房产销售员工激励方案.docx

房产销售员工激励方案 要解决这一问题，首先要从销售人员的有效鼓励入手。总的来说，企业需要依据自身所处实际状况，选择适宜的鼓励手法。 状况一，市场萧条，楼盘品质知名度较弱，缺乏竞争力。需要用人力去翻开市场，行业整体竞争剧烈，表达的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。在这种状况下，高底薪加大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性。 状况二，市场逐步恢复热度，品牌品质开头深入人心，工程开头得到认可，企业的品牌和工程的品质开头影响销售的结果，佣金比例可以开头下调，并且对销售人员的要求逐步提高。 销售人员的考核机制，在房地产市场大环境不景气的前提下，惩处方面应从抓日常治理为主如：案场纪律、接待礼仪、办公环境卫生等方面。工作重点应放在调动销售人员积极性及鼓励销售人员提高业绩方面着手。 鼓励方面主要有以下几点： 1、金钱鼓励 提高销售人员底薪待遇、加大佣金比例可以极大地调动房屋销售人员的积极性和主动性，焕发他们的售楼热忱。（在固有佣金根底上可以增设每月首个开单嘉奖、月销售冠嘉奖、季销冠嘉奖、年销冠嘉奖，嘉奖金额几百至几千不等，以现金形式当场兑现效果更好）对有力量的销售人员可以凭借自己的力量获得高额的酬劳，企业可以凭此吸引来更多的优秀销售人才。销售人员保证稳定丰厚的收获时会对企业产生一种归属感，而这种归属感有利于其长期留在企业工作，形成企业稳定的销售班底。 2、精神鼓励 任何销售人员都盼望得到企业和领导的成认和赞同。对于那些为企业做出突出奉献的销售人员，赐予肯定的荣誉（例如销售人员利用自身的社会关系促进销售的如：组织团购等），这样既能使他本人常常以此鞭策自己，更可以为他人树立典范和奋斗目标。 精神鼓励方面常见的方法有通过会议对得奖人进展公开表扬，以公司的名义颁发荣誉证书，由公司高层领导当面对获奖人表达确定和庆贺等等。从表扬的内容来看，可以不仅仅是销售业绩，也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工，如最正确效劳奖、最正确礼仪奖等等。 3团队鼓励 良好的团队关系，能够增进销售人员之间的协作，能够激发每个员工的士气，从而提高工作效率。召开定期的工作会议和不定期的工程销售会议、工程筹划会议，增加员工的参加感。提倡团队合作，积极进行团队活动，例如体育活动、聚餐等。 总而言之，销售人员的鼓励，即要正确引导销售人员的工作方式方向的同时，又要通过有效的金钱鼓励、精神鼓励、团队鼓励，为留住和激发销售人员潜力打造良好的工作环境。 以上是对当前市场环境下如何鼓励销售人员浅谈，请领导批判指正。 地产公司鼓励方案2023-08-30 10:38 | #2楼 第一章 总 则 第一条 对工程公司进展业绩考核及鼓励的目的 工程公司员工的薪酬包括工资、补贴、工程奖金及福利。对工程公司员工依据工程考核结果发放工程奖金进展嘉奖，以充分调动工程团队工作的积极性，使其努力推动工程按规划顺当实施。 其次条 工程公司奖金提取的前提 在工程当期交房并实现85%及以上销售的状况下，依据工程考核结果进展发放（分期开发的状况下每期分别计算）。 第三条 工程公司总奖金额度的计算 工程公司奖金额度=工程税前利润×嘉奖系数×考核系数 第四条 适用范围 本鼓励方法适用于工程公司全体人员，但不包含营销人员。 其次章 工程公司奖金额度确实定 第五条 工程量法 （一）总述 工程量法即依据完成的工程量，如建安投资额或建筑面积，结合工程详细状况及考核状况，乘以肯定系数提取奖金额度，适用于持有型开发工程的鼓励。 （二）奖金总额度确实定 工程公司总奖金额度=目标建安本钱（调整后）×嘉奖系数×考核系数 或 =工程总建筑面积×嘉奖因子×考核系数 注：目标投资额为调整后的目标投资额，实际投资超出调整后的目标本钱的局部不计入奖金提取的基数。 