企业内部控制案例.pdf

三鹿集团内部控制透视 引 言：三鹿事件折射出三鹿公司内部控制存在严重缺陷。文中，作者从COSO的理论框架角度，即五个层面控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督对 三鹿事件做了剖析。就我个人的看法，虽然五个层面对内部控制都很重要，可是打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢 筋。很难想象一个没有有效控制环境（比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督）的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于 长治久安的企业对控制环境尤其要下大力气建设。三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题。针对问题最为突出的三鹿集团，参照企业内部控制基本规范的基本要求，分析一些并不完全的见诸媒体的材 料，即可以看到其内部控制建设与实施的端倪。三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰 荣辱、生死存亡。一、内部环境：内部人控制、责任作秀和信用缺失 内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司。大股东是石家庄乳业有限公司，该公司 96%左右的股份由 900多名老职工拥有。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。1987年田文华开始担任三鹿集团董事长、总经理，到 2008年 9 月 17日被警方刑拘长达 21 年。很明显，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起。因而，内部人控制不可避免，治理 机构的制衡机制就可能失效。卫生部最早确认“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在 9 月 9 日，这种确认来源于外交部的信息，外交部的信息来源于新 西兰驻华使馆，新西兰驻华使馆则是得到了新西兰恒天然集团的报告11。这种“出口转内销”式的确认，令人猜想无限，为什么第二大股东不向董事会或 股东大会反映情况？或者是反映了而无法向政府或社会披露？或者是另有其他难言之隐？这一事件足以印证三鹿集团内部存在着较强的内部人控制。企业建立和实施内部控制必须加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。而且，董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。三鹿集团宣称，其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。三鹿集团的宣传资料显示，多年来三鹿集团以履行社会责任为己任。饲养奶牛 80 万头，带领 8 万多户农民脱贫致富，吸纳 5 万下岗职工和 80 多万农村剩余劳动力。先后投入资金近 4 亿元，扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击“非典”、老区扶贫、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、中国食 品工业优秀企业、外商投资企业积极履行社会责任贡献突出奖、河北省诚信企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。对于三鹿集团 的企业文化，对于他们履行的社会责任，对于他们取得的这些荣誉，没有谁会给予完全否定。但是，必须注意到，企业承担的社会责任主要地是通过其提供给社会的 优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。三鹿集团产品中含有大量三聚氰胺已经大白于天下，它给婴幼儿及食用者造成的身心伤害、给中国奶业 造成的恶劣影响，尤其是发现问题后的处理方式，都让其所取得的荣誉一文不值，更让人觉得这是一种极大的讽刺。在我国，由于社会环境的影响，沽名钓誉式的承 担、履行社会责任者比比皆是。三鹿集团的所作所为当属此类无疑。至于诚信，更是一块厚颜无耻的遮羞布。2003年田文华接受新奶业周 刊副主编于文龙采访，谈及奶源基地建设的经验和收获时认为，三鹿集团“与奶农形成了稳固的利益联合体”，“我们的体会一是把握利益平衡点，与奶农形成有 机的利益联结机制，并始终坚持没有奶农的利益就不会有企业的利益，宁可企业吃亏也不让奶农利益受损”，“二是强化联合意识，千方百计抓好对奶农的全方位服 务，解除奶农的后顾之忧”。在原奶市场逐步走向卖方市场，在为奶源而天下共逐之的特殊时期，这种认识和做法不无道理。问题是，在保证供应环节利益的同时，最终消费者的利益能否得到保证，这后一种利益尤其不能停留在嘴上、纸上和墙上。特别是乳制品质量信息极度不对称，疯狂的吹牛广告无异于对广大消费者洗脑和 催眠。做牛奶的，有着充分的牛源，可以肆无忌惮地吹。田文华之流的认识确实很深刻、很到位、很中国，没有奶农的利益就不会有企业的利益，无视消费者的利益 才会有更大的企业利益，这就是中国的现实。天可欺！天不可欺！二、风险评估：呼啦啦飓风袭来，晃悠悠大厦将倾 风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。开展风险评估，准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，按照风险发生的可能性及其影响程度 等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，然后结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业还应当结合不同发展阶段和 业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。