人力资源师培训考试大纲、考情分析、重点总结及基础知识.doc

?人力资源管理<>?专业考试大纲 一,人力资源管理<>概述 1.人力资源管理<> 2.人力资源策略效力的评价 二,人力资源战略的经济与心理分析 1.经济分析 2.心理分析 三,工作分析与工作设计 1.工作分析概述 2.工作分析的实用技术 3.工作分析的实施 4.工作设计 四,人力资源规划 1.人力资源规划的定义,意义,以及人力资源规划的目标 2.人力资源规划的动态性及其表达,人力资源规划运作的具体步骤 3.人力需求预测中需要考虑的预测因素,预测的程序和各种技术方法,人力资源规划与制定战略规划,经营规划,编制预算之间的关系. 五,人员招聘 1.招聘方案与渠道 2.人员筛选技术 3.内部招聘和内部劳动力市场 六,绩效考核 1.绩效考核概述 2.绩效考核的方法 3.绩效考核的反响面谈 七,薪酬福利 1.薪酬概述 2.薪资设定的步骤 3.管理人员和专业人员的薪酬 4.其他薪酬形式 5.薪资保密和薪资压缩 八,人力资源培训与开发 1.人力资源开发概述 2.人力资源培训开发决策分析 3.人力资源培训开发程序 4.人力资源培训开发技术 九,员工关系管理 1.概述 2.员工职位变动与职业管理 3.劳动纪律与奖惩 十,劳动和社会保险法律体系 1.劳动法律体系 2.社会保险法律体系 十一,劳动合同和集体合同 1.劳动合同概述 2.劳动合同的订立和法律效力 3.劳动合同的变更,解除,续订与终止 4.劳动合同的履行和法律责任 5.集体合同 十二,劳动争议 1.劳动争议处理概述 2.劳动争议调解 3.劳动争议仲裁 4.劳动争议诉讼 5.集体劳动争议的处理 十三,职业培训 1.职业培训的概念和立法原那么 2.职业培训的主要形式 3.职业技能鉴定和职业资格证书制度 十四,社会保险 1.养老保险 2.医疗保险 3.失业保险 4.工伤保险 5.生育保险 十五,劳动保障监察和法律责任 1.劳动保障监察 2.法律责任 十六,人事行政法根底知 1.人事行政法的概念 2.人事行政法律关系 十七,事业单位人事管理 1.事业单位人事制度改革 2.事业单位工作人员的考核制度 3.事业单位工作人员的辞职制度 4.事业单位辞退制度 十八,专业技术人员职称制度 1.专业技术职务聘任制 2.专业技术任职资格 3.专业技术人员执业资格制度 人力资源师三级考试历年真题详情分析2021年11月考试参考一、人力资源规划2003年5月关于工作岗位分析与设计内容的简答题 10分2003年8月关于人力资源规划的步骤简答题 10分2004年6月关于人力资源管理本钱种类及含义简答题 12分2004年11月关于人力资源规划采集信息方法的简答题 10分2005年5月关于人力资源规划类别及含义的简答题 11分2006年5月关于人力资源管理费用工程及编制费用预算程序的综合题 20分2007年5月关于设计工作说明书的设计题 22分2007年11月关于劳动定员计算题 15分2021年5月关于工作岗位分析程序中准备阶段的内容简答题 10分2021年5月关于人工本钱测算的计算题 20分2021年11月关于说明工作岗位调查设计方案的构成15分2021年5月关于工作岗位分析2021年11月劳动定员方面的计算题核定用人数量的方法2021年5月岗位标准的主要内容历年来在这个环节很少有相关的考题二、招聘配置2003年5月有关设计员工招聘申请表的方案设计题 20分2003年8月关于组织一次人才市场招聘会的准备工作、审查申请表及面试方面的案例分析题 20分2003年11月关于招聘中如何甄别简历及在面试中如何获取真实信息的技巧问题的案例分析题 18分2004年6月关于录用决策标准及计算录用结果的计算分析题 20分2004年11月关于心理测试的概念、具体内容及实施时应注意的问题的综合题 20分2005年5月关于招聘本钱效益分析的计算题 20分2005年11月关于招聘本钱效益分析的计算题 22分2006年5月关于设计招聘申请表的方案设计题 20分2007年5月关于员工配置中匈牙利法应用的计算题 20分2021年5月关于情景模拟法中无领导小组讨论应用方法的简答题 10分2021年5月简要说明老五外派工作的根本程序 2021年11月参加人才市场召开的招聘会要做哪些准备，在审查申请表的时候应该注意哪些问题2021年5月企业劳动定员的管理2021年11月校园招聘应该应该注意的问题及用工单位和大学生签订合同应该注意的事项2021年5月员工录用决策的补偿式方法三、培训与开发2003年5月关于培训组织与实施的案例分析题 20分2003年8月计算学员培训后的投资回报率计算题 15分2003年11月2004年6月关于设计培训制度的方案设计题 20分2004年11月关于设计企业员工入职培训制度的方案设计题 20分2005年5月关于培训管理及培训规划的综合题 20分2005年11月关于设计入职教育培训方案的方案设计题 20分2006年5月关于利用资源模型计算培训本钱的方法和意义 20分2007年5月关于选择适宜培训方法的案例分析题 18分2007年11月关于设计培训课程评估表的方案设计题 25分2021年5月关于培训规划的案例分析题 20分2021年11月怎么安排培训的工程如何去管理20分2021年5月培训方法的选择20分2021年11月交叉培训的优势2021年5月入职培训制度的起草可能的题型有简答题和计算题，特别注意企业培训制度、培训方法的选择四、绩效管理助理人力资源第四章2003年5月关于采用成比照拟法的计算题 12分2003年5月关于选择绩效考评方法的案例分析题 20分2003年8月关于销售人员考评应注意哪些问题的简答题 10分2003年11月关于对管理人员考评的步骤和方法简答题 12分2004年6月关于绩效考评中信度与效度的概念和相互关系简答题 8分2004年11月关于区分绩效管理与绩效考评的区别简答题 10分2005年5月关于绩效考评方法的合理选择及实施的综合题 20分2005年11月关于绩效管理制度根本内容的简答题 12分2006年5月关于员工考评程序的简答题 10分2007年5月关于绩效管理中可能出现的矛盾类型及化解方法的简答题 12分2007年11月关于绩效管理流程中考评阶段的组织实施简答题 10分2021年5月关于绩效考评方法按效标分级分类及观察量表法的应用 20分2021年11月强制分布法的应用及其优点和缺乏。2021年5月行为导向型客观考评方法20分五、薪酬管理2003年5月关于福利总额预算的计算题 10分2003年8月关于薪酬制度设计方面的方案设计题 25分2003年11月关于薪酬调查、确定人员工资水平方面的计算题 22分2004年6月关于薪酬制度调整方面的综合题 20分2004年11月关于住房公积金计算方法的计算题 20分2005年5月关于公司奖金调整方案设计分配方法的方案设计题 20分2005年11月关于制定合理薪酬管理制度的案例分析题 36分2006年5月关于薪酬调查过程中应收集哪些信息影响因素信息的综合题 40分2007年5月简述影响企业员工工资水平的主要原因 12分2021年11月人工本钱费用计算科目列支2021年5月人工本钱计算2021年11月常用工资管理制度制定的步骤哦岗位工资、能力工资和奖金的制定程序2021年5月设计企业薪酬管理制度特别注意制定员工薪酬薪酬管理的原那么，如何设计合理的薪酬管理制度，如何设计奖金分配方案等问题六、劳动关系管理2003年5月关于订立集体劳动合同的程序简答题 10分2003年8月关于试用期间双方不能就岗位调整问题达成一致的处理方法案例分析题 20分2003年11月关于对违反劳动纪律员工解除劳动合同的法律规定案例分析题 18分2004年6月关于工伤待遇的法律规定的综合题 20分2004年11月关于劳动合同到期续订劳动合同的法律规定的综合题 20分2005年5月关于企业劳动关系制度的含义及特点的简答题 9分2005年11月关于工资支付方面的案例分析体 18分2006年5月关于劳动合同的概念及特点的简答题 10分2007年5月关于劳动平安卫生管理的案例分析题 15分2007年11月关于劳动关系调整方式的简答题 15分2021年5月关于集体劳动合同法律规定的案例分析题 20分2021年11月劳动法对确定和调查最低工资标准应考虑的因素做了哪些原那么性的规定15分2021年5月说明员工满意度调查的根本步骤 2021年11月签订集体合同的程序2021年5月一至四级的工伤致残待遇本章涉及到多种法规，原点较多，分值比重大，可能的题型有案例、简答、方案设计。