内部文件，留意保密 2 （三）嘉奖系数（嘉奖因子） 依据工程量法确定的嘉奖系数可取1.25%，依据工程的详细状况进展调整。 第六条 税前利润法 （一）总述 利润法即依据工程最终实现的税前利润，结合工程详细状况及工程公司考核状况，提取肯定比例奖金额度，适用于销售型开发工程的鼓励。 （二）奖金总额度确实定 工程公司总奖金额度=工程税前利润×嘉奖系数×考核系数 工程税前利润：工程结算后实际完成的税前利润总额（所得税及土地增值税清算前利润）； （三）嘉奖系数 嘉奖系数一般可取2%，但各工程要依据工程的详细状况，包括工程目标税前利润率、工程规模、治理简单性、工程周期等因素的不同，进展调整。 第七条 工程税前利润提取基数的调整 为剔除重大市场因素对工程利润的影响，对作为提取基数的工程税前利润要进展调整，以充分反响工程公司努力的真实成果，保证鼓励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要方法是剔除土地价格变动对开发工程利润的影响。 提成基数实际税前利润（土地调整后价格土地实际本钱） 有两种详细的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。 地价参考法即在工程销售期间，在条件允许的状况下，参考工程四周地域的地价拍卖状况对目标利润进展调整。土地估量法是在工程接近完毕时，聘请专业的土地评估机构对工程土地价格进展评估。 上述两种方法可依据详细状况进展选用，在周边有类似工程用地拍卖的状况下，应优先选用地价参考法。 内部文件，留意保密 3 第三章 业绩考核 第八条 工程公司业绩考核的周期 对工程公司的业绩考核包括季度考核及工程终期业绩考核（分期开发的工程每期完毕后进展终期考核）。工程公司工程终期业绩考核的结果确定工程公司的考核系数，从而影响工程公司的总奖金额度。工程公司季度考核打算工程公司半年度及年终奖金的发放。 第九条 业绩考核指标 1工程终期业绩考核指标 2工程季度业绩考核指标 工程半年度业绩考核指标为工程进度规划完成状况。 第十条 考核系数 依据工程公司终期业绩考核结果，确定工程公司的绩效考核系数，此系数影响工程公司总奖金额度。 第十一条 部门及人员的绩效考核 工程公司各部门及人员的绩效考核参见永泰地产绩效治理制度。 第四章 工程公司奖金的发放 第十二条 工程公司奖金额度的安排 （一）安排的原则 工程公司的工程奖金对工程公司全体人员（不包括营销人员）进展安排，但安排中应考虑各岗位对工程公司奉献的大小，依据岗位价值确定的奖金系数进展安排。 （二）工程公司高管的奖金安排比例 工程公司高层治理人员（包括工程公司总经理、副总经理、总经理助理）的奖金安排比例为0.3-0.45（一般2名高管可取0.32，3名高管取0.4），由北京公司绩效委员会确定。 高层奖金额度=工程公司奖金额度×高层奖金比例 员工奖金额度=工程公司奖金额度×（1-高层奖金比例） （三）工程公司高层治理人员奖金额度的计算 总经理（副总经理、总经理助理）奖金额度= 高层奖金额度×高层个人奖金系数×在任时间/ 总经理（副总、总助）奖金系数×在任时间 工程高层治理人员的个人奖金悉数反响了高层治理人员对工程奉献度的不同，总经理为1.0，副总经理为0.6，总经理助理为0.4； 绩效系数反响了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见绩效系数表； 在任时间为实际在工程任职时间。 （四）工程公司员工（含部门经理）奖金额度的计算 员工奖金额度= 全体员工奖金额度×员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×考核系数×在任时间/ 员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×考核系数×在任时间 员工个人奖金调整系数，依据各岗位的对工程公司的奉献度的不同而确定，详见工程公司员工奖金调整系数表； 绩效系数见绩效系数表； 在任时间为实际在工程任职时间。 