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一一.仓储管理与跨部门合作仓储管理与跨部门合作物流管理体系优化物流管理体系优化管理培训资料一、现代物流运输、配送运输、配送保保管管搬搬运运包包装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution物流方案物流方案信息技术信息技术Logistics:Logistics:后勤后勤后勤后勤企业第三利润的源泉企业第三利润的源泉企业第三利润的源泉企业第三利润的源泉物流业务运作物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、验收、储存、流通加工、包装、配送与运输包装、配送与运输物流信息系统物流信息系统物流解物流解决方案决方案为客户制定个性化物流方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案制定业务运作方案库存成本控制方案库存成本控制方案物流的概念物流的概念物流的概念物流的概念 泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。统优化、以最低的费用送到规定地点。特殊要求特殊要求未预计的订单未预计的订单变化变化渠道、网点渠道、网点YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 您经常遇到这些情况吗？您经常遇到这些情况吗？应收款应收款顾客是上帝顾客是上帝顾客是上帝顾客是上帝二、目前企业物流供应链管理面临的问题二、目前企业物流供应链管理面临的问题二、目前企业物流供应链管理面临的问题二、目前企业物流供应链管理面临的问题1 1、加入、加入、加入、加入WTOWTO，我国企业面临国际竞争我国企业面临国际竞争我国企业面临国际竞争我国企业面临国际竞争2 2、技术更新加快，产品寿命周期缩短。、技术更新加快，产品寿命周期缩短。、技术更新加快，产品寿命周期缩短。、技术更新加快，产品寿命周期缩短。3 3、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。4 4、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。5 5、原厂材料库存资金与储存条件限制。、原厂材料库存资金与储存条件限制。、原厂材料库存资金与储存条件限制。、原厂材料库存资金与储存条件限制。6 6、客户指定供应商，供应商管理难度大客户指定供应商，供应商管理难度大客户指定供应商，供应商管理难度大客户指定供应商，供应商管理难度大。7 7、产品成本优势逐步向物流成本转移。、产品成本优势逐步向物流成本转移。、产品成本优势逐步向物流成本转移。、产品成本优势逐步向物流成本转移。8 8、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。9 9、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。三、跨部门合作三、跨部门合作客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商生产计划生产计划生产生产物流物流/订单处理订单处理分销分销/仓储方案仓储方案客户客户跨部门跨部门跨部门跨部门关系管理关系管理关系管理关系管理供应商供应商关系管理关系管理柔性生产柔性生产订单处理订单处理与快速响应与快速响应配配送送物流服务物流服务客户关系管理CRM要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键PMC企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系供应商客户生产企业生产企业企业内部的跨部门关系关系企业内部的跨部门关系关系销售部客户采购部制造部外协、供应商外协、供应商仓储部物料物料成品成品成品成品物料物料订单订单确认确认预测、需求计划预测、需求计划物料需求计划物料需求计划订单、要货计划订单、要货计划订单、要货计划订单、要货计划生产计划生产计划1 1、典型的跨部门协作不良的问题、典型的跨部门协作不良的问题、典型的跨部门协作不良的问题、典型的跨部门协作不良的问题过量的库存过量的库存缺货缺货计划性差计划性差周期长周期长需求多变需求多变生产柔性差生产柔性差客户满意度低客户满意度低预测不准预测不准物流不畅物流不畅积压积压2 2、跨部门协作不良的原因、跨部门协作不良的原因、跨部门协作不良的原因、跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开任何部门要有所作为离不开 跨部门协作和支持！跨部门协作和支持！