第一章 人力资源规划1、人力资源规划指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。2、人力资源规划的内容：5个1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体开展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体方案的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工本钱、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3、工作岗位分析 ：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。工作岗位分析的内容：1完成调查取得相关信息的根底上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比拟、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3工作岗位分析最终制定出工作说明书、岗位标准等人事文件。形成两种书面文件4、工作岗位分析的作用：1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3工作岗位分析是企业单位改良工作设计、优化劳动环境的必要条件。4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5工作岗位分析是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5、工作岗位分析信息主要来源：1书面材料2任职者报告3同事的报告4直接的观察6、工作岗位分析的程序：一准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种根本数据和资料。2、设计岗位调查方案。1明确岗位调查的目的。2确定调查的对象和单位。3确定调查工程。4确定调查表格和填写说明。5确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对假设干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。二调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。7、岗位标准即劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 岗位标准的主要内容 1岗位劳动规那么-时间标准、组织标准、岗位规那么、协作规那么、行为规那么 2定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准3岗位培训标准4岗位员工标准8、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书9、工作说明书的内容重点1.根本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间*8资历9.身体条件*10.心理品质要求*11.专业知识和技能要求*12.绩效考评*10、岗位标准和工作说明书区别：1所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事和“物为中心，而岗位标准所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的根底上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要答复“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？3具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原那么的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位标准一般由企业职能部门按企业标准化原那么，统一制定并发布执行的。11、工作岗位设计的原那么： 1明确任务目标的原那么。2合理分工协作的原那么。3责权利相对应的原那么。12、改良岗位设计的根本内容：1岗位工作扩大化与丰富化。横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作：将经营管理人员的局部职能转由生产者承当，工作范围沿组织形式的方向。工作丰富化的五项要求：1任务多样化2明确任务意义3任务的整体性4赋予必要自主权5注重信息沟通与反响2工作的满负荷3岗位的工时制度4劳动环境的优化：影响劳动环境的物质因素动作地组织、照明与色彩、设备操纵影响劳动环境的自然因素13、工作岗位设计的方法：一传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。二现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。三其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所说明的根本理论和根本方法。14、企业定员含义：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是劳动定额的重要开展形式15、企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。16、企业定员的原那么：一定员必须以企业生产经营目标为依据。二定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；根本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及根本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。四要做到人尽其才，人事相宜。五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。六定员标准应适时修订。