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风险管理的理论及防范风险管理定义风险管理定义企业风险管理（ERM）框架是由Treadway委员会所属的美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会（COSO）在内部控制框架的基础上，于2004年9月提出的企业风险管理的整合概念。风险管理又名危机管理，是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。但现实情况里优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。风险的分类风险的分类国外比较流行的是安达信的风险分类表。一、市场风险：市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。风险管理的构成要素风险管理的构成要素 内部环境 内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。事项识别 必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。风险评估 通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩余风险。风险应对 管理当局选择风险应对回避、承受、降低或者分担风险采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限（risk tolerance）和风险容量以内。控制活动 制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。信息与沟通 相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。监控 对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。风险的识别风险的识别风险识别是风险管理的第一步，也是风险管理的基础。风险识别是用感知，判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。1.进行风险评估。在项目的初期，以及主要的转折点或重要的项目变更发生时进行。这些变更通常指成本、进度、范围或人员等方面的变更。2.系统地识别风险。采用下列三种简单的方法识别风险：风险检查表，定期会议（周例会上），日常输入（每天晨会上）。3.将已知风险编写为文档。通过编写风险陈述和详细说明相关的风险背景来记录已知风险，相应的风险背景包括风险问题的何事、何时、何地、如何及原因。4.交流已知风险。同时以口头和书面方式交流已知风险。在大家都参加的会议上交流已知风险，同时将识别出来的风险详细记录到文档中，以便他人查阅。现在使用的风险识别方法现在使用的风险识别方法风险识别方法可以分为宏观领域中的决策分析（可行性分析、投入产出分析等）和微观领域的具体分析（资产负债分析、损失清单分析等）。主要包括以下方法：流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。流程分析法对辨识运营风险极为有效，内部流程分析能够有效辨识营业中断的风险，外部流程分析能够有效辨识连带营业中断风险。可以通过分析企业的生产制造或管理流程不同层次，寻找辨识关键的风险点。对关键风险点进行历史资料分析，评估风险事件发生的频率；结合投入产出分析技术对风险兑现时的损失幅度进行有效的评估。1、风险列举法（风险专家调查列举法）、风险列举法（风险专家调查列举法）风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程，对企业、单位可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类。一般的分类标准为：直接或间接，财务或非财务，政治性或经济性等。2.流程图法流程图法流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。流程图能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。就是把事故发生过程、事故原因构成等用流程图的方法表示出来，使人们能一目了然。它根据事故发生的时间顺序，按事故发生前、事故发生过程中和事故发生后三个阶段，来分析事故构成要素的变化情况。3）资产财务状况分析法）资产财务状况分析法按照企业的资产负债表及损益表、财产目录等的财务资料，风险管理人员经过实际的调查研究，对企业财务状况进行分析，发现其潜在风险。4）分解分析法）分解分析法指将一复杂的事物分解为多个比较简单的事物，将大系统分解为具体的组成要素，从中分析可能存在的风险及潜在损失的威胁。失误树分析方法是以图解表示的方法来调查损失发生前种种失误事件的情况，或对各种引起事故的原因进行分解分析，具体判断哪些失误最可能导致损失风险发生。风险的识别还有其他方法，诸如环境分析、保险调查、事故分析等。企业在识别风险时，应该交互使用各种方法。