3 3 3 3、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题、贵公司在跨部门协作上是否存在以下要解决的问题1 1）客户需求多变与客户关系管理（）客户需求多变与客户关系管理（）客户需求多变与客户关系管理（）客户需求多变与客户关系管理（CRMCRM）不力。预测与客户需求把握不不力。预测与客户需求把握不不力。预测与客户需求把握不不力。预测与客户需求把握不够，引导客户不够。够，引导客户不够。够，引导客户不够。够，引导客户不够。2 2）物料计划与生产计划（物料计划与生产计划（物料计划与生产计划（物料计划与生产计划（PMCPMC）分为两个部门，协调困难。分为两个部门，协调困难。分为两个部门，协调困难。分为两个部门，协调困难。物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。物料部门未建立安全库存、订货点的库存控制标准。成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行决成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行决成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行决成品库存控制不力，库存量大。工单与生产计划不一致，生产部门自行决定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储存定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储存定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储存定生产计划，导致生产缺乏控制，到处是存货。仓库只能见逢插针，储存地点分数，出库效率地，客户抱怨多。地点分数，出库效率地，客户抱怨多。地点分数，出库效率地，客户抱怨多。地点分数，出库效率地，客户抱怨多。仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。仓库不了解生产计划，无法对交库成品控制。生产部门完工，录入生产部门完工，录入生产部门完工，录入生产部门完工，录入ERPERP系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进行系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进行系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进行系统自动生存成品库存，仓库无法在系统中进行确认，应交与实收在系统中无法反映。确认，应交与实收在系统中无法反映。确认，应交与实收在系统中无法反映。确认，应交与实收在系统中无法反映。车间对物料消耗、报废控制有待加强。车间对物料消耗、报废控制有待加强。车间对物料消耗、报废控制有待加强。车间对物料消耗、报废控制有待加强。未进行生产周期、生产经济批量标准化未进行生产周期、生产经济批量标准化未进行生产周期、生产经济批量标准化未进行生产周期、生产经济批量标准化。航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间航务部门要货急，到处求爷爷，告奶奶。甚至自行到车间“抱料抱料抱料抱料”，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。，车间仓库不知情，导致缺货或帐物不符。返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短返工工单与仓库返工料数量不符，导致车间接收返工了短缺（车间交接时不仔细核对）。缺（车间交接时不仔细核对）。缺（车间交接时不仔细核对）。缺（车间交接时不仔细核对）。3 3）仓库发生确货或差错）仓库发生确货或差错车间成品包装尾数标识不明，仓库点数未注意。车间成品包装尾数标识不明，仓库点数未注意。货物储存分数，见逢插针，未进行合理规划。货物储存分数，见逢插针，未进行合理规划。货物储存定位标识不规范，未达到目视化要求。货物储存定位标识不规范，未达到目视化要求。4 4）仓库在）仓库在ERPERP系统中有修改库存权限，存在漏洞。系统中有修改库存权限，存在漏洞。5 5）兄弟单位借料无归还期限，对保税管理带来隐患，）兄弟单位借料无归还期限，对保税管理带来隐患，导致仓库帐物不符。导致仓库帐物不符。6 6）采购部门未根据合同交货验收条件，要求仓库严格验收，）采购部门未根据合同交货验收条件，要求仓库严格验收，用点数代替过磅，存在短斤现象，存在漏洞。用点数代替过磅，存在短斤现象，存在漏洞。7 7）供应商管理体系有待完善。）供应商管理体系有待完善。