第十三条 工程公司奖金发放的时间 工程公司的工程奖金额度及个人奖金原则上在每期开发工程交房且结算后，按上述规定确定并发放，工程公司可依据工程详细状况，提取肯定比例的奖金在半年或年度预发，该额度不得超过工程奖金总额度的20%，并从相应的工程奖金额度中扣除。 为保证工程质量，工程人员的工程奖金将预留肯定比例作为工程质保金，在交房后的2年内发放。质保期内若工程没有消失重大质量问题，客户对房屋质量投诉率低于15%的状况下，该期工程质保金全额发放。 工程公司人员奖金发放时间表 第十四条 工程公司奖金发放的审批 工程公司总奖金额度的提取及高管奖金的发放由北京公司绩效委员会批准，工程公司其他人员奖金的发放由工程公司总经理确定。 第五章 附则 (一) (二) 本制度修订权在永泰地产绩效治理委员会，解释权在人力资源部。 本制度自公布之日起正式执行。 附表1：工程公司个人奖金调整系数表 工程公司个人奖金调整系数是在个人根本月薪的根底上对奖金安排比例的调整，反映了各岗位对工程奉献度的不同。 个人奖金额度=总奖金额度×个人根本月薪×奖金调整系数/个人根本月薪×奖金调整系数 附表2：绩效系数表 如何鼓励房产企业销售人员2023-08-30 13:53 | #3楼 我们的销售人员流失率总是特别高，而且往往流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”。 我们的销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事。而且总觉得干的多，拿的少。 我们的许多销售人员积极性不强，不情愿多做，不求吃好，只求吃饱。 我们的销售人员总是找各种各样的理由为自己开脱责任，“这个规划根本不切实际”“这事不是我干的”。 我们的销售人员之间抢单、卖单、转单、炒单时有发生。 这些问题，在房地产企业几乎成了共性。虽然没有作过特地的统计，依据多年的询问阅历，房地产行业销售人员的平均年流淌率保守估量不会低于30%。销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线，因此，如何打造一只在“战时”来之能战，战之能胜，具有很强作战力量，同时在“闲时”不会扰民，更不会随便“变节”的销售团队?这是几乎全部的房地产企业都特别关注的问题。 要解决这一问题，首先要从销售人员的有效鼓励入手。 打土豪，分田地，如何分?销售人员如何鼓励?大局部人首先想到的是金钱。世人攘攘，皆为利往。但是，我们看到，许多企业钱也花了，但是由于过于依靠物质鼓励，反而导致销售人员只追求短期利益，消失抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。 从经济鼓励的角度来看，总的来说，房地产企业会经受以下三个阶段，企业需要依据自身所处阶段和实际状况，选择适宜的经济鼓励手法。 阶段一，市场不成熟阶段。楼盘品质意识较弱，缺乏共性。或者市场化开发程度严峻缺乏，或者供大于求。市场占有份额不匀称，需要用人去翻开市场，行业整体竞争特点混乱，表达的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。在这种状况下，大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性，所以，在销售人员的薪酬设计上多以“低底薪+高佣金”为典型。 阶段二，市场逐步标准阶段。有实力的开发商开头涌现，品牌品质的概念开头深入人心，好的工程开头得到认可，消费者的成熟度也在提高，市场渐渐转向买方市场。于是，企业的品牌和工程的品质开头影响销售的结果，佣金比例开头下调，对销售人员的要求逐步提高，根本工资有所提升。 阶段三，市场完全标准和品牌化阶段。房地产开发形成垄断，各具特色，消费者也相对的理性和成熟，地产行业进入稳定和成熟期，销售在价值链环节的重要性大大递减。竞争将主要集中在品牌、前端定位和整体筹划等方面，行业整体利润处于社会全行业平均利润水平。