财务表格分析法 财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、责任等面临的风险。资产财务状况分析法，即按照企业的资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表所提供的财务资料风险管理人员经过实际的调查研究，对企业财务状况进行分析，发现其潜在风险。包括资产本身可能遭受的风险，因遭受风险引起的生产中断所致的损失以及其他连带人身和财务损失。风险识别的基本原则1，全面周详的原则 2.综合考察的原则 3.量力而行的原则 4.科学计算的原则 5.系统化、制度化、经常化的原则 风险分析风险分析风险分析又称概率分析，是通过研究各种不确定性因素发生不同变动幅度的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。概率分析常用于对大中型重要若干项目的评估和决策之中。风险分析，通过计算项目目标值（如净现值）的期望值及目标值大于或等于零的累积概率来测定项目风险大小，为投资者决策提供依据。概率分析的指标 包括经济效果的期望值和经济效果的标准差。风险分析实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的分析一般包括以下两个方面：预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期一万栋房屋中有十栋发生火灾，则风险发生的概率是1/1000。由此对概率高的风险进行重点防范。预测风险的强度：假设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防范。风险分析的方法风险分析的方法 1、期望值法、期望值法期望值法在项目评估中应用最为普遍，是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。2、效用函数法、效用函数法所谓效用，是对总目标的效能价值或贡献大小的一种测度。在风险决策的情况下，可用效用来量化决策者对待风险的态度。通过效用这一指标，可将某些难以量化、有质的差别的事物（事件）给予量化，将要考虑的因素折合为效用值，得出各方案的综合效用值，再进行决策。效用函数反映决策者对待风险的态度。不同的决策者在不同的情况下，其效用函数是不同的。3、模拟分析法、模拟分析法模拟分析法就是利用计算机模拟技术，对项目的不确定因素进行模拟，通过抽取服从项目不确定因素分布的随机数，计算分析项目经济效果评价指标，从而得出项目经济效果评价指标的概率分布，以提供项目不确定因素对项目经济指标影响的全面情况。4、德尔菲尔法、德尔菲尔法 德尔菲尔法是一种集中众人智慧进行科学预测的风险分析方法。德尔菲法是美国咨询机构兰德公司首先提出的，它主要是借助于有关专家的知识、经验和判断来对企业的潜在风险加以估计和分析。风险分析过程的活动风险分析过程的活动风险分析过程的活动是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。包括以下活动：1.确定风险的驱动因素。为了很好地消除风险，需要标识风险因素的风险驱动因子，这些因素包括性能、成本、支持和进度。2.分析风险来源。风险来源是引起风险的根本原因。3.预测风险影响。如果风险发生，就将可能性和后果来评估风险影响。可能性被定义为大于0而小于100，分为5个等级（1、2、3、4、5）。将后果分为4个等级（低，中等，高，关键的）。采用风险可能性和后果对风险进行分组。具体组别如下表所示：4.对风险按照风险影响进行优先排序，优先级别最高的风险，其风险严重程度等于1，优先级别最低的风险，其风险严重程度等于20。对级别高的风险优先处理。风险分析的步聚风险分析的步聚 1、列出各种欲考虑的不确定因素。例如销售价格、销售量、投资和经营成本等，均可作为不确定因素。需要注意的是，所选取的几个不确定因素应是互相独立的。2、设想各各不确定因素可能发生的情况，即其数值发生变化的几种情况。3、分别确定各种可能发生情况产生的可能性，即概率。各不确定因素的各种可能发生情况出现的概率之和必须等于1。4、计算目标值的期望值。可根据方案的具体情况选择适当的方法。假若采用净现值为目标值，则一种方法是，将各年净现金流量所包含的各不确定因素在各可能情况下的数值与其概率分别相乘后再相加，得到各年净现金流量的期望值，然后求得净现值的期望值。另一种方法是直接计算净现值的期望值。5、求出目标值大于或等于零的累计概率。对于单个方案的概率分析应求出净现值大于或等于零的概率，由该概率值的大小可以估计方案承受风险的程度，该概率值越接近1，说明技术方案的风险越小，反之，方案的风险越大。可以列表求得净现值大于或等于零的概率。法律风险的识别法律风险的识别法律风险的识别是指对隐藏的法律风险进行系统、连续、科学的认定和分类，并依据内外部法律环境分析法律风险产生的原因。在进行科学的法律风险识别后才能准确的进行法律风险评估。进行法律风险的识别必须要对法律风险的信息进行全面、详细的采集，这样才能全面的对法律风险进行认定和分类。对法律风险信息收集、研究分析的具体方法有：调查法（Survey）；法律风 险列表法；法律风险因素分析法等等。