第五章 群体行为与管理.ppt

本章学习目标本章学习目标掌握群体的定义和要素掌握群体的定义和要素了解群体分类了解群体分类了解群体形成和发展的过程了解群体形成和发展的过程掌握群体掌握群体如何影响组织和个人的行为如何影响组织和个人的行为明确四种类型的团队及影响团队成功的因素明确四种类型的团队及影响团队成功的因素学会对不同的团队实施有效的管理学会对不同的团队实施有效的管理掌握非正式群体的相关理论及如何管理组织掌握非正式群体的相关理论及如何管理组织当中的非正式群体当中的非正式群体2第一节第一节群体的定义与分类群体的定义与分类3公共汽车上的乘客算不算群体？公共汽车上的乘客算不算群体？足球比赛的观众，球队算不算群体？足球比赛的观众，球队算不算群体？马路上看热闹的人群，戏院的观众，马路上看热闹的人群，戏院的观众，机关的一个科室，企业中的质量活机关的一个科室，企业中的质量活动小组动小组 ，大学中的课题组，大学中的课题组，何者是群体？何者又不是群体呢？何者是群体？何者又不是群体呢？第一节第一节群体的定义与分类群体的定义与分类4一、群体一、群体(Group)定义定义群体是为实现特定的目标，由两群体是为实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个或两个以上相互作用、相互依赖的个体所组成的人的集合体。个体所组成的人的集合体。要素：要素：首先，群体的成员规模首先，群体的成员规模两个或两个以上两个或两个以上其次，群体成员有其其次，群体成员有其共同的目标共同的目标第三，群体成员间存在第三，群体成员间存在相互关系相互关系第四，群体拥有公允的第四，群体拥有公允的规范和规则规范和规则最后，群体存在一定的最后，群体存在一定的结构结构公共汽车上的乘客公共汽车上的乘客足球比赛的观众，足球比赛的观众，足球比赛的球队足球比赛的球队马路上看热闹的人马路上看热闹的人群，戏院的观众，群，戏院的观众，机关的一个科室，机关的一个科室，企业中的质量活企业中的质量活动小组动小组 ，大学中的，大学中的课题组课题组何者是群体？何者何者是群体？何者又不是群体呢？又不是群体呢？5群体形成及发展模型群体形成及发展模型 群体的分类群体的分类l正正式式及及非非正正式式群群体体l大大群群体体及及小小群群体体l实实际际群群体体及及假假设设群群体体l参参照照群群体体和和非非参参照照群群体体群体形成的群体形成的原因原因群体目标群体目标经济原因经济原因满足安全需要满足安全需要满足自尊需要满足自尊需要满足地位需要满足地位需要满足情感需要满足情感需要满足权力需要满足权力需要等等群体的发群体的发展阶段展阶段形成形成震荡震荡规范化规范化执行任务执行任务中止中止群体行为群体行为特征特征凝聚力凝聚力构成构成角色角色规范规范领导领导地位等级地位等级最终结果最终结果绩效绩效满意度满意度发展发展Source:Ivancevich&Matteson,OrganizationalBehaviorandManagement6二、群体的分类参照群体和参照群体和非参照群体非参照群体小群体与小群体与大群体大群体假设群体和假设群体和实际群体实际群体正式群体与正式群体与非正式群体非正式群体群体的分类群体的分类友谊型群体、利友谊型群体、利益型群体、兴趣益型群体、兴趣爱好型群体。爱好型群体。命令型群体、命令型群体、任务型群体任务型群体7第二节作用和凝聚力第二节作用和凝聚力1、群体的功能、群体的功能实现群体目标实现群体目标的功能的功能群体的组合功群体的组合功能能群体的分工协群体的分工协作功能作功能群体的教化协群体的教化协调功能调功能群体的平台或群体的平台或手段功能手段功能群体满足个人群体满足个人多种需要的功能多种需要的功能1+12目标任务分工，层层分配，落实执行目标任务分工，层层分配，落实执行个人实现目标的手段和平台个人实现目标的手段和平台安全需要、地位需要、安全需要、地位需要、权利需要、尊重需要、权利需要、尊重需要、情感需要、实现目标的情感需要、实现目标的需要需要82、群体发展的阶段模型、群体发展的阶段模型TuckmansModel形成阶段形成阶段 (Forming)中止阶段中止阶段 (Adjourning)任务执行阶段任务执行阶段 (Performing)规范化阶段规范化阶段 (Norming)震荡阶段震荡阶段 (Storming)93、凝聚力、凝聚力（1）定义）定义:是指群体成员之间相互吸引并愿意留存是指群体成员之间相互吸引并愿意留存在群体之中，为群体承担义务的愿望的在群体之中，为群体承担义务的愿望的强烈程度。强烈程度。