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美鲍尔索克斯等著，马士华，黄爽，赵婷婷译，?供给链物流管理(原书第3版) ?,机械工业出版社,2021-1ISBN：9787111288954 目录3客户效劳23.1以客户为中心的市场营销3交易型与关系型市场营销4供给链的效劳产出4空间上的便利性5批量大小5等待时间5产品种类的多样性53.2客户效劳6可得性6缺货频率7订单完成率7订单配送的完成情况7运作绩效7速度8一致性8柔性8故障的解决8效劳的可靠性9完美订单9根本的效劳平台103.3客户满意度11客户期望11客户满意度模型12意识差距之一：认知14意识差距之二：标准14意识差距之三：绩效14意识差距之四：沟通14意识差距之五：感受14意识差距之六：满意度质量14增加客户的期望14客户满意度的制约因素153.4客户成功16实现客户成功17增值服秀173.5客户关系管理策略18策略选择模型19客户关系管理193.6小结203.7问题213 客户效劳对于企业而言，建立物流运作系统的重要性不言而喻。物流能够满足客户对交货效劳以及库存可得性的期望和要求，从而推动企业走向成功。但是，准确掌握“客户这个术语确实切合义却并非易事。企业在进行供给链管理时，必须认真琢磨“客户一词的深层含义，并认识到从不同的角度来看，对“客户的理解可能存在许多区别。从整个供给链的观点来看，终端用户就是对产品或效劳具有一定需求，且这种需求必须得到满足的最终客户。长期以来，企业始终对两种不同类型的最终客户加以区别对待，这对企业来说非常有必要。第一类是个体或家庭消费者，他们为了满足个人需要而购置商品和效劳。当一个家庭打算购置一辆汽车作为日常交通工具时，这个家庭就成为供给链的消费者。另一类是组织消费者，即一个组织或机构为了完成某项工作或到达某个目标而进行采购。当一家企业为销售人员购置汽车，或为生产车间的装配工人采购生产工具时，这家企业就成为购置供给链产品的最终客户。从供给链管理的观点出发，无论客户是个体消费者还是组织消费者，供给链中所有企业都必须将工作重点放在满足最终客户的需求上。对于某些特定的企业来说，在供给链中还存在另外一种类型的客户。在企业和最终用户之间经常存在中间组织，我们通常称之为中间客户。例如，在宝洁公司向最终客户提供“汰渍Tide牌洗衣粉的供给链中，Kroger和Safeway超市就是中间客户，它们从宝洁公司购置“汰渍牌洗衣粉，然后将其销售给最终客户。最后，对于物流工作人员来说，客户就是交货的最终目的地。通常，交货目的地包括消费者的住处、零售店、批发商、制造工厂和仓库的货物接收点等。有些时候，客户是企业或个人，它们拥有产品或效劳的所有权；而在另外一些时候，客户那么是供给链中同一企业内的不同组织，或是供给链中位于不同地区的商业合作伙伴。例如，配送中心的物流经理们常常将各个单独的零售店作为其客户，尽管事实上这些零售店和配送中心都是同一企业的不同组成局部。不管客户的动机和交货目的是什么，接受效劳的客户是企业制定物流运作标准时必须考虑的关键因素，它同时也驱动了物流运作的开展。在制定物流战略时，非常关键的一点就是企业一定要认识到满足客户需求的重要性。本章将详细介绍满足客户需求的多种不同方法。3.1节将介绍什么是以客户为中心的市场营销以及其相关的根本概念，并分析物流运作是如何支持企业市场营销的总体战略的。3.2节阐述了供给链的产出对最终客户有哪些影响，以及如何有效地组织供给链的产出以满足客户需求。在接下来的几节中，我们以日益完善的客户效劳为对象，探讨它所包含的内容，并将其分为两类，一种是传统类型的物流客户效劳，另一种是满足客户的最高期望值的效劳，后者能在满足客户需求的同时帮助客户走向成功。此外，本章还将针对客户的需求预测展开讨论，了解企业如何通过最初的承诺来满足客户需求。3.1 以客户为中心的市场营销以客户为中心的市场营销的根本原理来源于市场营销理念，即一种提倡商业战略要以目标客户为中心的商业理念。这种理念认为，企业要想实现其目标并取得成功，就必须比竞争对手更清楚地了解客户的具体需求，然后将企业的各种资源及运作集中起来满足客户的这些需求。很显然，企业必须将战略中的多个方面集成起来以便满足客户需求，物流就是其中的一个方面。