流程管理学习报告--铸造公司.ppt

明确任务明确任务 抽丝剥茧抽丝剥茧 提升管理提升管理流程管理心得体会流程管理心得体会 铸造公司 郑赟嘉n一、流程所解决的缝隙问题一、流程所解决的缝隙问题n二、分类分级思想的应用二、分类分级思想的应用 n三、流程的局限性三、流程的局限性 n四、流程推行的障碍四、流程推行的障碍 兰石集团_流程管理工程_学习总结 n 一、流程所解决的缝隙问题一、流程所解决的缝隙问题案例分解：生产一线技术标准的落实问题：生产一线技术标准的落实问题：07110711上、下传动轴承座探伤面确认。上、下传动轴承座探伤面确认。兰石集团_流程管理工程_学习总结 查找技术标准落实操作指令施工确认探伤面打磨7h3hnOPTOPT原那么指出：原那么指出：“瓶颈上一个小时的损失那么是整个系统的一个小时瓶颈上一个小时的损失那么是整个系统的一个小时的的 n 损失、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产损失、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产 n 销率。销率。n对此，瓶颈必需保持对此，瓶颈必需保持100100的的“利用，尽量增大其产出，为此对瓶利用，尽量增大其产出，为此对瓶 颈还应采取特别的保护措施、缓冲环节、增大瓶颈物流，不使其因管理颈还应采取特别的保护措施、缓冲环节、增大瓶颈物流，不使其因管理不善而中断或等工不善而中断或等工 ；n以此而产生的效果，不仅节约的是生产运营环节的时间本钱，还可以以此而产生的效果，不仅节约的是生产运营环节的时间本钱，还可以提高产销率，缩短交货期以提升客户对供方的信任度，尤其对于我们面提高产销率，缩短交货期以提升客户对供方的信任度，尤其对于我们面临的多品种小批量的产品尤为重要；临的多品种小批量的产品尤为重要；n回归认识流程以任务为导向，以业务性质来分类，流程重点不全回归认识流程以任务为导向，以业务性质来分类，流程重点不全在核心生产问题，而是缝隙问题在核心生产问题，而是缝隙问题 。兰石集团_流程管理工程_学习总结 n流程梳理过程中，参谋老师所用到的一个核心的思想工具，他们对自身所陌生的行业生产管理环节，之所以能很快分门别类，逐步帮助我们抽丝剥茧，分清脉路，正是分类分级的思想方法；n比方我们前期拟定的“单件价收购制，正因为面对一个新的运作方式，大家将所有问题平铺出来本钱考核，生产进度，质量控制，技术准备，将不同纬度的信息堆积到一起，从垂直职能部门切入，问题独立化，不能系统的串接，而产生一定障碍。n 二、分类分级思想的应用二、分类分级思想的应用 兰石集团_流程管理工程_学习总结 n因此流程教给我们的是一种处理问题的方法论，对流程思想概念的认识和理解要比作图本身更重要，而且需要经过大量实践和案例去反复消化流程的思想方法，逐步深入体会流程思路。兰石集团_流程管理工程_学习总结 质检部质检部技术部技术部生产部生产部财务部财务部经销部经销部物供部物供部部门墙部门墙部门墙部门墙 价值链价值链价值链价值链 n针对铸造公司目前“后道出产难，发货不及时的问题，在流程梳理过程中，却引出了许多管理问题和漏洞流程不涉及综合管理，流程梳理过程帮我们起到了很好的诊断作用；n诊断的结果表示：各个环节隐蔽问题在后序生产中的集中显化，在流程搭接各个业务缝隙及核心业务时缺少各种管理手段及措施，如绩效管理、准时制生产、技术能力、信息平台等；n流程管理可平衡效绩和效率，流程最终为执行做准备，流程本质要务实时态性、合理性，某些时候并非执行力度不够，而是方案本身不可控，所以不能落实。