8 8）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。）采购分散，未建立统一采购制度，易导致采购漏洞。建议：建议：建议：建议：1 1、对、对、对、对PMCPMC功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意功能进行整合。使采购和生产部门成为正真意义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。义上的执行者，加强库存控制及与销售部门的协调。建立原材料库存的订货点和安全库存建立原材料库存的订货点和安全库存建立原材料库存的订货点和安全库存建立原材料库存的订货点和安全库存 建立在制品定额。建立在制品定额。建立在制品定额。建立在制品定额。2 2、实行、实行、实行、实行PMCPMC与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供与仓储部门信息共享，强化仓储对供应商供货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积货、向车间发货及成品交库的计划控制。正真解决库存积压问题。压问题。压问题。压问题。3 3、加强生产物料消耗与报废管理。、加强生产物料消耗与报废管理。、加强生产物料消耗与报废管理。、加强生产物料消耗与报废管理。4 4、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。、统一规划仓库货位编码，建立规范货卡。5 5、根据、根据、根据、根据ABCABC分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制分类管理要求，建立定期盘点与动态盘点制度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。度，建立保管人员轮换岗位制度，确保帐物相符。6 6、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线、根据不同物料需求特点，逐步实行仓库配送服务上线的制度。的制度。的制度。的制度。7 7、完善、完善、完善、完善ERPERP功能。功能。功能。功能。6 6、搞好企业跨部门的解决方案、搞好企业跨部门的解决方案、搞好企业跨部门的解决方案、搞好企业跨部门的解决方案如何建立生产和物料控制（如何建立生产和物料控制（PMCPMC）同销售变化相同销售变化相适应的柔性组织机构。适应的柔性组织机构。实施物料采购与物流运作分离实施物料采购与物流运作分离强化采购的商强化采购的商务职能和物流的控制职能。务职能和物流的控制职能。如何解决销售计划多变的难题如何解决销售计划多变的难题建立建立DRPDRP系统，系统，强化客户服务。强化客户服务。跨部门跨部门协作与协作与物料控物料控制要解制要解决的重决的重点问题点问题1、什么叫生产与物料控制？、什么叫生产与物料控制？PMC代表代表ProductMaterialControl，通常分为通常分为PC与与MC两部分：两部分：PC：生产控制或生产管理，主要职责是生产计划与生产的进度控制。生产控制或生产管理，主要职责是生产计划与生产的进度控制。MC：物料控制（物控），主要职责是物料计划、请购、物料调度、物料控制（物控），主要职责是物料计划、请购、物料调度、物料控制。物料控制。2、生产与物料控制（生产与物料控制（生产与物料控制（生产与物料控制（PMCPMCPMCPMC）的具体职责的具体职责的具体职责的具体职责建立制定完整的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序。建立制定完整的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序。预测及制定合理的短、中、长期的能力计划。预测及制定合理的短、中、长期的能力计划。对自身的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的资料。对自身的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的资料。生产前期做好完整的销货计划（生产总排程）。生产前期做好完整的销货计划（生产总排程）。配合生产计划做到良好的物料控制。配合生产计划做到良好的物料控制。推进推进MRPMRP、ERPERP项目实施。项目实施。五、生产与物料控制的体系五、生产与物料控制的体系 企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。产和销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。B.B.B.B.