10（2 2）影响凝聚力的因素影响凝聚力的因素领导方式领导方式群体成员群体成员间的沟通间的沟通加入群体加入群体的难度的难度群体的地位群体的地位和成功经验和成功经验群体与外群体与外部的联系部的联系群体的规群体的规模大小模大小成员的成员的共同性共同性目标一致性目标一致性凝聚力凝聚力11（3 3）群体凝聚力与群体生产率）群体凝聚力与群体生产率中高等生产率中高等生产率低中等生产率低中等生产率极低生产率极低生产率高生产率高生产率凝聚力凝聚力群群体体目目标标与与组组织织目目标标一一致致性性高高高高低低低低12目标一致性与可实现性目标一致性与可实现性拉绳实验拉绳实验一个人：一个人：100%100%两个人：两个人：95%95%三个人：三个人：75%75%八个人：八个人：49%49%群群体体目目标标13第三节第三节 群体的沟通群体的沟通Communication to WinCommunication to Win我们希望人们勇于表达反对的意见，我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造有相同的意见，其目的在于创造一一致性。致性。-杰克杰克韦尔奇韦尔奇15 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。一一沟沟通通的的定定义义沟通具有沟通具有4 4项职能：项职能：控制、激励、情绪表达和信息传递控制、激励、情绪表达和信息传递16二、沟通的类型二、沟通的类型自我沟通自我沟通人际沟通人际沟通团队沟通团队沟通公共沟通公共沟通17三、沟通的过程三、沟通的过程信息源反馈信息信息信息信息编码通道接受者解码18三、沟通过程的方式三、沟通过程的方式沟通的方式沟通的方式言语沟通与言语沟通与非言语沟通非言语沟通单向沟通与单向沟通与双向沟通双向沟通正式与非正式与非正式沟通正式沟通言语沟通言语沟通非言语沟通非言语沟通单向式沟通单向式沟通双向沟通双向沟通正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通上行沟通上行沟通下行沟通下行沟通横向式沟通横向式沟通 斜向沟通方式斜向沟通方式19 注注 意意 说说 话话 的的 语语 气气 （）你你在在说说什什么么（）你你是是怎怎么么说说的的（）你你的的身身体体语语言言7385520非言语性信息沟通渠道非言语性信息沟通渠道传传递思想、情感递思想、情感非言语表述非言语表述行为含义行为含义手势手势脸部表情脸部表情眼神眼神姿态姿态声音声音柔和的手势表示友好、商量、强柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：硬的手势则意味着：“我是对的，我是对的，你必须听我的你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意停顿是为了造成悬念，吸引注意力力21四、沟通过程的网络四、沟通过程的网络链式沟通链式沟通轮式沟通轮式沟通环式沟通环式沟通全通道式全通道式沟通沟通Y式沟通式沟通22五种沟通网络的比较五种沟通网络的比较网络网络类型类型组织组织化的化的程度程度解决问解决问题的速题的速度度信息信息的精的精确性确性领导者领导者的作用的作用士气士气成员成员的满的满意度意度适中适中较快较快较高较高 明显明显低低适中适中高高快快高高很明显很明显很低很低低低较高较高较快较快较低较低明显明显低低适中适中低低慢慢低低无无高高高高很低很低最慢最慢最高最高 无无最高最高很高很高链式链式轮式轮式Y Y式式环式环式全通全通道式道式23续续 单线型单线型集束型集束型流言型流言型偶然型偶然型24六、沟通障碍及其克服六、沟通障碍及其克服(一一)、沟通障碍的类型、沟通障碍的类型沟通的个沟通的个人障碍人障碍沟通的物沟通的物理障碍理障碍沟通的传沟通的传递障碍递障碍沟通的语沟通的语义障碍义障碍沟通障沟通障碍类型碍类型25(二二)、导致沟通障碍的因素、导致沟通障碍的因素信息传信息传递方面递方面的因素的因素信息接信息接受方面受方面的因素的因素组织内组织内部方面部方面的因素的因素信息反信息反馈方面的馈方面的因素因素信息表信息表达方面达方面的因素的因素 障碍的障碍的因素因素1 1、选择失误：通道不、选择失误：通道不当、时机不适、内容当、时机不适、内容不符、对象不对不符、对象不对2 2、外界干扰、外界干扰3 3、空间距离、空间距离1 1、过度加工、过度加工2 2、知觉偏差、知觉偏差3 3、心理障碍、心理障碍4 4、理解差异、理解差异5 5、信息过量、信息过量1 1、目的不明、目的不明 2 2、表达模糊、表达模糊 3 3、语义差异、语义差异 4 4、形式不合、形式不合理理 5 5、知识局限、知识局限1 1、组织结构、组织结构不合理不合理2 2、组织气氛、组织气氛不和谐不和谐1 1、地位冲突、地位冲突2 2、沟通焦虑、沟通焦虑26(三三)、沟通障碍的克服、沟通障碍的克服使用恰当的沟通通道使用恰当的沟通通道考虑接收者的观点考虑接收者的观点学会倾听学会倾听充分利用反馈机制充分利用反馈机制以行动强化言语以行动强化言语避免一味的说教避免一味的说教27七、有效沟通七、有效沟通信息的准确性信息的准确性信息的完整性信息的完整性信息沟通的及时性信息沟通的及时性A.