市场营销的概念包含以下四个根本概念：1与产品和效劳相比，客户的需求更为重要；2不同的客户有不同的需求；3只有从客户的角度来考虑产品或效劳的定位和可得性才真正具有意义，同时这也是企业物流战略的核心；4对于企业来讲，盈利水平比销售量更为重要。有一种观点认为客户需求比产品或效劳更为重要，这是因为客户需求可以帮助企业充分了解哪些因素能带来市场时机。在这种观点中，至关重要的一点在于将产品和效劳有效地结合起来，从而满足客户需求。例如，如果客户只需要三种不同颜色的设备，那么为其提供六种颜色的设备就毫无必要了。同样，如果客户更看重色彩的多样性，那么当企业只能提供白色的设备时，势必会影响其销售情况。因此，关键在于深入调查客户的根本需求，并提供与需求相匹配的产品或效劳。成功的市场营销必须以深入的客户研究为根底，真正了解客户对产品和效劳确实切需求是什么。市场营销理念的另一个根本方面是，对于任何产品或效劳而言都不存在唯一的市场。所有市场都由各种不同的细分市场组成，每一个细分市场的需求情况都存在一定程度的差异。要进行有效的市场细分，企业必须对每一个细分市场进行明确定位，然后选择具体的用户群体。尽管在本书中我们不会对市场细分进行详细的讨论，但是企业必须认识到，客户对物流运作的需求是进行市场细分的一个重要的根底，意识到运一点非常重要。比方，新房屋的建筑承包商或许在设备安装几周前就通知供给商关于设备的采购事宜，而有些客户为了尽快修复好出了故障的设备，或许在下订单的同时就要求企业立刻送货并完成交货。企业既不可能在每一个细分市场上都进行运作，也不可能针对所有客户需求都实现盈利。鉴于此，企业必须仔细将自身的能力与确定的细分市场进行匹配，这便是市场营销理念的一个关键方面。企业要想市场营销活动取得成功，就必须保证客户能够获得所需的产品和效劳。换句话说，市场营销理念的第三个根本方面是客户必须能够获得他们所需的产品和效劳。为了简化采购过程，卖方应该将关注的重点放在客户以及产品定位上。企业可以通过有效地利用以下四种经济要素，为客户创造额外的价值：形式、所有权、时间和地点。产品的形式多半与生产过程中的加工环节有关，比方，洗碗机部件或元器件的装配作业，可以从产品形式的角度为客户创造价值。通过告诉潜在客户关于产品或效劳的可得性以及所有权转换等信息，市场营销便完成了所有权的转移。达样，市场营销便确定并传达了产品或效劳的特性，建立起了买卖双方的交易机制。物流那么满足了市场营销对时间和地点的要求。究其本质，这意味着物流必须确保在客户规定的时间，准时无误地将产品运送到目的地。企业为了满足时间和地点的要求，需要付出大量的精力，并支付高额的本钱。企业只有按照客户要求对上述四种经济要素进行组合，才能真正从交易中获利。市场营销理念的第四个方面那么是企业应该将关注的重点放在盈利能力上，而不是销售量。衡量企业是否成功的一个重要指标是，企业在与客户的交易中获得多少利润，而不是企业的销售量有多少。因此，如果客户或客户的细分市场重视企业在四种根本效用要募形式、所有权、时间和地点上所做的调整，并愿意为这些调整支付费用时，那么这些调整便物有所值。我们还是利用设备的例子来进行阐述，假设一个客户需要一种特殊颜色的设备，并愿意为此支付额外的费用，如果企业觉得有利可图的话，那么企业就应该尽可能地满足这种需求，从中获得边际收益。总而言之，企业在进一步完善市场营销战略时必须认识到，在对产品和效劳的各个方面进行调整时，一定要从是否盈利的角度判断其可行性。3.1.1 交易型与关系型市场营销传统的市场营销战略重视与客户之间的成功交换或交易，推动企业收入和利润的增长。在这种策略下，企业通常与客户进行短期交易，这便形成了交易型市场营销。传统的市场营销理念强调实现客户的需求和期望，关于这一点几乎没有企业存在异议。然而，许多企业实施这一方案的结果却仅仅只是片面地追求供给商和客户之间每一笔成功的交易而已。几乎与供给链管理思想的开展同步，人们对于市场营销战略本质的理解也发生了变化，通常发生转变的市场营销战略被称为关系型市场营销。关系型市场营销强调与重要的供给链合作伙伴形成长期关系，如客户、中间客户和供给商等，从而保持长期合作关系以及忠诚度。关系型市场营销认为，在许多行业中，重要的是留住现有客户，在他们的购置活动中占据较大的市场份额，而不是去努力寻找新的客源。企业进行市场细分以及关系型市场营销的最终目标都是为了重点满足个体消费者的需求，这种方式被称为微观市场营销或一对一的市场营销。