物流一体化的主要解决的问题物流一体化的主要解决的问题物流一体化的主要解决的问题物流一体化的主要解决的问题A.A.A.A.什么是物流一体化？什么是物流一体化？什么是物流一体化？什么是物流一体化？3、生产与物料控制（生产与物料控制（生产与物料控制（生产与物料控制（PMCPMCPMCPMC）的核心的核心的核心的核心 物流一体化整合物流一体化整合物流一体化整合物流一体化整合物料需求计划物料需求计划主生产计划主生产计划采购采购车间车间生产生产物物料料控制控制成品成品控制控制供应商供应商客户客户销售部销售部副总经理副总经理采购部采购部采购部采购部经理经理经理经理物流部经理物流部经理物流部经理物流部经理市场部市场部市场部市场部经理经理经理经理制造部制造部制造部制造部经理经理经理经理质保部质保部质保部质保部经理经理经理经理物物料料供供应应计计划划物物料料仓仓储储生生产产计计划划制制造造车车间间外外购购外外协协成成品品仓仓库库图一：采购、生产与物料控制（采购、生产与物料控制（采购、生产与物料控制（采购、生产与物料控制（PMCPMCPMCPMC）机构设置与职责机构设置与职责机构设置与职责机构设置与职责副总经理副总经理采购部采购部采购部采购部经理经理经理经理生产与物料生产与物料生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理控制部经理控制部经理PMCPMC市场部市场部市场部市场部经理经理经理经理生产部生产部生产部生产部经理经理经理经理质保部质保部质保部质保部经理经理经理经理物物料料仓仓库库生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划外外购购外外协协生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库图二：计划计划WH副总经理副总经理采购部采购部经理经理物流部物流部LogisticsLogistics市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理计划计划物物料料仓仓库库生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划外外购购外外协协生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库图三：如何强化采购商务功能与物料控制功能 业务要求业务要求业务分工业务分工理念理念总体目标总体目标核心业务核心业务采购采购获得质量、获得质量、成本、服务成本、服务的理想资源。的理想资源。v通过与供通过与供应商建立供应商建立供应链战略合应链战略合作伙伴关系，作伙伴关系，v通过过程控制和持续完善，通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。降低物料的全面成本。v扩大免检比例，检验成本，扩大免检比例，检验成本，为实现为实现“零库存零库存”创造条件。创造条件。v实施供应商管理客户库存政实施供应商管理客户库存政策（策（Vendor Managed Vendor Managed Inventory VMIInventory VMI）v与供应商共同解决质量、成与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。司物流成本控制的战略。v全面实施采购框架协议全面实施采购框架协议v物料供应市场调查、供应商物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。管理与潜在供应商开发。PMCv以时间换以时间换空间。空间。v整合生产整合生产与物流资源。与物流资源。v不断提升对客户需求的快速不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。反应和业务协调能力。v有效地控制物料、在制品与有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成品库存，降低生产与物流成本。成本。v以订单为导向，制定协调一以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。致的生产与物料计划。v有效地控制物料、在制品与有效地控制物料、在制品与成品库存。成品库存。v充分利用内外部物流资源。充分利用内外部物流资源。v根据生产进度拉动供应商适根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事时供货，并处理货损货差事宜。宜。v推进推进MRP/ERPMRP/ERP实施。实施。