隐患，准时的讲解学习消退，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度：1装修装饰巡查制度；2保安部周勤务执行制度;3保洁勤务工作流程安排方案；经过初步的规化调整，每个员工的确做到责任到人、奖罚到人；做到培训、考核常常化，有效提高员工专业服务学问与技能。现在本项目员工的服务意识和对客户服务力量有较大进步。经过一过个多月的工作，虽然取得了一些成果，然而，仍存在不足，如别工程修理方面未能完全准时的解决，现尽力逐个协调解决，本人信任在叶总的带领下，在公司领导的支持下，桂林萃岛物业服务中心的工作会更加进步。2022 年项目管理工作总结夯实管理基础 规范管理程序加强过程监控 狠抓项目管理各位领导、各位同仁：大家好！20 xx 年是不平凡的一年，在过去的一年中，*分公司共完成营业额 15375 万元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来*分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。20 xx 年局和公司对*分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发觉了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平常加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾 20 xx 年，产生这些问题的缘由主要有以下几点：1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄20 xx 年*分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、平安意识淡薄。2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出在去年的项目管理综合检查中，*分公司项目得分不尽抱负，有些项目对班组技术交底、平安交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了许多质量问题、平安隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理特别普遍。3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，20 xx 年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信念”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。一、管理规划要有“信念”由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信念，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，详细有以下几方面的规划：1、20 xx 年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于*分公司实际状况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。2、依据管理体系，尽快建立有用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避开工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术平安交底、过程监控、目标考核制度。3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择供应信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价供应牢靠依据。4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员乐观性、主动性、制造性，专心作好工作中的每一个细节。5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与.助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素养过硬、工作力量较强的多面手。在条件允许状况下，实行岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个学问结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。二、过程监控要有“恒心”再好的制度，假如不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。20 xx 年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：1、项目进度、质量、平安、文明施工及 ci 综合检查。检查时间：依据公司项目管理检查考评制度结合*分公司实际状况制定*分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特别状况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。检查范围：总公司项目管理综合检查表特别全面，20 xx年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格根据上述内容、要求对各项目的进度、质量、平安、文明施工及ci、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。针对检查发觉的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改看法不重视，不理睬，整改不彻底，甚至实行完全对抗的态度，项目管理部将实行必要手段对项目部及直接责任人员进行惩罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要赐予表扬和适当嘉奖。2、项目成本监控项目效益是细心策划出来的，项目成本是专心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证制造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋进展，必需要在项目成本管理上下工夫，在项目成本掌握上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本掌握不仅必要而且必需作好，尤其是要作好成本的事前掌握。项目管理部对项目成本掌握要起到“把关、监督、纠偏”作用。第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避开过程“扯皮”现象，规避风险。过去的阅历教训告知我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上打算项目的成败，到目前为止，*分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水公平方面综合评估，从优选用；假如目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采纳发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备选购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避开合同流于形式。以“合作、双赢、进展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺当，避开很多纠纷的出现。其次，督促项目部加强成本掌握方案性在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部依据阶段施工进度编制明细、详细的成本方案，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的详细内容、资源消耗，关心项目部提高成本领前分析、事前掌握的力量。第三、加强成本过程监督，准时实行纠偏措施。1、监督检查合同的交底执行状况，促使项目管理人员熟识合同相关条款，.合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体熟悉，在工作中作到有的放矢，对症下药。2、监督检查项目签证状况，签证是否准时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，对班组的各项罚款是否兑现等等。4、检查材料设备选购方案是否准时完整；材料验收是否仔细、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到训练。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否准时供应。在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要准时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。三、工作指导有“耐心”项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点或许与公司宏观面有抵触或不全都的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、平安、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、平安隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丢失了.效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。20 xx 年项管部将实行一系列措施，关心指导项目部作好质量、平安、ci 掩盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、平安保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。四、奖惩措施要“狠心”领导是暖和的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力特别强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的肯定要准时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。五、管理团队要“齐心”俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队假如没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。20 xx 年在项目管理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目管理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。管理学“木捅”原理告知我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的牢固程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；20 xx 年项目管理不是一句口号，更不会流于形式，20 xx 年项目管理部全体人员将团结全都、脚踏实地，根据公司、分公司既定的工作目标，理清思路，排解干扰，使*分公司项目管理迈向一个新台阶。