这种市场营销观点认为，任何个体消费者都有独特的需求。例如，尽管沃尔玛和塔吉特都是大型的零售业巨头，但是当它们与供给商合作时，对物流提出的要求就有显著差异。那些希望与这两大零售业巨头从事商业贸易的制造商们必须针对它们各自的特殊需求，提供相应的物流运作效劳。企业要想获得长期成功，最好的方法就是对客户进行深入的调查，并采取合理的措施来满足各个客户的特殊要求。然而，这种方式对于有些客户而言也许并不适用，因为许多客户或许并不希望与供给商建立非常紧密的关系。但是，一对一的市场营销能够帮助企业有效地减少交易费用，为客户提供更好的效劳，并且促使一对一的交易形式成为企业的日常性工作。3.1.2 供给链的效劳产出假设存在这样一个社会，在该社会中每一个人都能完全自给自足：每个人都有能力生产出满足自身生存需求的产品和效劳，并且单独消费这些产品和效劳，这样，社会中就不再需要任何涉及产品交换或提供效劳的经济活动了。但是，这种社会显然无法存在。在现实生活中，当个体开始从事特定产品或效劳的专业化生产时，必须针对这些产品和效劳建立起一套交换机制，以满足个体的消费需求。为了有效地实现这一点，企业必须克服以下三种不一致：空间上的不一致，时间上的不一致，以及数量和类别上的不一致。空间上的不一致指的是从事生产活动的位置和消费所在地的位置往往不相同。举一个家具行业的例子来说，在美国，大多数家用家具的生产地都集中在北卡罗来纳州一个很小的区域里，而大量的办公家具那么在密歇根州的西部完成加工制造。但是，家具的需求所在地在哪里呢？答案是，遍布整个美国！这种生产所在地和消费所在地的地域差距，给运输带来了极大的难题，然而企业必须克服这些难题，并最终完成产品交易。时间上的不一致是指生产和消费活动的间隔时间存在差异。有些产品，比方农产品的加工时间虽然非常短，但是却能长期维持稳定的需求量。与之相反的是，很多产品的生产并不是基于实际情况，而是以客户未来需求的预测为根底。正是因为制造过程常常与产品的需求时间不同步，才导致了库存和仓储的产生。请注意，本书中所进行的大量讨论，都是为了帮助企业更好地实现生产率与市场消费之间的协调和匹配。数量和类别上的不一致那么是指制造企业通常会选择有限的产品种类进行大规模的生产。然而，客户却常常希望能获得多样化的产品，单种产品的需求量那么比较小。企业必须合理协调这种生产和消费环节之间的差异，为客户提供所需的各种类型的产品。为了消除上述这些不一致，巴克林提出了一种长盛不衰的理论，将满足客户需求的效劳分为四种类型的效劳产出：1空间上的便利型； 2批量大小型； 3等待时间或配送时间型； 4产品种类的多样型。正如我们在上文中提到的那样，不同的客户对效劳有不同的要求。因此，企业为了满足不同的效劳要求，必须采取不同的供给链结构。3.1.2.1 空间上的便利性空间上的便利性是第一种效劳产出，它指的是为客户提供效劳所需的运输时间以及在运输过程中所付出的努力。在供给链中，如果要实现高水平的空间便利性，企业就必须确保能在大量地区提供产品，使客户能够随时随地购置到这些产品，从而减少客户在购置时所付出的精力。例如在家具行业中，制造商通常会构建起自己的销售网络，包括百货公司、大型零售商店、众多连锁店以及独立的家具特色经营店等。另一方面，Ethan Allen那么严格执行品牌管理，只授权给少数几个Ethan Allen零售店进行销售。这种空间便利性上的区别对于整个供给链的结构有极大的影响，同时也会影响供给链中的物流本钱。当然，也有一些客户愿意花更长的时间和更多的努力选择他们青睐的特殊效劳或品种。3.1.2.2 批量大小第二种效劳产出是批量大小，它指的是在每一项交易中所购置的产品数目。当客户进行大批量采购时，他们就必须支付高额的存储费用和库存维持费用。如果供给链允许客户从事小批量采购，那么他们就可以更灵活地实现消费需求与采购活动之间的协调。在兴旺的经济体系中，一些供给链常常为客户在购置批量上提供自由选择的时机。例如，想要购置纸巾的消费者既可以到Sams Club或是Costco等大型会员制超市购置12卷或24卷一包的纸巾，同样也可以选择在当地的杂货店或便利店购置单卷卫生纸。毫无疑问，那些允许客户购置小批量商品的供给链通常要承当较高的本钱，因此单件商品的价格会高一些。