传送及时传送及时B.反馈及时反馈及时C.利用及时利用及时28 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函How?何时发送信息何时发送信息时间是否恰当When?确定信息内容确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言What?(一一)、有效的信息发送、有效的信息发送29 有效的信息发送有效的信息发送 谁该接受信息？谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Who?Where?30(二二)双双 向向 沟沟 通通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问听，说，问31(三三)、信息倾听技能、信息倾听技能保持积极的目光接触保持积极的目光接触展现赞许性点头和恰当的面部表情展现赞许性点头和恰当的面部表情注意肢体语言的举动注意肢体语言的举动适当的提问和重复适当的提问和重复保持良好的心态保持良好的心态避免打断说话者避免打断说话者注意笔记的使用注意笔记的使用32沟通的四大秘诀沟通的四大秘诀真诚真诚（一次谈判的经历）（一次谈判的经历）自信（换钞游戏）自信（换钞游戏）赞美他人赞美他人善待他人（电梯里的镜子）善待他人（电梯里的镜子）33高高效效沟沟通通的的步步骤骤步骤一步骤一事前准备事前准备步骤二步骤二确认需求确认需求步骤三步骤三 阐述观点阐述观点步骤四步骤四 处理异议处理异议步骤五步骤五 达成协议达成协议步骤六步骤六 共同实施共同实施34步步骤骤一一：事：事前前准准备备设定沟通目标设定沟通目标做好情绪和体力上做好情绪和体力上的准备的准备35步步骤骤二二：确：确认认需需求求 第一步：有效提问第一步：有效提问第二步：积极聆听第二步：积极聆听第三步：及时确认第三步：及时确认36问问题题的的类类型型开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题37封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？问问题题举举例例38自然赋予我们人类一张嘴自然赋予我们人类一张嘴,两只耳两只耳朵朵.也就是让我们多听少说也就是让我们多听少说-苏格拉底苏格拉底聆聆听听的的原原则则 适应讲话者的风格适应讲话者的风格 眼耳并用眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人首先寻求理解他人，然后再被他人理解理解 鼓励他人表达自己鼓励他人表达自己 聆听全部信息聆听全部信息 表现出有兴趣聆听表现出有兴趣聆听40步步骤骤三三：阐：阐述述观观点点阐述计划阐述计划简单描述符合既定需求的建议简单描述符合既定需求的建议描述细节描述细节阐述你的建议的原因和实施方法阐述你的建议的原因和实施方法信息转化信息转化描述特点描述特点(Features)转化作用转化作用(Advantages)强调利益强调利益(Benefits)41步骤四：处理异议步骤四：处理异议1 1忽视法忽视法（理直气和的服务员）（理直气和的服务员）2转化法（每个人都是从天而降的天使）转化法（每个人都是从天而降的天使）3太极法太极法（劝酒、散步、保险、服装、（劝酒、散步、保险、服装、书籍）书籍）4询问法询问法 (TOM的礼物）的礼物）5是的是的-如果如果42步步骤骤五五：达：达成成协协议议 感谢感谢善于发现别人的支持，并表达感谢善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报对合作者的杰出工作给以回报赞美赞美庆祝庆祝43步步骤骤六六：共：共同同实实施施积极合作的态度积极合作的态度按既定方针处理按既定方针处理发现变化及时沟通发现变化及时沟通44沟通永无止境沟通永无止境45一、一、冲突的定义 第四节第四节群体行为与团队发展群体行为与团队发展两个或两个以上的社会单元在目标两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生上互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。心理上或行为上的矛盾。46判断判断冲突是可以避免的。冲突是可以避免的。冲突是导因于管理者的无能。冲突是导因于管理者的无能。冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。佳绩效无从获致。最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。提要件。管理者的任务之一，即是在于消除冲突。管理者的任务之一，即是在于消除冲突。