法律风险定性分析法律风险定性分析定性分析方法是目前法律风险分析中采用最为广泛的一种方法，它带有很强的主观性，往往需要凭借分析者的经验和直觉，或者业界的标准和惯例，为法律风险诸要素定性分级。对难以用数据来分析或者无法采集数据的法律因素通常用定性的分析方法来进行分析。特点：操作起来相对容易，但也可能因为操作者经验和直觉的偏差而使分析结果失准。与定量分析相比较，定性分析的准确性稍好但精确性不够，定量分析则相反；定性分析没有定量分析那样繁多的计算负担，但却要求分析者具备一定的经验和能力；定量分析依赖大量的统计数据，而定性分析没有这方面的要求；定性分析较为主观，定量分析基于客观；此外，定量分析的结果很直观，容易理解，而定性分析的结果则很难有统一的解释。方式：小组讨论（Delphi法）、检查列表（Check list）、问卷（Questionnaire）、人员访谈（Interview）、风险事故树法。法律风险定量分析法律风险定量分析定量分析是从数字上对法律风险进行分析评估的一种方法。这种方法十分精确，最大限度的剔除了人为的主观因素。对某些可以量化的法律因素，如合同因素就有合同签署数量、履行数量、标的额、应收帐款、损失额等数据，诉讼因素也有标的额、数量、执行结果等数据可查，对这样的法律因素可以选取定量方法分析。特点：通过定量分析可以对法律风险进行准确的分级，但这有个前提，那就是可供参考的数据指标是准确的。可事实上，在法律风险复杂多变的今天，定量分析所依据的数据的可靠性是很难保证的，再加上数据统计缺乏长期性，计算过程又极易出错，这就给分析的细化带来了很大困难。更重要的是法律风险本来在很多方面很难以数字进行量化。所以，目前的法律风险分析，采用定量分析或者纯定量分析方法的并不实际。对定量分析来说，有两个指标是最为关键的，一个是事件发生的可能性，另一个就是威胁事件可能引起的损失或影响。通过对这两者的量化，可以得出风险值。概率技术：风险价值法（VAR）、回归分析法等等。非概率技术：压力测试法、设定基础法（又称风险预设值法）等等。风险计划风险计划风险计划过程的活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。包括以下内容：1.制定风险应对策略。风险应对策略有接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移几种方式。2.制定风险行动步骤。风险行动步骤详细说明了所选择的风险应对途径。它将详细描述处理风险的步骤。风险跟踪风险跟踪为真正有效的对工程风险进行控制，需要在工程施工期间对风险具体的发展情况进行跟踪控制，准确了解工程风险的发展状态并及时采取规避措施，即风险跟踪。风险跟踪管理是指对风险的发展情况进行跟踪观察，督促风险规避措施的实施，同时及时发现和处理尚未辨识到风险，它是风险动态管理的重要组成部分。风险跟踪的内容，主要包括已经辨识风险和其他突发风险的观察记录，对风险的发展状况进行记录和查询，便于及时地发现和解决问题。记录的内容主要包括，辨识人员、风险的区域、发展状态、是否采取规避措施、实施人员等。具体的风险跟踪内容 风险跟踪的方法风险跟踪的方法 能够通过以下几种方法进行有效的风险跟踪：风险审计：项目管理员应帮助项目组检查监控机制是否得到执行。项目经理应定期进行风险审核，尤其在项目关键处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪以进行风险的再评估；对没有预计到的风险定制新的应对计划。偏差分析：项目经理应定期和基准计划比较，分析成本和时间上的偏差。例如，未能按期完工、超出预算等都是潜在的问题。技术指标分析：技术指标分析主要是比较原定技术指标和实际技术指标差异，例如，测试未能达到性能需要等。风险跟踪的过程风险跟踪的过程 风险跟踪过程的活动包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。包括以下内容：1、比较阈值和状态。通过项目控制面板来获取。如果指标的值在可接受标准之外，则表明出现了不可接受的情况。2、对启动风险进行及时通告。对要启动的风险，在每天的晨会上通报给全组人员，并安排负责人进行处理。3、定期通报风险的情况。在定期的会议上通告相关人员目前的主要风险以及他们的状态。风险应对的内容风险应对的内容1.对触发事件的通知作出反应。得到授权的个人必须对触发事件作出反应。适当的反应包括回顾当前现实以及更新行动时间框架，并分派风险行动计划。2.执行风险行动计划。应对风险应该按照书面的风险行动计划进行。3.对照计划，报告进展。确定和交流对照原计划所取得的进展。定期报告风险状态，加强小组内部交流。小组必须定期回顾风险状态。4.校正偏离计划的情况。有时结果不能令人满意，就必须换用其他途径。将校正的相关内容记录下来。风险的应对措施风险的应对措施（1）回避风险。）回避风险。回避风险是指主动避开损失发生的可能性。如考虑到游泳有溺水的危险，就不去游泳。虽然回避风险能从根本上消除隐患，但这种方法明显具有很大的局限性，因为并不是所有的风险都可以回避或应该进行回避。（2）预防风险。）预防风险。预防风险是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。兴修水利、建造防护林就是典型的例子。