3.1.2.3 等待时间等待时间是第三种效劳产出，它是指客户从下达订单后到接收产品所必须等待的时间：等待时间越短，那么供给链的效劳水平越高。一些供给链为消费者和终端客户提供定制化的等待效劳。例如，在个人电脑行业中，客户可以亲自逛逛电子商店或电脑专卖店，选择所需的电脑，完成购置以后就可以直接将电脑搬回家，不需要花费任何等待时间。另外，客户还可以通过阅读产品目录或者互联网下达采购订单，然后等着企业将产品送货上门。通常而言，从客户角度来看，等待的时间越长，就越不方便。但是，这种类型的供给链通常具有较低的运营本钱，因而客户可以在付出较长等待时间的同时享受到产品的价格优惠。3.1.2.4 产品种类的多样性产品种类的多样性是第四种效劳产出。不同的供给链为消费者和最终客户提供了不同程度的多样化产品。供给链中的超市通常提供大量不同类型、不同品牌以及规格各异的产品。在实际生活中，一家超市或许拥有超过35000种的不同产品。而仓储商店中产品的品种就要少得多，通常有800010000种不同的产品，并且通常每种产品只有一种品牌和规格。与超市相比，便利店中的产品种类那么更少，往往只有几百种。供给链为它的客户提供了多种附加的效劳产出。除了上述四种类型的效劳产出之外，一些研究人员还指出，与信息、产品客户化以及售后效劳相关的效劳对于某些特定的客户而言非常重要。企业必须牢记一点，那就是不存在完全相同的市场，在这种市场中所有客户都需要一模一样的效劳。这是因为，在不同的客户看来，效劳的重要性有所区别，同时，满足他们特定需求的效劳水平也会具有差异。例如，一些客户希望他们购置的个人电脑马上就能到货，而另一些客户那么觉得为了获得完全符合他们要求的电脑而等上3天也非常值得。除此之外，客户愿意为效劳支付的金额也存在区别。鉴于高质量的效劳通常需要较高的市场分销本钱，因此企业必须仔细分析客户对减少等待时间、提高便利性以及其他效劳产出的要求，同时了解客户对完成效劳产出所需价格的敏感程度。企业满足客户对效劳产出的需求，对于以下几个方面的研究有重要的指导意义：供给链是如何形成的？供给链中应该包括哪些类型的成员企业，以便满足客户对效劳的需求以及过程中涉及的本钱？企业越来越重视从物流的角度考虑如何提供客户效劳。我们将在下面具体讨论客户效劳的三个方面：客户效劳、客户满意度以及客户成功。3.2 客户效劳物流最主要的价值在于以廉价高效的方式满足客户的需求。尽管许多高层经理们都认为客户效劳对企业而言非常重要，但是他们常常会觉得解释什么是客户效劳，以及客户效劳表达在哪些方面，是一件相当困难的事情。通常，对客户效劳的理解包括“容易与之从事商业活动以及“对客户做出快速响应。但是，如果企业希望对客户效劳有全面透彻的理解，就必须建立起一个更加完善的体系。从理论上讲，客户效劳是企业进行市场营销时物流活动需要完成的一项任务。为了满足客户对物流的需求，客户效劳方案必须明确企业所要从事的工作，帮助企业区分这些工作的优先次序，这样才能使企业战胜竞争对手，或者不逊于竞争对手。在制定客户效劳方案时，企业必须为每项工作制定明确的执行标准，并确定衡量这些标准的指标。在根本的客户效劳方案中，重点通常是物流的运作方面，以及确保企业能为客户提供“七项正确的效劳：按照正确的信息，在正确的时间、正确的地点，以正确的数量、正确的价格、正确的质量提供正确的物品。卓越的客户效劳可以增加整个供给链的价值，这点毋庸置疑。企业在实施效劳战略时，必须要明确一点，即为了实现特定效劳而支付所需的费用是否属于一项理性本钱投入。仔细分析企业的竞争能力以及客户对效劳各种特性的敏感程度将有助于企业制定根本的效劳战略。在第2章中我们曾提到客户效劳的根本特性，并将其定义为产品的可得性、运作绩效以及效劳的可靠性。我们将在下面详细地讨论这些特性。3.2.1 可得性可得性是当客户提出产品需求时，企业能够获得该产品库存的能力。虽然这看上去似乎很容易实现，但是我们经常可以看到，尽管企业花费了大量时间、金钱和精力来引导客户需求，但却往住无法按照客户的要求提供所需的产品。在传统的运作方式中，企业对客户的需求量进行预测，然后根据预测的结果做出库存安排。也就是说，库存方案通常以需求预测为根底。企业针对特定产品的销售情况、盈利能力、产品对整个产品线的重要性以及产品的价值，采取不同的库存政策。在第7章中我们将阐述企业建立库存方案的具体细节，在此我们只需要明确一点，即企业只有进行大量的方案才能确保实现较高的库存可得性。