47冲突的不同观念冲突的不同观念冲突的传统观念冲突的传统观念(19世纪世纪末至末至20世纪世纪40年代年代)冲突的人际关系观念冲突的人际关系观念(20世纪世纪40年代末到年代末到70年代年代)冲突的相互作用观念冲突的相互作用观念(20世纪世纪80年以后年以后)48现代冲突观念现代冲突观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的。在任何组织形态下，冲突是无法避免的。尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。化解，但它并非冲突之基本原因。冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。之提升。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。水平。49二、冲突的特性与影响二、冲突的特性与影响冲突的特性冲突的特性冲突的客观存在性冲突的客观存在性冲突的主观知觉性冲突的主观知觉性冲突作用的两重性冲突作用的两重性50冲突的影响冲突的影响冲突对绩效的影响冲突对绩效的影响冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。冲突水平过高可能导致混乱，冲突水平过高可能导致混乱，冲突水平过低可能导致创新意识的缺乏和低绩效。冲突水平过低可能导致创新意识的缺乏和低绩效。低低 冲突的水平冲突的水平 高高高高组组织织绩绩效效低低功能失调的冲突功能失调的冲突功能正常的冲突功能正常的冲突51 情景情景冲突水冲突水平平冲突类冲突类型型组织的内部特征组织的内部特征组织绩效水组织绩效水平平A A低或低或无无功能功能失调失调冷漠、迟钝冷漠、迟钝对变化反应慢对变化反应慢缺乏新观念缺乏新观念低低B B最佳最佳功能功能正常正常生命力强生命力强自我批评自我批评不断革新不断革新高高C C高高功能功能失调失调分裂分裂混乱无秩序混乱无秩序不合作不合作低低冲突与组织绩效冲突与组织绩效52冲突的积极影响冲突的积极影响暴露问题，及早解决暴露问题，及早解决发泄不满情绪，促进沟通发泄不满情绪，促进沟通促进各方相互约促进各方相互约促进竞争，产生新思想，新建议促进竞争，产生新思想，新建议降低内部矛盾，一致对外降低内部矛盾，一致对外促进联合，共求生存促进联合，共求生存53冲突的消极影响冲突的消极影响造成心理压力，影响认知造成心理压力，影响认知扰乱组织秩序扰乱组织秩序造成组织的资源浪费，极大的影响组织造成组织的资源浪费，极大的影响组织绩效绩效54三、冲突的分析模式三、冲突的分析模式庞迪的冲突分析模式庞迪的冲突分析模式类型类型表征表征示例示例讨价还价模式讨价还价模式竞争资源竞争资源劳资冲突劳资冲突官僚模式官僚模式上级对下级行使上级对下级行使职权，支使控制职权，支使控制下级下级(纵向纵向)经理要求秘书经理要求秘书 为办公室人员为办公室人员煮咖啡煮咖啡系统模式系统模式各单位或部门间各单位或部门间谋取合作与协同谋取合作与协同(横向横向)营销部门、生营销部门、生产部门等的冲产部门等的冲突突55杜布林的冲突分析模式杜布林的冲突分析模式输入输入l人的个性人的个性l对有限资对有限资源的争夺源的争夺l角色的冲突角色的冲突l争夺权力争夺权力l职责规定不清职责规定不清l组织变动组织变动l组织风气不佳组织风气不佳l价值观和价值观和利益的冲突利益的冲突干涉变量干涉变量恰当的恰当的(如：组织方面如：组织方面的改变的改变)不恰当的不恰当的(如：处理不及时如：处理不及时)输出输出有益的有益的(如：增加激励如：增加激励提高能力提高能力)不害的不害的(如：组织效能如：组织效能达不到最佳化。达不到最佳化。)56冲突的层次冲突的层次个体层次的冲突个体层次的冲突(个人的内个人的内在冲突，个人之间的冲突在冲突，个人之间的冲突)群体层次的冲突群体层次的冲突(群体群体之间的与群体内部的冲突之间的与群体内部的冲突)组织层次的冲突组织层次的冲突(组织之间组织之间的与组织内部的冲突的与组织内部的冲突)57四、冲突的过程四、冲突的过程产生原因产生原因沟通沟通结构结构个人因素个人因素冲突被冲突被认识认识注入个注入个人情感人情感处理冲处理冲突意向突意向竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避折衷折衷公开冲突公开冲突一方反应一方反应对方反应对方反应提高群提高群体绩效体绩效降低群降低群体绩效体绩效阶段阶段1 1潜在的对立潜在的对立或不一致或不一致阶段阶段2 2认知和认知和情感投情感投入入阶段阶段3 3行为意行为意向向阶段阶段4 4行为行为阶段阶段5 5结果结果58五、冲突管理的基本原则五、冲突管理的基本原则倡导建设性冲突，避免破坏性冲突。倡导建设性冲突，避免破坏性冲突。实行全面系统的冲突管理。实行全面系统的冲突管理。