预防风险涉及一个现时成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取预防措施所支出的成本，就应采用预防风险手段。以兴修堤坝为例，虽然施工成本很高，但与洪水泛滥造成的巨大灾害相比，就显得微不足道。（3）自留风险。）自留风险。自留风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。非理性自留风险是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；理性自留风险是指经正确分析，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险要经济合算。自留风险一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险。（4）转移风险）转移风险 转移风险是指通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给另一方。通过转移风险而得到保障，是应用范围最广、最有效的风险管理手段，保险就是其中之一。供应链风险供应链风险供应链风险的定义供应链风险的定义 供应链系统是一个复杂的系统，其风险是很难界定的，不同学者从不同的角度来定义。国外学者对供应链风险的研究是从研究供应风险开始的，Metchell认为，它是由各成员企业中的员工的教育层次、国别等因素的不同及供应市场的特征(如市场结构的稳定性、市场利率的变化等)影响供应上的不足而带来的风险。Zsidisin et al将供应风险定义为“供应的不及时而导致货物和服务质量的降低”。Philip 0Keeffe按照风险的一般方法，将供应链风险分为可控制和不可控制的风险，不可控制的风险如恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等，可控制的风险如供应商资格、来源方的产品和服务等。但是，他没有给供应链风险一个确切的定义，也没有具体分析其区别的依据。1)供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在；2)由于供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。供应链风险产生的原因（1）供应链内生风险）供应链内生风险 1)道德风险。道德风险。2)信息传递风险。信息传递风险。3)生产组织与采购风险。生产组织与采购风险。4)分销商的选择产生的风险。分销商的选择产生的风险。5)物流运作风险物流运作风险6)企业文化差异产生的风险。企业文化差异产生的风险。（2）供应链外来风险）供应链外来风险 1)市场需求不确定性风险。市场需求不确定性风险。2)经济周期风险。经济周期风险。3)政策风险。政策风险。4)法律风险。法律风险。5)意外灾祸风险。意外灾祸风险。供应链风险评估供应链风险评估在对供应链的风险进行识别后，我们必须对供应链的风险进行评估，在此介绍一种使用多元统计方法。其步骤如下：(1)调查表格设计与调查调查表格设计与调查 (2)企业供应链风险识别指标体系的构建企业供应链风险识别指标体系的构建 (3)企业供应链风险评估模型的构建企业供应链风险评估模型的构建 供应链风险防范对策供应链风险防范对策(1)加强节点企业的风险管理加强节点企业的风险管理 (2)建立应急处理机制建立应急处理机制 (3)加强信息交流与共享，提高信息沟通效率加强信息交流与共享，提高信息沟通效率(4)加强对供应链企业的激励加强对供应链企业的激励 (5)优化合作伙伴选择优化合作伙伴选择 (6)重视柔性化设计，保持供应链的弹性重视柔性化设计，保持供应链的弹性(7)建立战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系(8)加强供应链文化建设，打造共同的价值观加强供应链文化建设，打造共同的价值观 价值链风险价值链风险价值链风险的概念及分类价值链风险的概念及分类 哈佛大学商学院教授迈克尔哈佛大学商学院教授迈克尔波特于波特于1985年提出的概念，年提出的概念，波特认为，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链风险是一种潜在威胁，它会利用价值链即价值链。价值链风险是一种潜在威胁，它会利用价值链系统的脆弱性，对价值链系统造成破坏。从目标控制的角系统的脆弱性，对价值链系统造成破坏。从目标控制的角度出发，可以说价值链风险是价值链偏离预定目标的可能度出发，可以说价值链风险是价值链偏离预定目标的可能性。性。价值链风险识别方法价值链风险识别方法（一）财务报表法。（一）财务报表法。财务报表法就是根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的风险。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法。因为企业的各种业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各种费用都会作为负面结果在财务报表上表现出来。因此，企业的资产负债表、损益表、财务状况变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。