究其本质，库存可得性的关键在于尽量降低企业对库存和设施的总投资额，同时保证高水平的产品可得性。企业制定并执行库存可得性的详细方案时不能一概而论，需要综合考虑三种绩效衡量指标的影响，即缺货频率、订单完成率和订单配送的完成情况。3.2.1.1 缺货频率缺货，顾名思义，就是指企业无法提供满足客户需求的产品。缺货频率那么指的是企业出现缺货而无法满足客户订单的次数。例如，一项对零售超市的研究说明，在一周内的任何一个时问点，所有超市的平均缺货率大约为8%。对于某些开展势头较好的商品，其缺货率可能全高达16%！但是，需要注意的是，只有当客户真正存在某种需求而企业无法提供该产品时，才是真正意义上的缺货。企业可以将全部产品的累计缺货数量作为一项指标，衡量企业为实现产品可得性所提供的根本效劳水平。在这里我们并没有考虑产品的可得性在重要性上是否存在差异，因为对缺货的研究只是分析库存可得性的一个起点。3.2.1.2 订单完成率订单完成率衡量了缺货随时间变化的程度和影响情况。只有当客户提出产品需求时，缺货才会影响企业的效劳水平。因此，判定哪些产品发生了缺货以及客户的需求量有多少就显得非常重要了。在第7章和第16章中还会阐述诸多衡量订单完成率的方法，产品订单完成率只是一个普通的方法。例如，如果客户需要100件产品，而企业只能提供97件时，那么订单的完成率就是97%。为了更有效地研究订单完成率，企业的通常做法是对一段时间内客户订单的完成情况进行评估。这样，企业便可以针对特定的客户、特定的产品以及客户、产品和商业细分的组合来分析订单的满足情况。订单完成率可以用于区分企业为不同产品所提供的效劳水平之间的差异。在前面所举的例子中，如果订购的100件产品对于客户来说都非常重要，那么订单完成率为97%刚会导致客户的工厂或仓库出现缺货，这将严重影响客户的生产运作。我们不妨假设一下，如果一条装配线原方案生产100辆汽车，却只接收到了97个所需的刹车部件，那会出现什么情况。如果有些产品对客户的运作并不具有重要影响，那么97%的订单完成率也是可行的。在这种情况下，客户可能愿意接受缺货物料的延期交货，或者愿意稍后再重新下订单来补足这局部物料。企业在制定与订单完成率相关的战略时需要考虑客户对产品的需求情况。3.2.1.3 订单配送的完成情况在衡量产品可得性的上下时，最准确的指标便是订单配送的完成情况，它将客户订货过程中涉及的所有环节都看成是标准的、可接受的运作。在处理客户订单的过程中，即使企业仅仅只是无法提供一件物品，但是从完成配送的角度上讲，这张订单的效果却为零。将可得性的上述三个衡量指标结合起来，企业就能够以此为根底建立满足客户需求的库存策略。这三个指标同样也是企业评价是否应该将可得性与根本的物流效劳方案相结合的根底。传统观念认为企业为了增加产品的可得性，通常需要维持高水平的库存量。然而现在，借助于信息技术，企业能够在客户下达订单之前就了解客户的需求，于是就可以采取新的策略，在不增加库存的情况下实现高水平的效劳。3.2.2 运作绩效运作绩效需要处理完成客户订单配送所需的时间。无论涉及的实际运作周期是处在客户效劳阶段、生产支持阶段还是采购阶段，通常都能够从速度、一致性、柔性以及故障的解决这几个方面对运作绩效进行衡量。3.2.2.1 速度运作周期的速度是指从客户产生需求、下达采购订单、完成产品的配送直到客户能够使用产品这一系列过程中所花费的时间。完成整个运作周期所需的时间取决于物流系统的设计情况和运作策略。在交通和通信技术高度兴旺的今天，订货周期甚至可以短到仅需要几个小时，当然，在多数情况下，订货周期通常为几周或几个月。毫无疑问，大多数客户都希望订货周期的时间越短越好。在许多及时和快速响应的物流战略中，速度是至关重要的影响因素，这是因为快速的运作周期能够降低客户对库存的需求。然而，不可无视的一点是，提高效劳的速度常常会带来高额的本钱，导致总本钱的增加，并不是所有客户都希望以最快的速度满是自身的需求。因此，企业必须寻求恰当的效劳速度与适宜的本钱，做出合理的权衡，实现两者之间的协调。也就是说，企业需要建立一套相关体系用于评估效劳速度的价值，这样才能使客户获益。3.2.2.2 一致性订货周期的一致性是指实际运作周期符合方案所规定时间的次数。尽管效劳的速度对于企业而言非常重要，但是物流管理者们更加重视运作一致性，这是因为一致性将直接影响客户方案和开展自身工作的能力。