不走极端，持中、和贵的处理冲突原则不走极端，持中、和贵的处理冲突原则具体问题具体分析，随机制宜处理冲突具体问题具体分析，随机制宜处理冲突管理的成本管理的成本59囚徙的困境囚徙的困境这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙）者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与，或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。也不会得到奖赏。60冲突管理的基本策略冲突管理的基本策略托马斯二维空间冲突模式托马斯二维空间冲突模式合作方向合作方向武武断断方方向向回避回避合作合作竞争竞争克制克制妥协妥协61冲突管理技术的运用冲突管理技术的运用冲突的处理方式冲突的处理方式适合的情况适合的情况 当情况紧急，要采取决定性行动时当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大与公司的利益关系重大在重要的纪律性问题上在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益当对方可以从非强制手段中获益与双方利益都有重大关系与双方利益都有重大关系你的目标是向他人学习你的目标是向他人学习需要集思广益需要集思广益需要依赖他人需要依赖他人出于感情关系的考虑出于感情关系的考虑竞竞争争合合作作62目标很重要，但不值得与对方闹翻目标很重要，但不值得与对方闹翻对方权力与自己相当对方权力与自己相当使复杂的问题暂时得到平息使复杂的问题暂时得到平息由于时间有限需取权宜之计由于时间有限需取权宜之计合作或竞争都未能成功合作或竞争都未能成功在小事情上或面临更加重要的事情时在小事情上或面临更加重要的事情时认识到自己无法获益认识到自己无法获益当付出的代价大于得来的当付出的代价大于得来的当发现自己错了时当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作他人维持合作树立好的声誉树立好的声誉和平共处更很重要和平共处更很重要妥妥协协回回避避克克制制63激发冲突的方法激发冲突的方法v委任态度高明的管理者委任态度高明的管理者v鼓励竞争鼓励竞争v重新编组重新编组应用：应用：惠普公司对持不同意见的人进行奖励，惠普公司对持不同意见的人进行奖励，IBM公司有一个员工可以批评自己上司的正式公司有一个员工可以批评自己上司的正式系统；皇家荷兰壳牌公司、通用电气公司等都系统；皇家荷兰壳牌公司、通用电气公司等都在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者64自我测试自我测试:处理冲突的基本意向处理冲突的基本意向下面列出的做法你是否经常使用？写出最适合你的数字下面列出的做法你是否经常使用？写出最适合你的数字 很少如此很少如此 常常如此常常如此 1 2 3 4 51 2 3 4 5我与同事一起讨论我遇到的问题我与同事一起讨论我遇到的问题,以显示我的意见的以显示我的意见的优越性优越性我与同事共同协商我与同事共同协商,以找到一个折衷方案以找到一个折衷方案我试图满足同事的期望我试图满足同事的期望我与同事一起研究问题我与同事一起研究问题,以找到一个双方都能接受的以找到一个双方都能接受的解决办法解决办法在任何问题上在任何问题上,我总坚持自己的看法我总坚持自己的看法656.6.我试图回避针锋相对我试图回避针锋相对,并把自己与同事之间的冲突藏在并把自己与同事之间的冲突藏在心里心里 7.7.我总坚持自己对问题的解决办法我总坚持自己对问题的解决办法8.8.我使用互相让步的方式获得折衷解决的办法我使用互相让步的方式获得折衷解决的办法9.9.我与同事相互交换信息我与同事相互交换信息,共同解决问题共同解决问题10.10.对于我与同事之间的差异对于我与同事之间的差异,我回避开放的讨论方式我回避开放的讨论方式11.11.我会迁就于同事的希望和要求我会迁就于同事的希望和要求12.12.我试图把我们关注的所有问题公开化我试图把我们关注的所有问题公开化,以便找到最佳解以便找到最佳解决办法决办法13.13.为了打破谈判僵局为了打破谈判僵局,我倾向于采用中庸之道我倾向于采用中庸之道14.14.我常常赞同同事的意见我常常赞同同事的意见15.15.为了避免对方的激烈情绪反应为了避免对方的激烈情绪反应,我试图把自己与同事之我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里间的不一致意见藏在心里.66评分标准评分标准:竞争竞争合作合作回避回避克制克制妥协妥协1,5,74,9,126,10,153,11,142,8,13得分最高的就是你解决冲突的基本意向得分最高的就是你解决冲突的基本意向.67团团队队一、团队的定义一、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来团队是指通过其成员专业素质的有效团队是指通过其成员专业素质的有效组合和共同努力为组织达到最高行为组合和共同努力为组织达到最高行为效能的群体。