（二）环境分析法。（二）环境分析法。环境分析法是一种识别特定企业风险的方法。企业风险管理者通过分析企业内外环境条件对企业经营活动的作用和影响，以发现风险因素及可能发生的损失。企业的外部环境主要包括原材料供应者、资金来源、竞争者、顾客、政府管理者等方面的情况。企业的内部环境则包括其生产条件、技术水准、人员素质、管理水平等。价值链的风险处理价值链的风险处理 价值链风险处理是在风险评估的基础上，对各种价值链风险进行有针对性的、合理的处理。价值链风险处理一般分为制定价值链风险防范对策、价值链风险处置和价值链风险控制与反馈三个过程。（一）制定价值链风险防范对策。价值链风险的防范对策主要有规避、控制、承受、转移、对抗等。（二）价值链风险处置。在实施风险管理时要体现预防在先、补救在后、控制为主、对抗为辅的原则，力求在风险管理中取得主动，避免出现经营风险的连锁反应。首先应对已发生的风险进行应急处理，同时总结经验教训，制定相应的防范措施；其次对生产经营管理的薄弱环节进行整治，对类似的风险隐患进行消除，对未产生破坏力的风险因素进行查堵等；最后对上一步骤所作的风险决策具体化并付诸实施，协调好价值链风险管理各方面的关系，使风险对策在实际中发挥应有作用，以达到风险管理的基本目标。（三）价值链风险控制与反馈。价值链风险反馈机制是一个信息循环机制，价值链将在危险识别、风险分析及风险处理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中获取的有价值的经验教训，集中起来加以分析并反馈到价值链相关经营活动中，从而避免犯同样的错误。价值链风险规避价值链风险规避 从性质上讲，价值链风险的管理是被动管理，但如果企业从战略层面上进行风险管理决策，就可以实现价值链风险的主动管理，从而对风险起到很好的规避作用。这里详细介绍一下战略联盟给企业规避风险带来的好处。（一）价值链共享。迈克尔波特在竞争优势中指出：由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，可使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动进行共享，从而通过这种共享有效降低业务活动的成本或增强其差异化竞争优势。（二）战略联盟的价值链互补。价值链的各环节所要求的生产要素各不相同。在高度竞争环境中经营的企业总是不断提高自己的效率，相对于竞争对手来说，成本太高就无法取得竞争优势。如果企业在某些环节（如R&D、制造、分销、促销等）缺乏相应的核心能力，而另一个从事相同业务的企业却具有这方面的专长，两者结成联盟由合作伙伴来完成其中的薄弱环节，就会促使联盟企业整体效率的提高。另外，联盟还使不同环节的企业实现功能和专长上的互补融合，优势叠加所产生的经济效果使部分之和大于整体，由此可见，价值链上的企业联盟可集中体现这种互补效应。企业并购风险企业并购风险企业并购风险的界定企业并购风险的界定 企业并购风险广义上是指由于企业并购未企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；但现实中我们主与预期收益之间的偏差；但现实中我们主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小，既可能是企业收益的下降，失可大可小，既可能是企业收益的下降，也可能是企业的负收益，其中最大的亏损也可能是企业的负收益，其中最大的亏损是导致企业破产崩溃。是导致企业破产崩溃。（一）企业并购实施前的决策风险 1、并购动机不明确而产生的风险 2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险（二）企业并购实施过程中的操作风险 1、信息不对称风险 2、资金财务风险（三）企业并购后整合过程中的“不协同”风险 1、管理风险 2、规模经济风险 3、企业文化风险 4、经营风险 企业并购风险的控制管理 1、从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购和目标企业 2、全面搜索和分析目标企业信息 3、对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制（1）、严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。（2）、主动与债权人达成偿还债务协议：为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。（3）、采用减少资金支出的灵活的并购方法。剩余风险剩余风险 剩余风险是指那些运用了所有的控制和风险管理技术以后而留下来，未被管理的风险，即：未被企业有效控制的经营风险(含战略风险和流程风险)的风险。剩余风险是企业出现现实的经营问题和会计问题的根源。它可能导致不利的经营结果，严重者还会导致企业的经营失败或破产。管理层面对严格的市场监管和社会各方压力，被审计单位的管理层就很可能会产生利用财务报告舞弊以掩盖经营不利的动机。对财务信息作出虚假报告的动机包括：(1)迎合市场预期或特定监管要求。(2)牟取以财务业绩为基础的私人报酬最大化。(3)偷逃或骗取税款。