如何实施物料采购与物流运作分离如何实施物料采购与物流运作分离如何实施物料采购与物流运作分离如何实施物料采购与物流运作分离 强化采购的商务职能和物流的控制职能强化采购的商务职能和物流的控制职能强化采购的商务职能和物流的控制职能强化采购的商务职能和物流的控制职能DRPvv销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。vv销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。vv根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。vv物控人员根据生产计划、物控人员根据生产计划、物控人员根据生产计划、物控人员根据生产计划、BOMBOMBOMBOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。vv采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。vv物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。vv仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。vv检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。vv制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。4 4、生产与物控运作程序、生产与物控运作程序物料控制与采购、用户业务之协调物料控制与采购、用户业务之协调1、销售部门、销售部门预测误差预测误差订单评审订单评审库存与产能把握库存与产能把握客户引导客户引导如何制定跨部门协作的如何制定跨部门协作的如何制定跨部门协作的如何制定跨部门协作的“游戏规则游戏规则游戏规则游戏规则”2、计划、计划供应商资源与周期把握供应商资源与周期把握产能与质量产能与质量库存周转库存周转到货跟踪与信息沟通到货跟踪与信息沟通库存水平与库位利用库存水平与库位利用战略储备预测战略储备预测1、采购部门、采购部门供应商质量、供应商质量、交货期、成本交货期、成本4、仓储、仓储服务与快速反应服务与快速反应目视化管理目视化管理帐物一致帐物一致库位合理利用库位合理利用二二.在制品控制与物料配送在制品控制与物料配送生产管理培训资料一、柔性计划与均衡生产一、柔性计划与均衡生产 （一）柔性生产计划（一）柔性生产计划 丰田公司的投产顺序计划只下达给产品总装线。换句话说，在生产现场，只有最后一道道工序才有投产顺序计划。除此之外，其它工序都没有生产计划表。生产指挥系统将依据由实际需求和产品生产周期时间所确定的投产顺序计划，陆续发出“现在生产什么，生产多少”的指令。这就是丰田公司的柔性生产计划。1看板管理的定义看板管理的定义看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取看板是精益生产方式实现从后道工序向前道工序取货的货的“拉动式拉动式”的准时化生产所采用的工具。看板通常的准时化生产所采用的工具。看板通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地、送货地、数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张数量、盛放的工位器具型号及盛放量，看板本身周转张数和本张看板作为第几张等等事项，工厂以此作为取货、数和本张看板作为第几张等等事项，工厂以此作为取货、运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化运输、生产的指令和信息。用看板为工具来实现准时化生产的管理方法，称为看板管理。生产的管理方法，称为看板管理。（二）看板管理（二）看板管理(1)指令作用指令作用后后工工序序向向前前工工序序取取货货的的取取货货指指令令；运运输输工工人人搬搬运运的的搬搬运运指指令令，生生产产后工序取走的零部件的生产指令。后工序取走的零部件的生产指令。(2)控制过量制造和过量运送的作用控制过量制造和过量运送的作用由由看看板板规规定定着着运运输输和和生生产产的的品品种种，数数量量以以及及时时间间，有有利利于于控控制制着着物物流，不看见看板不准生产和取货，不能提前，不能超量。流，不看见看板不准生产和取货，不能提前，不能超量。(3)信息作用信息作用看看板板作作为为“实实物物票票”挂挂在在制制品品上上，能能够够迅迅速速有有效效地地反反馈馈生生产产活活动动的的信息，进行信息，进行“自律自律”管理。管理。(4)防止生产和运送不良品作用防止生产和运送不良品作用不合格的零件不允许挂着板，这就制止了不良品的流动和使用不合格的零件不允许挂着板，这就制止了不良品的流动和使用（5）表表明明问问题题所所在在和和管管理理库库存存的的手手段段看看板板的的停停滞滞表表明明生生产产上上和和异异常常，可以通过调整看板发行的数量来管理库存量。