举例来说，如果订货周期发生了变化，那么客户必须持有一定数量的平安库存从而应付可能出现的延迟交货。这样，订货周期的变化程度就会直接影响客户对平安库存的需求。订货周期的执行过程包括了大量的活动，因此，在许多环节上都可能存在运作的不一致参见图8。越来越多的客户在下达订单时就明确提出了期望的交货日期，有的客户甚至在订货时就对送货事宜进行了具体的约定，因此保证订货周期的一致性是企业进行有效物流运作的根底。在制定详细方案时，企业也许会考虑供给商的运作周期，但并不是任何时候都需要这样做。事实上，企业经常在货物销售完之前的一段时间内，就下达订单补充存货。在这种情况下，客户就很难理解为什么在他们早已确定好交货具体事宜的情况下还是会出现问题。客户在判断供给商的实际运作是否一致时，往往考察供给商以往能否按照要求准时交货。如果根据这种观点，那么我们就需要对一致性的定义进行修改，因为仅从预期完成时间这个角度比方需要4天完成运作周期未衡量一致性就显得不够全面和充分了。企业必须明确能否在客户期望的时间内完成运作周期，这一点至关重要。因此，在当前的物流环境下，一致性通常用以衡量企业是否具备准时交货的能力。3.2.2.3 柔性柔性包括企业应对特殊环境的能力，以及满足客户特殊的或预期之外的需求的能力。例如，一家企业的标准客户效劳模式是在卡车上装满产品后发往客户仓库。然而，有时候客户或许会提出要求，希望以小批量的形式直接将产品送到各个零售地点。企业的物流能力直接表现在它如何解决这种意料之外的情况。企业通常需要采取灵活的运作方式完成以下活动：1对根本效劳协议内容的修改，如变更发送目的地； 2对特殊的销售或市场营销方案的支持； 3新产品的引进； 4产品的回收； 5供给的中断； 6对特殊客户或细分市场进行的一次性客户化效劳； 7对物流系统中的货物进行更改或提供客户化效劳，如标价、混合以及包装等。从很多方面来讲，卓越的物流运作的本质在于它所具有的柔性能力。3.2.2.4 故障的解决不管企业的物流运作多么通畅，多么高效，发生故障是在所难免的事情。对企业来说，每天都不断地提干效劳承诺是一项非常艰难的工作。最理想的情况是，企业有能力调整措施以应对特殊情况，从而防止运作故障的发生。举例来说，如果仓库中某种关键物料发生了缺货，企业那么可以从其他仓库中以快运的方式将短缺的物料迅速调配过来。有效的客户效劳通常认为在运作中难免会出现故障或效劳失误，因此，企业事先就需要制定出适当的应急方案，以便尽快解决问题。3.2.3 效劳的可靠性效劳的可靠性综合表达了物流多种特征、它涉及企业从事与订单相关的所有活动的能力，同时还为客户提供有关物流运作和物流状态的重要信息。除了可得性和运作绩效之外，效劳可靠性还包括以下特征：货物到达时必须完好无损；正确无误地结算；将货物准确送达目的地；产品的数量完全符合订单要求。效劳的可靠性表达在很多方面，我们无法将其列举出来，但是这并不是我们关注的重点。我们需要关注的重点在于，客户要求供给商能按照日常处理模式完成交易中大量的细节工作。除此之外，效劳的可靠性还包括企业是否愿意向客户提供准确的运作信息和订单状态信息，以及企业是否具有提供准确信息的能力。研究说明，企业提供准确信息的能力是企业实现优质效劳的一个重要组成要素。越来越多的客户认为，企业应该将运作中出现的问题及时告诉他们，例如哪些订单无法按时完成等，这类信息比订单完成信息显得更加重要。客户最讨厌的事情莫过于在订货过程中发生意外。如果客户能够事先得到通知，那么他们就可以针对延期交货或不完全到货的情况采取相应的调整措施。3.2.4 完美订单物流效劳的终极目标是做好每一件事，并且第一时间就把所有事情全部做好。企业既要确保到货的准确性又要保证按期交货，两者缺一不可。企业能完全到货但延误了时间或者虽然准时完全到货，但结算有误或在运输过程中损坏了产品，这同样是不可取的。过去，绝大多数物流经理们都用以下几个相互独立的指标来评估客户效劳的绩效，即根据与标准水平相比，判断订单完成率、准时交货率以及货物的损坏率等。当以上每个指标均符合标准水平时，我们就认为整体的效劳绩效是可以接受的。然而，近几年来，物流和供给链的管理者们将更多的注意力放在了零缺陷或六西格玛的运作上。企业的物流运作流程从全面质量管理TQM中衍生而来，它和制造流程以及其他企业运作流程一样，都受到了严格的控制。