(4)骗取外部资金。其次，在现代公司治理结构下，管理层存在舞弊的机会。在所有权与经营权分离的条件下，所有者与管理层之间存在信息不对称，由于在企业中的特殊权利与地位，管理层往往能够直接或间接地操纵会计记录并编制虚假财务信息，特别是处于一定职级的管理层往往可以凌驾于为了防止舞弊而设计的控制程序之上，其在被审计单位所处的特定职级地位使其既能够指使员工实施舞弊，又能够假其之手掩盖舞弊。最后，如果不诚实和不正直，管理层很容易找到舞弊的借口。基于上述理由，当企业存在经营风险，特别是存在重大的剩余风险时，管理层很可能操纵财务信息，使财务报表中出现重大错报。经营风险与财务报表中重大错报风险之间存在高度的相关性。技术创新风险的定义技术创新风险的定义 技术创新风险，是指由外部环境的不确定性、技术创新项目本身的难度与复杂性、创新者自身能力与实力的有限性，而导致技术创新活动达不到预期目标的可能性。技术创新风险的因素 从创新主体企业的角度看，技术创新风险至少包括技术风险、市场风险、财务风险、政策风险、生产风险和管理风险。防范技术创新风险的途径防范技术创新风险的途径 新技术开发是探索性很强的工作,潜在着许多失败的风险。在制定风险决策时,情报的数量和质量致关重要。掌握的信息越多,越准确,才能作出正确的、有把握的决策,企业承担的风险也就相对减少;反之,承担的风险就会增大。因此,要采取有效的措施,加强情报信息的搜集,不仅在技术开发阶段,在样品研制、商品化和进入市场等阶段,获取信息都是十分重要的。相应的对策是:1.树立风险意识树立风险意识,加强风险管理加强风险管理 风险管理是企业经营管理中的一个重要组成部分。通过风险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理。2.加强市场研究加强市场研究 必须进行细致的市场研究,对用户需求有更好的理解,使R&D瞄准和满足这些需求。这在产品创新中起着重要作用。有些企业不作细致的市场调研,仅作肤浅的分析,就盲目上马,往往一事无成。3.重视分析技术创新过程中的各种不确定因素重视分析技术创新过程中的各种不确定因素 有些企业希望高新技术成果能够立刻实现规模生产、创收见效,未待技术完善,未进行小试和中试,就筹措巨资,投资上马。正是由于这种边完善技术、边建立生产线的侥幸心理,导致创新周期过长,成本过高,甚至项目失败的结局。因此识别各种不确定性因素,对防范风险是至关重要的。4.加强信息沟通加强信息沟通 创新项目在执行过程中,要加强信息沟通,使企业内部各部门协调配合,加强与同行的技术协作,与用户建立密切的联系,建立信息反馈渠道,改进新产品。5.加强市场营销加强市场营销 当前在激烈的市场竞争中,缺乏有效的市场营销策略是许多新产品失败的直接原因。对于新产品的市场开拓,制定有效的市场营销策略,注重营销沟通,完善服务,听取用户的建议,完善新产品,是一些企业面临的紧迫任务。战略风险管理战略风险管理战略风险概念 对战略风险概念的定义目前学术界尚存在着分歧，但基本上都没有脱离战略风险字面的基本涵义。风险的基本定义是损失的不确定性，战略风险就可理解为企业整体损失的不确定性。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险的构成 影响战略风险的因素很多，将战略风险定义为一外复杂的系统更恰当。既然作为一个系统来研究，那么系统的结构即构成要素和相互关系就成为最基本的问题。罗伯特西蒙将战略风险的来源和构成分成四个部分：（1）运营风险；（2）资产损伤风险；（3）竞争风险；（4）商誉风险。战略风险管理的步骤战略风险管理的步骤 1.风险辨识与评估（严重性、可能性、时间性，不同时间的可能性）。2.风险测绘（制作战略风险图）。3.风险定量（采取通用的量度标准，如经济资本风险、市场价值风险）。4.风险机会辨识（公司是否能够将风险转变为机会）。5.风险降低行动方案规划（由风险管理团队负责）。6.资本调整决策（从资本配置与资本结构两个方面着手）。战略风险管理的策略和技术 1、战略风险回避策略、战略风险回避策略 回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。2、战略风险减弱策略、战略风险减弱策略 减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。3、战略风险转移策略、战略风险转移策略 战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、战略风险自留策略、战略风险自留策略 如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险管理技术，主要有四种：即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，一般是将好几种战略风险管理技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。战略风险控制战略风险控制 战略控制一直以来被忽视，人们的目光大都放在战略的制定上。然而很多制定周详、论证充分甚至科学的战略最终失败了，很多都战略发展的方向未得到及时纠正，造成战略失控。因此，战略控制系统的建立和运行对企业的经营成败至关重要。