17、企业定员的根本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内方案工作任务总量 / 某类人员工作劳动效率1按劳动效率定员：定员人数=方案期生产任务总量/工人劳动效率X出勤率2按设备定员：定员人数=需要开动设备台数X每台设备开动班次/工人看管定额X出勤率3按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间-个人需要休息宽放时间工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准百分比5按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。18、定员标准的概念：定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定19、企业定员标准的分级分类一企业定员标准的分级国家劳动定员标准行为劳动定员标准3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准二劳动定员标准的分类：按定员标准的综合程度，可区分为；单项定员标准，亦称详细定员标准综合定员标准，亦称概略定员标准按定员标准的具体形式，可区分为；效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准20、编制定员标准的原那么：一定员标准水平要科学，先进，合理二依据要科学三方法要先进四计算要统一五形式要简化六内容要协调21、定员标准的总体编排。概述这一局部应有封面，目次，前言，首页等要素构成标准正文标准名称范围引用标准。补充22、制度化管理的概念：以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理实质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 23、管理人员在实施管理时的3个特点：1因事设人2每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利3管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定24、制度化管理的优点：个人与权力相别离制度化管理以理性分析为根底是理性精神合理化的表达适合现代大型企业组织的需要25、制度标准的类型：企业根本制度管理制度技术标准业务标准5行为标准26、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1、表达了人力资源管理的根本职能。由录用、保持或鼓励、开展、考评、调整五种根本职能构成。2、表达了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从根底性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。区别在于是否设计员工的切身权益属于劳动人事根底管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与平安事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与方案生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。27、制定人力资源管理制度的原那么、要求和步骤原那么：原那么：1共同开展原那么；2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同协调一致；6保持动态性。要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德标准；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性。步骤：1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3逐步修改调整、充实完善。28、人力资源管理费用审核根本要求：1确保审核的合理性；2确保审核的准确性；3确保审核的可比性。29、人力资源费用控制的原那么1.及时性原那么2.节约性原那么3.适应性原那么4.权责利相结合原那么30、人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：一推荐法；二布告法；三档案法。外部招募：一发布广告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。三校园招聘专业化初级水平人员；四网络招聘优点：1、本钱低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会阻碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和标准化五熟人推荐。内部招募优点：准确性高、适应较快、鼓励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募本钱大，决策风险大，影响内部员工的积极性。2、选择招聘渠道的步骤：1分析单位的招聘要求. 2分析前在应聘人员的特点.3确定适宜的招聘来源. 4选择适合的招聘方法. 3、参加招聘会的主要程序：1准备展位 2准备资料和设备3招聘人员的准备.4与协作方沟通联系5招聘会的宣传作用6招聘会后的工作4、中介结构包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司选拔高素质人才时通过5、对应聘者进行初步筛选的方法：1筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。2筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。3笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规那么；阅卷及成绩复核。4其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的答复情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。7、面试考官的目标：1创造一个融洽的会谈气氛2让应聘者更加清楚的了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气愤2有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3希望被理解、被尊重，并得到公平对待4充分的了解自己关心的问题5决定是否愿意来该单位工作8、面试的根本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。9、面试的方法：1初步面试和诊断面试：初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊断面试那么是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试2结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的根本情况即可。10、面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式，举例式是面试的核心技巧，又称为描述提问。11、心里测验的分类：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。