对于销售环节的定位开头消失差异，要么是全能型的人才，要么是整体优势环节中密不行分的一局部。在这一时期，房地产企业对销售人员更倾向于“高底薪+相对低的佣金”或者直接采纳相对固定的年薪制。目前，国外一些成熟企业以采纳“高底薪+低佣金”者居多。 在这三个阶段中，最值得大家留意的是两种典型的薪酬鼓励方式：“低底薪+高佣金”和“高底薪+低佣金”。现阶段，很多房地产企业在这两种方式之间忽左忽右，迟疑不定。要理清对于特定的房地产企业，对销售人员究竟应当采纳怎样的薪酬鼓励手段，需要先认清这两种方式各自的优劣势。 总的来说，目前对于大局部房地产企业而言，由于行业成熟度和企业品牌影响力缺乏，建议对销售团队采纳佣金制为主，同时，为了吸引和留住核心团队，对于这局部人才可以采纳高底薪低提成或固定年薪制。 无论是采纳高佣金制还是高底薪，甚至采纳固定年薪，最关键的还是怎样科学合理的去评估销售人员在房地产全程营销过程中的劳动价值。 正略钧策曾经为国内某闻名房地产集团企业供应销售团队鼓励方面的治理询问。在这家企业，除了面临着我们在本文一开头提到的诸多问题之外，还面临着，销售人员冗员多，人均销售业绩低，整体素养和学历水平偏低，这一点在地市级的工程公司表现得尤其突出，无法适应集团长期进展需要等问题。基于这些病症，正略钧策从以下几个方面提出了综合的解决方案： 首先，建立和完善全面绩效考评体系。转变原来只看销售额的单一评价标准，从回款、销售额、行为标准、客户接待和维护、团队业绩等各个方面对于置业参谋的业绩进展全面评价。以此考核结果为根底，打算销售人员的奖金额。以解决销售人员纯粹为了提高个人销售收入而欺瞒顾客、虚假承诺、争夺客户等问题。 其次，确保存住核心销售人才。在对一般销售人员的薪酬设计上，为了提升鼓励效果，仍旧采纳了相对高的奖金比例。但同时，正略钧策设计了多重鼓励方式，销售人员按级别凹凸拿不同的底薪，旨在提高销售人员的业务水平，以及鼓励和留住核心销售人才。除了薪酬上的鼓励之外，还从聘请、培训、沟通、业绩反应、嘉奖和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的体系，建立对于企业的认同感和忠诚度，避开过度流淌。 再次，建立人员的合理更新和调整机制。针对现有销售人员的整体素养和学历水平不高，在销售人员中长期规划的根底上，进展有规划的聘请、培训和人员更新工作。 如何培育能吸引和留住良禽的吉木良禽择木而居。什么样的吉木能够吸引和留住良禽?除了经济上的鼓励，公司的环境和气氛。也是吸引和留住优秀销售团队的重要因素。包括对销售团队的精神鼓励、进展鼓励和团队鼓励。 一、精神鼓励 俗话说，树活一张皮，人活一口气。任何房地产销售人员都盼望得到企业和社会的成认和赞同。这一点，仅仅从对房地产销售人员称谓的调整上也可见端倪。过去，我们习惯于将销售人员称谓“售楼小姐”、“售楼先生”，现在，我们的销售人员更情愿被称作“置业参谋”。 对于那些为社会或企业做出突出奉献的销售人员，赐予肯定的荣誉，这既能使他本人常常以此鞭策自己，更可以为他人树立典范和奋斗目标。 2023年，三里屯SOHO逆势开盘之前，SOHO中国给销售部门的任务是要超过10亿元人民币，假如到达15亿元人民币，在目前低迷的市场气氛下就是一个奇迹。潘石屹(博客)在给销售人员开盘前的发动会上讲， 假如到达20亿元人民币的销售额，就送大家去欧洲度假。结果，开盘的销售到达了52亿人民币。老潘事后感动地说，我真不知道要把他们送到什么地方去度假才适宜。 除了旅游嘉奖，精神鼓励方面常见的措施还有通过会议对得奖人进展公开表扬，通过发放到全体员工手中的正式公文进展表扬，以公司的名义颁发荣誉证书，由公司高层领导当面对获奖人表达确定和庆贺等等。从表扬的内容来看，可以不仅仅是销售业绩，也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工，如最具人格魅力奖(精神风貌好、气质好、学习精神强)、最正确效劳奖(对客户效劳态度好，效劳质量优秀)、最正确礼仪奖(礼仪态度得体)等等。 