n 三、流程的局限性三、流程的局限性 兰石集团_流程管理工程_学习总结 执行力方案执行力方案+工具工具+流程流程+推进时间推进时间+流程控制流程控制 兰石集团_流程管理工程_学习总结 u 流程落地后的控制：流程落地后的控制：“动态流程清单动态流程清单n 信息小组的初拟任务方案：信息小组的初拟任务方案：?流程清单流程清单?、?兰石流程执行推动管控表兰石流程执行推动管控表?、n?流程执行记录分析表流程执行记录分析表?。某流程的定量绩效指标是什么？目标值做到多少？实际做到多少？过去一段时间统计下来这些指标的平均值和方差如何？为什么距离目标值在平均值上有落差？或者是平均值达标但是在方差上表达出很大波动？对这个流程的改进提升方案是什么？n 流程的名称真正进入各级经理的日常工作语言，进入了实际业务流程的名称真正进入各级经理的日常工作语言，进入了实际业务 n 改进的改进的PDCAPDCA动态循环，使流程清单脱离纸面上的动态循环，使流程清单脱离纸面上的“静态清单。静态清单。原始数据的原始数据的完整性收集完整性收集信息的处理，逐信息的处理，逐步到达标准化步到达标准化基于基于IT IT的岗位标的岗位标准化工具适应准化工具适应信息平台的建立，信息平台的建立，信息中心的高效运行信息中心的高效运行2021年年7月月 2021年年4月月 2021年年12月月 2021年年3月月n流程图讨论审核过程中面对的问题：流程图讨论审核过程中面对的问题：n 各部门反映的各自为阵情况，个人推诿自保意识；各部门反映的各自为阵情况，个人推诿自保意识；n 各个层面的很多员工提及流程工程要进行到什么时候？流程各个层面的很多员工提及流程工程要进行到什么时候？流程图是否已画完？图是否已画完？n原因及对策探讨：原因及对策探讨：n对流程这个新管理理念不熟识，需要不断进行渐进式宣贯学习，建对流程这个新管理理念不熟识，需要不断进行渐进式宣贯学习，建立流程动态运作的立流程动态运作的“两级会议，一级是流程经理对高层汇报，一两级会议，一级是流程经理对高层汇报，一级是流程日常维护和优化小组对流程经理汇报；级是流程日常维护和优化小组对流程经理汇报；n实施前预热，实施后经营分析会的有价推动流程管理不仅仅是个实施前预热，实施后经营分析会的有价推动流程管理不仅仅是个工程，而是看做一个体系，将成为日常的持续管理；工程，而是看做一个体系，将成为日常的持续管理；n 四、流程推行的障碍和问题四、流程推行的障碍和问题兰石集团_流程管理工程_学习总结 推行过程中可能出现的严重问题：企业的相关人员是不是真正认可流程管理的的价值；或多或少表现出一定轻蔑、抵触情绪，对管理层缺乏信任；人们常常都有一种惰性，是否愿意选择这样一种艰苦的流程标准化的工作；各级的经理是不是有真正的决心和能力，把执行工作落实到位；公司有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具；由于流程管理不是营运性，或类似营销工程，不能立即看得见显性效益，因此如何提升各中层管理者及一线生产人员的责任心，对管理层的信任度和忠诚度成为一个棘手问题。兰石集团_流程管理工程_学习总结 n 总结总结兰石集团_流程管理工程_学习总结 在企业越来越注重苦练内功软实力的时代，流程管理的价值将更加凸显；通过四个月来从流程梳理过程到流程的逐步落地，发现存在下边几个方面值得我们学习特别是新入厂的年轻人：一。善于改变，沉着应对，开创思维。流程分类分级思想不局限于流程，而且在日常工作生活中的应用，对思路的梳理，问题的刺激，从不同的角度和价值去剖析问题；二。不断扩充知识面，谦虚学习，提升综合能力。比方对于流程管理过程中可能随时需要的统计学知识、计算机操作、沟通能力、专业管理程序等专业知识的挖掘，到达触类旁通。谢谢大家谢谢大家 共同分享共同分享20212021年年7 7月月2020日日胜那么举杯相庆 败那么全力以赴