12、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估 效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比拟。14、如何进行员工招聘的评估：1本钱效益评估：招聘本钱、本钱效用评估、招聘收益成正比。2数量与质量评估。数量评估；质量评估。3信度与效度评估。信度评估；效度评估。15、劳动分工是在科学分解生产过程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。内容：1、职能分工；2、专业工种分工；3、技术分工。16、劳动分工的原那么：1、把直接生产工作和管理工作、效劳工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把根本工作和辅助性工作分开；5、把技术上下不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。17、劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。18、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强方案、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。19、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。20、“5S活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。21、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。22、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。23、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班不超过6小时，负责完成清洗设备、清扫卫生、维护环境等辅助性、效劳性工作任务。24、劳务外派的程序： 1、 个人填写?劳务人员申请表?，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订?劳务合同?，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行?健康证明书?预防接种证书?；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。25、劳务外派的管理：1外派劳务工程的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：1聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；2聘用外国人的就业条件：1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；3入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。26、匈牙利法的约束条件：1员工数目与任务数目相等2求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化 第三章 培训与开发1、培训需求分析的含义：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的根底。2、培训需求分析的作用：一有利于找出差距确立培训目标。二有利于找出解决问题的方法。三有利于进行前瞻性预测分析。四有利于进行培训本钱的预算。五有利于促进企业各方达成共识。3、培训需求分析的内容：一培训需求的层次分析。二培训需求的对象分析。三培训需求的阶段分析。企业的培训需求的含义：从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。4、培训需求的层次分析从三个层次：战略层次组织层次员工个体层次培训需求的对象分析：包括新员工培训需求分析在职员工培训需求分析5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：1来自于领导层的主要信息；2来自于积压部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：一面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息二重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息三工作任务分析法；以工作说明书、工作标准、工作任务分析记录表作为确定员工到达要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行比照，判定员工要完成工作任务的差距所在。四观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。五调查问卷。循环评估模型需要从组织整体层面作业层面员工个人层面三个层面进行分析2、需求分析的根本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查方案；1、培训需求调查工作的行动方案；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择适宜的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4、培训规划的主要内容。一培训工程确实定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程二培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的根本原那么三实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。四评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估五培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用六培训本钱的预算。5、制定员工培训方案的步骤和方法。一培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。二工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。三任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。四排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的根本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素如费用、后勤等，排序就能完成。五陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。六设计测验；方法：测试学七制定培训策略；方法：设计者回忆前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。八设计培训内容；方法：通常的方法是