二、进展鼓励 在大多数销售人员眼中，房地产销售是吃“青春饭”的。个人职业进展问题始终以来就困扰着很多销售人员。在前文提到的这家房地产集团企业，正略钧策为其特地设计了销售人员的多条进展通道。如销售专业线：置业参谋-中级置业参谋-高级置业参谋-首席置业参谋;营销专业线：中级置业参谋-筹划师-中级筹划师-高级筹划师-首席筹划师;治理综合线：高级置业参谋-销售主管-销售经理-营销总监等等。打通了置业参谋的多条进展通道。 其中，一般置业参谋拥有2年及以上房地产行业销售工作阅历，同时在最近1年年度考核综合评分在良好及以上，可以晋升为中级置业参谋。中级置业参谋除了传统的现场销售工作之外，将参加销售案场治理，对营销调研、跟踪竞争楼盘等工作给出专业建议，并参加调研报告的编写和营销推广活动。以培育置业参谋除了销售之外的营销筹划和治理技能。 中级置业参谋假如连续2年年度考核综合评分为良好或1年年度考核综合评分为优秀，将结合个人进展意愿走向高级置业参谋岗位，或专业筹划岗位，或销售治理岗位。作为销售专业线的核心岗位，首席置业参谋将负责讨论市场上领先的销售案例并进展总结推广，培育业务骨干，定期组织销售培训;指导并审核销售调研报告的编写和竞争楼盘调查的方向和思路;参加公司工程产品定位;参加专业人员聘请。 假如中级置业参谋有意向筹划方向进展，公司将向其供应更多的市场调查和讨论、参加制定各类营销筹划方案的时机。在积存了2年及以上营销筹划或品牌治理工作阅历，在公司年度考核综合评分中获得2次良好或1次优秀之后，将可能晋升为中级筹划师。中级筹划师将负责指导市场讨论报告的编写和市场调查的方向和思路，在工程产品定位、价格策略、筹划推广方案中提出专业建议。首席筹划师作为营销专业线的最高代表，将致力于讨论市场上领先的营销理念、经典营销筹划、推广案例并进展总结推广，并定期进展营销培训;指导并审核市场讨论报告的编写和市场调查的方向和思路;参加工程产品定位、价格策略等重大决策;对筹划方案和品牌推广方案等营销方案进展专业把关等。 除了专业的销售和营销线，中级置业参谋还可以向治理线进展。销售主管和销售经理将更加强调其在销售团队治理方面的技巧，并最终可能走向营销总监以及更高的治理岗位。 三、团队鼓励 人们通常认为房地产销售人员是喜爱单打独斗的人。但是，事实上，许多销售人员跳槽的重要缘由是不喜爱自己所处的团队或不能够很好的融入。笔者曾经遇到这样一个案例。某家房地产公司曾经有一位个人魅力特别强的营销副总X，在他独立门户离开之后，营销副总换了一个又一个，有从当地其他公司高薪聘请的营销高手，(世界财经报道)有从外地聘请的全国房地产行业营销领域的风云人物，有在本公司脉络深广的元老人物，甚至董事长自己也曾直接上手接收营销团队，但是，五年过 去了，营销队伍好像仍旧一蹶不振。如今的营销队伍早已更新换代，但是，那些甚至没有见过X的员工，也在一代一代“传奇”着五年前的一些故事。最受大家津津乐道的是X总领导下的营销团队的亲切、融洽、和谐的团队气氛和坚韧的战斗力。 良好的团队关系，能够激发每个员工的士气，从而提高工作效率。有鉴于此，正略钧策建议新上任的营销总监通过如下手段在强化团队鼓励方面下工夫： - 召开定期的工作会议和和不定期的工程销售会议、工程筹划会议，增加员工的参加感。 - 有意识地利用不同房地产楼盘销售团队之间的良性竞争来加强团队合作。 - 积极进行团队活动，例如球赛，野餐等，包括员工的婚丧嫁娶、生日等，都是进行团队活动的好时机。 - 宣传 “团队合作”，让团队合作成为实现房地产楼盘销售愿景的重要条件和销售人员个人业绩的重要评估标准。 - 在销售人员鼓励上，建立首先以团队为单位进展嘉奖的鼓励机制。 经过半年的调整，整个营销团队爆发出多年不见的勃勃生气。过去已经离开的局部筹划和销售人员又再度回到这个团队。 总而言之，销售人员的鼓励，需要软硬两手抓。一方面要在打土豪的同时作好分田地的“硬”工作，正确引导销售人员的工作方向。同时，通过有效的精神鼓励、进展鼓励、团队鼓励，为留住和进展销售人员打造良好的“软”环境。 【房产销售员工鼓励方案】