可以通过调整看板发行的数量来管理库存量。（6）微调计划的作用）微调计划的作用当当用用户户的的需需求求或或产产品品生生产产计计划划有有微微量量变变动动时时，通通过过控控制制看看板板的的流流动动可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。2、看板的作用看板的作用看看板板运运行行必必须须要要具具备备一一定定的的条条件件，要要循循序序渐渐进进地地创创造造好好运运行行的的条条件件再再逐逐步步推推行行，否否则则不不会会取取得得满满意意的的效效果果。它它所要求的基本条件是：所要求的基本条件是：-必须是以流水作业为基础的生产；必须是以流水作业为基础的生产；-生生产产秩秩序序要要稳稳定定，生生产产能能彻彻底底均均衡衡，工工艺艺规规程程，工工艺流程执行良好，工序质量能控制；艺流程执行良好，工序质量能控制；-设备、工装精度良好；设备、工装精度良好；-原原材材料料、外外购购件件供供应应的的数数量量、质质量量有有保保证证，能能源源供供应可靠；应可靠；-企企业业内内部部，生生产产现现场场的的制制造造、检检验验、运运输输工工序序合合理理化，平面布置合理化。化，平面布置合理化。3 3、看板管理实施的条件、看板管理实施的条件、看板管理实施的条件、看板管理实施的条件这种单看板管理方式的特点是仅仅使用“生产看板”来发出作业指令并控制生产过程。4 4、看板方式、看板方式、看板方式、看板方式单看板管理方式单看板管理方式单看板管理的基本原理如下单看板管理的基本原理如下看板收集箱内的这张看板就看板收集箱内的这张看板就自动地向工序自动地向工序B发出了生产指发出了生产指令，表明令，表明“有零部件被取用，有零部件被取用，应立即生产并予以补充应立即生产并予以补充”。于。于是，工序是，工序B就根据生产看板上就根据生产看板上所指示的所指示的“零件名称零件名称”、“生生产数量产数量”等信息，加工生产该等信息，加工生产该种零件。加工完毕后，工序种零件。加工完毕后，工序B把刚才的那张生产看板附着在把刚才的那张生产看板附着在装放刚刚加工完零件的箱子上，装放刚刚加工完零件的箱子上，最后，把它们放在生产看板所最后，把它们放在生产看板所指定的在制品存放处，补充被指定的在制品存放处，补充被领取走的零部件。领取走的零部件。当工序当工序B的作业人员的作业人员进行生产的时候，他也进行生产的时候，他也需要使用必要的零件制需要使用必要的零件制品。此时，他就会到前品。此时，他就会到前工序工序A领取所需要的零领取所需要的零件。在领取的同时，他件。在领取的同时，他也会把附着在零件箱上也会把附着在零件箱上的看板取下，放入工序的看板取下，放入工序A的看板收集箱中。同的看板收集箱中。同样，这张看板就会自动样，这张看板就会自动地向工序地向工序A的作业人员的作业人员发出生产指令。依此类发出生产指令。依此类推，直至原材料采购或推，直至原材料采购或外加工订货。外加工订货。总装配线总装配线C上的作上的作业人员接到生产指令后，业人员接到生产指令后，立即到前工序立即到前工序B领取存领取存放着的必要的零部件，放着的必要的零部件，进行产品装配。在取走进行产品装配。在取走某零部件的同时，作业某零部件的同时，作业人员把附着在该零件箱人员把附着在该零件箱上的生产看板摘下，放上的生产看板摘下，放在工序在工序B的看板收集箱的看板收集箱内。内。C组装组装B加工加工A加工加工拉动拉动拉动拉动补补充充补补充充双看板方式双看板方式这这种种双双看看板板管管理理方方式式是是丰丰田田公公司司普普遍遍采采用用的的一一种种生生产产管管理理方方法法。它它的的特特点点是是同同时时使使用用“生生产产看看板板”和和“取取料料看看板板”来控制生产过程。来控制生产过程。双看板管理的基本原理双看板管理的基本原理1、当总装配线、当总装配线C接到生产指令时，接到生产指令时，作业人员便开始作业人员便开始使用总装配工序使用总装配工序存放的零部件进存放的零部件进行产品组装。同行产品组装。同时，作业人员把时，作业人员把挂在零部件箱上挂在零部件箱上的取料看板摘下，的取料看板摘下，将其放入看板收将其放入看板收集箱内。集箱内。2、搬运人员看、搬运人员看到收集箱内的看到收集箱内的看板后，就如同接板后，就如同接到了取料指令。到了取料指令。于是，他便带着于是，他便带着这张取料看板和这张取料看板和一只空箱到前工一只空箱到前工序序B的在制品存的在制品存放处领取看板所放处领取看板所指示的零部件。指示的零部件。3、该搬运人员根、该搬运人员根据取料看板所指示据取料看板所指示的信息领取到所需的信息领取到所需要的零部件之后，要的零部件之后，立刻将原来挂在该立刻将原来挂在该零部件箱上的生产零部件箱上的生产看板取下，并将其看板取下，并将其放入工序放入工序B的生产的生产看板收集箱内。与看板收集箱内。