如果企业对于每个效劳工程都设立了相对独立的标准，即使这些效劳都到达了各自的标准，但由于这些效劳的标准彼此独立，那么仍然会有许多客户无法获得满意的效劳。举例来说，假设订单配送的完成情况、平均准时交货率、平均货物损坏率以及平均正确记录的比率均为97%，那么所有订货都正确无误完成配送的概率大约是885%。这是因为，任何一项失误的发生都是和其他失误互相关联的，因此，其零缺陷概率的计算公式为97%×97%×97%×97%。当然，与此相对应，订货运作失误的概率那么是115%。完美订单的定义就是所订购的货物要按照时间要求，完好无误地运送到正确的目的地，同时，也必须保证与货物相关单据的完整性和准确性。表3-1列示出了完美订单中的典型误操作上述每一个单独的要素都必须与客户的具体要求相吻合。因此，完全到货的意思就是交付客户最初订购的所有货物，按时那么意味着按照客户指定的时间和日期完成交货。换句话说，要到达完全到货，整个订货周期的运作必须实现零缺陷，产品的可得性和运作绩效必须保持非常高的水平，并且所有辅助活动都必须完全符合对客户所做出的承诺。虽然企业不可能向所有客户都提供零缺陷的效劳，并将其作为根本效劳战略，但是，企业可以有选择地向一些重点客户提供这种优质的、高水平的效劳。表3-1 完美订单中的典型误操作·数量错误多或少·物品错误·交货期提前或延迟·信息不全或信息错误比方价格信息或促销说明信息·运输方式错误·目的地错误·单据错误比方发票·货物损坏·货物装载或货物排列错误·支付错误显而易见，企业实施完美订单时需要投入大量的资源。要想有极高的订单完成率，企业就必须维持较高的库存水平，从而满足客户各种不同的订购需求和特殊要求。可是，要实现这种完善的效劳并不能仅仅依靠高水平的库存。为了提高物流运作绩效，企业可以将客户联盟、信息技术、延迟战略、库存维持战略、最优运输以及选择性的特殊方案结合起来。采用这种方式，企业的物流绩效几平能到达零缺陷水平，从而更好地实现自身的物流资源与关键客户需求之间的协调和匹配。在后面的章节中，我们会对上述的每一个方面进行详细的阐述。在运里，我们想要表达的内容是，企业要想提供出色的客户物流效劳，就要充分认识到在实现零缺陷时所面临的各种挑战。如果企业能够尽量杜绝任何运作错误，或者在一旦发生失误后能立刻为客户提供解决方法，那么就能超越竞争对手，获得更有利的战略优势。3.2.5 根本的效劳平台企业要建立根本的效劳平台，首先必须从可得性、运作绩效以及可靠性等方面入手，明确对客户应该提供哪种水平的效劳承诺。因此，企业需要答复一个最关键的问题，即究竟应该提供什么水平的效劳？然而这个问题并不好答复。在实际运作中，很多企业根据以下两个要素建立自身的根本效劳平台。一个要素是竞争对手或本行业中已被广泛接受的惯例。大多数行业都设有最低效劳标准以及平均效劳标准，通常，行业中的供给商和客户都对这些公认的效劳标准了如指掌。物流和供给链管理者常常把客户效劳挂在嘴边，他们把客户效劳作为与竞争对手抗衡或战胜竞争对手的一种方法。另一个要素主要来自于公司的整体市场营销战略。如果企业希望在物流方面战胜竞争对手，那么就必须为客户提供高水平的效劳。如果企业力图在价格上取得优势，那么企业有可能会降低物流的效劳水平，因为提供高水平效劳会增加企业的运作本钱，同时需要使用较多的资源。事实上，即使企业能够为客户提供高水平的根底效劳，也并不意味着企业将为所有客户都给予零缺陷承诺。要实现对客户的一般效劳，企业内部也必须制定每项效劳的执行标准。这些标准通常反映了行业内的普遍做法，并在本钱和资源的使用之间进行了仔细权衡。企业不仅要设立一些常规的效劳标准、例如97%的订单完成率和3天内完成交货等，还要依据这些标准开展运作，并实时监控运作的情况。尽管企业通常认为采取这些策略后，它们的表现会优于竞争对手，或者至少不会输给对手，但是应用这些策略并不能真正确保客户一定会满意。客户或许对整个行业内的运作水平存在不满，甚至也可能对那些提供超出行业标准效劳水平的企业有所不满。因此，仅仅只有一种方法能确保客户是否满意，即询问他们的真实感受。3.3 客户满意度长期以未客户满意度始终是企业市场营销以及商业战略中最核心的理念之一。在制订衡量客户满意度的方案时，企业首先要答复的问题就是：客户得到满足究竟意味着什么？定义客户满意度时，最简单同时也是企业使用最多的方法就是期望的否认。