效能的群体。69团队与群体的区别团队与群体的区别工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能70二、团队类型二、团队类型(1)、问题解决型团队（问题解决型团队（problem-solvingteams）团队团队成员成员团队团队成员成员团队团队成员成员团队团队成员成员团队团队成员成员团队团队成员成员面临的问题面临的问题71(2)(2)自我管理型团队（自我管理型团队（self-managed teamsself-managed teams）1）自我管理型团队的涵义 自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。72自我管理型团队自我管理型团队团队成团队成员员团队成团队成员员团队成团队成员员团队成团队成员员团队成团队成员员团队成团队成员员73自我管理型团队的责任范围自我管理型团队的责任范围制定工作计划和节奏制定工作计划和节奏确定任务分配和实行工作轮换确定任务分配和实行工作轮换吸纳和淘汰团队成员吸纳和淘汰团队成员决定团队领导者决定团队领导者设置团队的主要目标设置团队的主要目标 团队成员相互评估绩效团队成员相互评估绩效742）自我管理型团队面临的问题）自我管理型团队面临的问题团队成员不愿意放弃旧的做法、权力和团队成员不愿意放弃旧的做法、权力和职位。职位。某些团队成员并不具备完成团队目标所某些团队成员并不具备完成团队目标所需的技术、知识和能力。需的技术、知识和能力。个人与团队在信念和目标上存在的冲突个人与团队在信念和目标上存在的冲突无法协调。无法协调。75(3)(3)跨职能团队跨职能团队（cross-functional teams）跨职能团队是由来自不同部门和不同工跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。作领域的专业人员组成的团队。76提高跨职能团队协调性的措施提高跨职能团队协调性的措施注意选拔人员，务必保证所挑选的人员注意选拔人员，务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能具有团队所需的业务和沟通技能明确团队的目标，保证目标对团队成员明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力具有足够的吸引力确保团队成员了解团队的运作方式确保团队成员了解团队的运作方式进行高强度的团队建设，确保团队协调进行高强度的团队建设，确保团队协调性性77三、影响团队的效能因素三、影响团队的效能因素建立具建立具体目标体目标社会惰社会惰化和责化和责任心任心领导与结构领导与结构绩效评估绩效评估与奖酬与奖酬对共同目对共同目标的承诺标的承诺分配角分配角色及增强色及增强多样性多样性成员能力成员能力团队规模团队规模78四、团队行为曲线四、团队行为曲线工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队团队绩效团队绩效工工作作表表现现79外部外部支持支持一致的一致的承承 诺诺开放的开放的沟沟通通相关的相关的技技能能相互的相互的信信任任有效的有效的结构结构分享分享成果成果恰当的恰当的领领导导清晰的清晰的目目标标高效团队的高效团队的9个特征个特征五、高绩效团队的建设五、高绩效团队的建设80高效团队的三个层次高效团队的三个层次任务为核心：任务为核心：遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观组织保障：组织保障：鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为观念与价值：观念与价值：只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的81高效团队建设原则高效团队建设原则：清晰的共同目标：清晰的共同目标1、方便确定事情的轻重缓急、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。