员工离职面谈纪录分析表.pdf

离职面谈人员参考资料 一、向离职者取经挖宝 尊重人、关心人是企业用人成功的关键。离职面谈（Exit Interview）的作业，要把握下列四个步骤，才能体现、落实以人为本的精神。1.面谈前的准备工作 离职面谈地点应选择轻松、明亮的空间，忌讳在主管办公室内面谈，时间以 30 分钟为宜。面谈前，要先搜集、研读离职者的个人基本人事动态资料（升迁、轮调、调薪、降级等）、离职申请书（离职原因）、历年考核、内外训资料，并从非正式渠道探听出离职的可能原因，这也可让提出离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。2.面谈进行时谘询技巧 企业在与离职员工面谈时，设计有离职面谈表格来逐项谘询，以全方位的角度，深入探讨真正离职动机，而针对外在诱因、个人因素等，找出问题症结。面谈主持人应以开阔的胸襟，坦然面对离职者表达出来的哀怨声，例如对公司制度上的某些误解时，则应稍加说明或解释，不要让离职者带着恨意离开。尽量多听少说，但也不可当场做任何肯定的承诺。切记，来者是客，不是部属，离职者表达的语言虽不中听，但逆耳之言，骨子里却包含忠言之美，俗话说：忠言逆耳，一番抱怨，正是对企业淋漓尽致的剖析，这对企业想兴利除弊百利无一害，比聘请顾问来诊断企业组织徵候，更为有效。企业要的是真相而不是粉饰太平的假象，只有向离职者虚心的取经挖宝，始克有成。3.告知离职规定 对于因离职面谈而能留下员工驿动的心，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，在提出离职前，多少都会透露一些风声给要好的同事。所谓覆水难收，留下来面子挂不住，所以在面谈时，客气的挽留无效时，则必须提醒他，遵守职场的伦理道德，办理移交手续，履行企业切结条款的约束，保护企业的智慧财产权，以及离职生效日期前的少请假，以维持员工的纪律管理。4.离职资料的诊断 面谈结束后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职的真正原因，并且提出改善建议，以防范类似离职原因再度发生。但如果从面谈中了解到该员工有被挽留的可能性，又值得挽留时，则应马上向有关用人单位主管传递此一信息，设法挽留这位企业战士。二、识人、用人、留人是主管的责任 楚汉相争时，刘邦被项羽封在汉中，韩信到汉中投奔他。萧何认为韩信是个奇才，多次劝刘邦重用他，都被刘邦拒绝。韩信认为刘邦不会重用自己，便离开他走了。萧何听到韩信离开的消息十分焦急，来不及禀告刘邦就亲自朝韩信走的方向追去，并成功 拦截，把韩信追了回来。这是历史上有名的萧何月下追韩信的故事，也提醒企业内的所有主管，要懂得识人、用人、留人，三者环环相扣，缺一不可，否则，永远都是替竞争同业在培育人才。三、离职员工也是好朋友 人才的流失，是一笔昂贵资源的损失。如果不幸人才又投奔到敌营（竞争对手）去效劳，奉献所长，然后回过头来挖东家的银根，那就真的赔了夫人又折兵。所以，员工离职之后，原企业应继续与离职员工保持友谊，把离职员工看待为我们企业外部的一颗活棋。员工离职面谈调查分析表 一、调查表(员工填写)离职类别 离职原因 重要因素 次要重要 排序 外部诱因 竞争者挖角 合伙创业 海外工作机会 另有较优工作 个人因素 健康欠佳 家庭因素（结婚、生子、迁居、离婚）不能胜任交付任务 与个人职涯或兴趣不符 升学（出国）或补习 组织因素 公司财务不佳 公司经营不善 缺乏个人工作成长的机会 企业文化适应不良 没有充分机会可以发展专业技能 经营观念与个人价值有差距 组织无前景 组织本位主义厚厚 公司与员工缺乏沟通 主 管 与 管理因素 无法接受主管作风 与主管难以沟通 主管未充份授权 主管分配工作不均 工作得不到主管认同 人际关系 因素 与工作团队成员合不来 单位同事不开诚布公 无法与同仁合作 同事倚老卖老欺负新人 制 度 与 工作 环 境 因素 福利制度欠佳 职等体系有欠公允 考核制度缺乏客观性 教育训练不健全 薪资对内不公平对外偏低 工作劳逸不均 升迁不合理 工作环境差不合理 工作负荷过重，压力大 缺乏升迁发展机会 其他 填表说明：离职原因可复选，主要原因请列出前三项排序 填表人：二、分析表(单位主管与人资部门填写)填表日期：员工姓名 离职日期 单位主管 面谈人员 区分 所属部门 人资部门 面谈重点与内容 填表人：填表人：离职原因分析与对策 填表人：填表人：主管核示 填表说明：1.本表由单位主管填写后转人资部门，人资部门可视况决定是否另面谈当事 人并填写相关资料，最后再依指挥系统呈上级核示办理并归档。2.面谈及分析部份，单位主管也可以视况指定适当人选担任。3.面谈不拘形式，宜在自然、关切、坦诚的情境下进行。总经理室：管理部：部门主管：