与此同时，他将随身此同时，他将随身带来的取料看板挂带来的取料看板挂在领取到的零部件在领取到的零部件箱上，并把带来的箱上，并把带来的空箱子放在指定处。空箱子放在指定处。最后，他将领取到最后，他将领取到的零部件和取料看的零部件和取料看板板同送回总装配同送回总装配线，放在看板所指线，放在看板所指定的物品存放处。定的物品存放处。4、工序、工序B的作业的作业人员看到生产看人员看到生产看板收集箱中的生板收集箱中的生产看板后，便得产看板后，便得知知“已有零部件已有零部件被取用，须立即被取用，须立即生产并予以补充生产并予以补充”。于是，作业于是，作业人员便根据生产人员便根据生产看板所指示的信看板所指示的信息，生产加工必息，生产加工必要数量的必要零要数量的必要零部件部件5、零部件加、零部件加工完毕之后，工完毕之后，将生产看板挂将生产看板挂在装放刚刚加在装放刚刚加工出来的零部工出来的零部件的箱子上，件的箱子上，并将它们一同并将它们一同送往看板所指送往看板所指定的物品存放定的物品存放处，以便后工处，以便后工序的搬运人员序的搬运人员在需要的时刻在需要的时刻前来领取。前来领取。C组装组装B加工加工A加工加工拉动拉动拉动拉动（1）对对配配套套厂厂要要进进行行质质量量保保证证能能力力评评审审，能能提提供供合合格格的的产产品品，这这是是基本条件。基本条件。（2）配套厂的生产能力应满足主机厂的需求。）配套厂的生产能力应满足主机厂的需求。（3）配套厂应确定一个合理的储备量）配套厂应确定一个合理的储备量（4）对有两个以上的供货商要交叉供货。对有两个以上的供货商要交叉供货。（5）主主机机厂厂根根据据产产量量，运运用用库库存存动动态态控控制制模模拟拟法法进进行行测测量量，确确定定储储备标准。备标准。（6）编编制制供供货货计计划划，按按运运转转期期量量标标准准，确确定定交交货货方方式式。（月月、旬旬、周、日）周、日）（7）供货中的质量问题，按交货方式在规定的时间内予以调换。）供货中的质量问题，按交货方式在规定的时间内予以调换。（8）配套协议按合同形式进行签约。）配套协议按合同形式进行签约。5 5 5 5、看板管理对供应商适时供货的要求、看板管理对供应商适时供货的要求、看板管理对供应商适时供货的要求、看板管理对供应商适时供货的要求1、计算公式、计算公式交货点交货点=安全存量安全存量+（日耗（日耗*检验周期）检验周期）交货批量交货批量=日耗日耗*交货间隔期交货间隔期最高存量最高存量=交货点交货点+交货批量交货批量例例如如以以企企业业铝铝钎钎焊焊产产品品焊焊产产品品的的B5水水室室为为例例，班班产产量量为为300套套，每每日日两两班班，检检验验周周期期为为1天天，交交货货间间隔隔期期为为2天天，原原供供货货批批量量为为3000。现现根根据据上上述述等等式可得。式可得。日耗日耗=300*2=600交货点交货点=300+（600*1）=900套套交货批量交货批量=600*2=1200套套最高存量最高存量=900+1200=2100套套通过执行上述标准后，交货批量从原有的通过执行上述标准后，交货批量从原有的3000套，降低到套，降低到1200套，而最套，而最高库存从高库存从3900套降低到套降低到2100套，加快资金周转，消除了无效劳动和浪费，套，加快资金周转，消除了无效劳动和浪费，并最终实现并最终实现JIT生产方式提供良好条件。生产方式提供良好条件。案例：（三）设备的快速装换与调整（三）设备的快速装换与调整经济批量：库存费用与调整费经济批量：库存费用与调整费用合成的总费用最低的批量用合成的总费用最低的批量1 1 1 1、加工批量与设备装换调整时间、加工批量与设备装换调整时间、加工批量与设备装换调整时间、加工批量与设备装换调整时间Q点为经济批量点为经济批量 如果我们能够把设备装换调整时如果我们能够把设备装换调整时 间缩减到足够短，那么单位产品的间缩减到足够短，那么单位产品的 平均设备整备费用就会近似一个常平均设备整备费用就会近似一个常 数，即它不再随加工批量变化而改变。数，即它不再随加工批量变化而改变。理想加工批量理想加工批量2 2、缩小加工批量、缩小加工批量为缩小加工批量，不断地向理想加工批量靠近，就必须缩短设备的换装调整时间。一般情况下，在不改编工序的生产负荷的情况一般情况下，在不改编工序的生产负荷的情况下，如果设备的换装调整时间缩短为原来的下，如果设备的换装调整时间缩短为原来的N分之分之一，则加工批量也能缩减为原来的一，则加工批量也能缩减为原来的N分之一。分之一。3 3、设备的快速装换与调整、设备的快速装换与调整1 1）SMEDSMED（Single-Minute Exchange of Single-Minute Exchange of Die)Die)法的基本要点法的基本要点（1）严 格 区 分 外外 部部 整整 备备 作作 业业 和 内内 部部 整整 备备 作作 业业 外外部部整整备备作作业业：是指那些能够在设备处于运行状态的同时进行的装换调整作业。内内部部整整备备作作业