、为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队82高效团队建设原则：高效团队建设原则：行动计划行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划拟订行动计划规定行动性质规定行动性质负责人负责人时间时间资金来源资金来源行动计划模板行动计划模板项目负项目负责责人人项目说项目说明明完成完成时间时间需要需要资金资金83高效团队建设原则：高效团队建设原则：恰当的领导恰当的领导团队领导的特质团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会为团队中的其他成员创造机会84高效团队建设原则：高效团队建设原则：相关的技能相关的技能高效团队存在的基础高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织创造学习型组织工作意愿工作意愿ADCB工作能力85高效团队建设原则：高效团队建设原则：有效的组织结构有效的组织结构不同技能的成员的角色定位不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心培养团队成员的责任感和信心86高效团队建设原则：高效团队建设原则：培养相互信任精神培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公开诚布公公平公平说出你的感觉说出你的感觉保密保密表现出你的才能表现出你的才能87高效团队建设原则：高效团队建设原则：一致的承诺一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的团队承诺的4个方面个方面明确明确力所能及力所能及共识共识未来潜力未来潜力88高效团队建设原则：高效团队建设原则：分享成果分享成果明确工作的成果是什么明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估以群体为基础进行绩效评估分享团队成果分享团队成果89高效团队建设原则：高效团队建设原则：开放的沟通开放的沟通创造一个便于沟通的环境创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头团队领导带头90高效团队建设原则：高效团队建设原则：外部的支持外部的支持目标分享目标分享让外部认同让外部认同不断沟通不断沟通吸收创新想法吸收创新想法91高效团队建设原则：高效团队建设原则：分配角色分配角色团团队队角角色色领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好个人偏好团队角色团队角色各尽其能各尽其能92团队陷阱团队陷阱陷阱：领导放弃权力陷阱：领导放弃权力团队领导退出团队领导退出有意避免与队员交流有意避免与队员交流认为要少介入。认为要少介入。克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。要指责任何人或滥用职权。93团队陷阱团队陷阱陷阱：计划不连贯陷阱：计划不连贯团队在幼年期，领导团队在幼年期，领导便调动工作、提升、便调动工作、提升、履新或退休履新或退休。克服建议克服建议要确保有一个长期观念要确保有一个长期观念和高度的领导连续性和高度的领导连续性当团队领导变更时，要当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大确定新来者是否得到大多数团队成员的认可多数团队成员的认可94团队陷阱团队陷阱陷阱：责任不明陷阱：责任不明无人承担责任无人承担责任没有明确分工没有明确分工克服建议克服建议确定行动计划。确定行动计划。审查工作完成情况，审查工作完成情况，鼓励队员负责。鼓励队员负责。95团队陷阱团队陷阱缺少协同工作的习惯缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：多数人都会这样想：我的工作很重要，没我的工作很重要，没有必要为集体的事操有必要为集体的事操心。心。克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似强调各种观点和意见的相似点，求同存异点，求同存异确保有足够的讨论时间确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致掘新方案，直致达成一致96团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段组合期组合期1、对团队规则不熟悉。对团队规则不熟悉。2 2、彼此陌生，互相猜忌。、彼此陌生，互相猜忌。3 3、对团队目标和个人目标不了解、对团队目标和个人目标不了解4 4、花了力气，效果不好。、花了力气，效果不好。5 5、合适的人选、确定目标。、合适的人选、确定目标。6 6、运用社交活动、小组讨论。、运用社交活动、小组讨论。97团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段摸索期摸索期1、成员冲突、彼此敌对成员冲突、彼此敌对2 2、信息不通、出现混乱、信息不通、出现