简单地说，如果卖方的效劳水平能够到达客户的要求，甚至超过了客户的期望值，那么客户就能够得到满足。与之相反，如果企业无法提供客户期望的效劳，那么客户就得不到满足。许多企业都以这种方法为根底来理解客户满意度，并且努力到达或者超越客户的期望值。遗憾的是，不少企业过于强调提供超出客户预期的效劳，并以此来取悦客户了。尽管上述客户满意度的定义简单易懂但是，在物流运作中建立客户效劳平台却是一项非常复杂的工作。要建立这样一个平台，企业需要更全面地了解客户期望的本质究竟是什么。客户的期望是什么？客户是如何形成那些期望的？客户满意度与客户对整个物流效劳质量的要求之间有什么关系？为什么许多企业无法提供使客户满意的效劳？为什么客户认为大量企业提供的物流效劳的质量不高？企业的效劳能够使客户满意，做到这一点就足够了吗？在下面的讨论中，我们将对上述问题做出答复。3.3.1 客户期望当客户与供给商进行交易时，毫无疑问，他们会有各种各样的期望，其中不少期望都涉及供给商所提供的根本物流效劳。也就是说，客户的期望往往与可得性、运作绩效以及效劳可靠性有关。一股情况下，客户通常会针对企业的物流运作制定出一些方案和方案，对供给商的物流效劳绩效进行评价。在帕罗斯曼、詹舍莫和贝里所做的一项创新性研究中他们提出了10不同类型的客户期望，并构建了一个框架用于评价物流的影响作用。表3-2利用他们的研究，详细阐述了各种与物流相关的客户期望。表3-2 与物流运作绩效相关的客户期望可靠性：可靠性是企业根本效劳体系中的一个方面。然而，这里所指的可靠性那么是供给商对所有承诺的履行情况。如果供给商承诺第二天交货，但实际花了两天的时间才交货，客户就会觉得该供给商的效劳不可靠。如果供给商接受了生产100箱某产品的订单，这就意味着供给商承诺交付100箱货物。只有当客户收到了这100箱货物之后，他们的期望才能得到满足，此时客户才会对供给商的工作表示满意。客户根据根本效劳系统中的作个方面来判断供给商的效劳是否可靠。此外，客户预先也对货物的损坏以及单据的准确性等方面进行了考虑响应性：响应性指的是客户希望供给商的工作人员愿意为其提供快速的效劳，并且具有提供快速效劳的能力。这种要求不但包括了快速配送，而且还涉及快速处理客户查询的需求，以及快速解决问题等诸多方面。很显然，响应性是一个基于时间的概念，它代表客户对供给商及时处理各种相关问题的期望。可得性：可得性指的是客户希望供给商具有容易接触、方便联系等特点。例如，客户能够方便地下达订单，以及比较容易从供给商那里获取库存信息或订单状态信息等。沟通：沟通指的是供给商能够预先向客户提供有关信息。与被动地查询订单状态信息相比，客户更希望供给商能够主动及时地为他们提供这些信息。尤其是出现交货问题或发生产品缺货后，这种主动的沟通能够降低客户的损失。客户不喜欢出现意外事件，因此，供给商对于类似情况所做的提前通知就显得非常必要了。可信度：可信度指的是客户希望供给商提供的信息是真实、可信的。可信度既要求供给商不能有目的地误导客户，还对双方之间沟通的完整性有一定的要求。平安性：平安性涉及客户在于供给商交易过程中所感觉到的风险和疑虑。客户往往以对供给商运作绩效的预测为根底，来制定自身的方案。例如，在进行了初步预测后，客户在供给商按时交货的根底上，冒一定的风险制定生产方案，安装机器和生产线。如果发生延迟交货或者不完全交货，客户就必须更改原先的方案。平安性的另一个方面是，客户希望他们与供给商的交易过程是保密的。这在供给链背景下显得尤为重要，特别是当与某客户进行交易的供给商同时又为该客户的竞争对手提供效劳时，平安问题的重要性就不言而喻了。礼貌：礼貌包括是否有礼貌、是否友善以及是否尊重他人。这可能是一个令人很伤脑筋的问题，因为客户需要接触企业内的大量人员，包括销售代表、客户效劳人员以及卡车司机等。其中任何一个人的无礼行为都有可能破坏客户对整个企业的印象。胜任能力：客户是通过与供给商的各种接触来判断其胜任能力的，如同礼貌一样，它也是一个让人头疼的问题。这是因为，一旦在与客户接触的任何一个环节中出现失误，都会对全局产生影响。换句话说，在供给商交货时，客户可以判断卡车司机的能力是否胜任；在核对订购货物时，客户可以判断仓管人员的能力是否胜任；在打 时，客户也可以对效劳人员的能力进行判断。同样，任何一个人员的失误也会影响客户对整个企业的感觉