企业识别内部风险，通常需要关注下列因 素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技 术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。在人力 资源方面，对于三鹿集团内部人员、特别是高级管理人员的职业操守和专业胜任能力，难以作出有无风险的准确识别。但田文华在问题奶粉逐渐暴露过程中的应对方 式，足以让我们怀疑她的职业操守和社会责任感。不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶 源部有几百人，全体员工中数千人，他们中间许多人老家就在农村，到村里走一走就能听到风声31。原料奶进门的质量控制是乳品企 业的重要风险点。三鹿集团的原奶采购模式是“奶农奶站乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。在我国，除三元股份（80%以上的奶源依赖自有牧场，虽然其扩张长期受到限制，但此次奶粉事件它是少数幸免企业之一，这似乎说明了一些问题）等少数乳品企业外，绝大多数乳品 企业都是如此。这种模式的优点是，乳品企业不需要建立养殖场、不需要养殖奶牛，却可以迅速扩大奶源产量。缺点一是奶农、奶站都不属于乳企，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站；二是在牛奶离开奶牛母体后与乳企之间增加了中间商环节；三是随着企业规模快速扩张，奶农、奶站愈来愈加分散，控制难度愈来愈大。此 次事件的发生，说明三鹿集团在采购环节的质量控制已经是形同虚设了。不管是什么原因所致，采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，管理因素成为此次问题 的重要内部原因。宣传资料显示，三鹿集团一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”，自“七五”以来，主要经济指标年均增 长 30以上，实现了跨越式发展。三鹿集团取得如此发展速度的另一条道路是资本运营，而且是一条低成本扩张的资本运营之路。在三鹿集团内部，这种发展被称 为“牌子和奶源”的结合，即三鹿集团有牌子没奶源、地方小乳品厂有奶源而没牌子。沿着这条道路，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的 30 多家企业进行控股、合资、合作，快速壮大了企业规模，扩大了市场份额。然而，三鹿集团旗下的子公 司、联营企业、合营企业大多厂房破旧，设备简陋42。更具隐患和风险的则是集团公司对下属企业的管理和控制。在我国，此类扩张和管理不及而导致的 失败案例并不鲜见。企业识别外部风险，通常需要关注下列因素：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法 规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害，环境状况等自然 环境因素。食品行业是国际上公认的高风险领域。在食品领域闯荡江湖，更须眼观六路、耳听八方，保持百倍警惕。奶源短缺和竞争激烈是近年 来我国奶业发展的突出特征。1998年至 2006年，我国奶制品产量从 60 万吨增加到 1622万吨，增长近 28 倍；奶牛存栏数仅从 439.7万头增加到 2007年的 1387.9万头，只增长了 3 倍多53。与此同时，2006年澳大利亚大面积干旱导致奶产量大幅度减少，美国、欧盟等地取消或降低了 奶制品出口补贴，引发了全球性原奶危机。我国高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的巨大缺口，迫使各家乳企纷纷出招争夺奶源，一场得奶源者得天下的奶 源战争打响了。原奶市场由买方市场转变为卖方市场，管理者应当敏锐地洞察到这种变化给企业带来的挑战。没有足够的优质奶源，发展战略的 实现就会放缓，而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关，否则，风险就会无限放大。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。河北行 唐县一位参与奶站经营的农民反映64，蒙牛、伊利来行唐收奶，奶价一般比三鹿集团贵 0.10元甚至 0.20元，其化验程序复杂，相对比较严格。而 行唐三鹿乳业有限公司价低、标准也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就卖给三鹿。不少奶农证实，近三四年，正定县（田文华的老家）的奶农从未因牛奶不合格被退 回。三鹿集团一高管说，三鹿奶粉被检出三聚氰胺含量特别高，正是因为三鹿集团出价低，很多奶站吃准了三鹿集团对于奶源的需求最为迫切75。食品法律法规很多，参与食品安全监管的政府部门也很多，但此次事件的暴发，让人们看到了法规的尴尬和监管的不力、不作为、甚至是越位胡作非为。其实，类 似情况在各行各业都不同程度地存在着，这也是中国的一大特色。正是这种状况的存在，一些问题企业面对危机时的第一反应和措施便是公关，是千方百计打通政府 环节，平息事端。这种现状，也培养了中国人的一种特殊思维方式，撑死胆大的、饿死胆小的，本分吃亏、奸猾得益。这种环境无论是对个人、还是对企业，往往潜 伏着灭顶之灾。产品免检制度，让一些企业从国家免检形象中获得利益，同时，也失却了最后一道安保屏障。国家免检并不是免死金牌，相反，它对企业的自律、自 检提出了更高要求，并不是一旦拥有便可一劳永逸。所幸的是，产品免检制度已经成为历史。在社会因素中，缺德、失信是当今中国的一大通 病。三鹿集团曾宣称，坚持向社会提供多品种的优质乳制品，为提高全国人民的身体素质，振兴中国民族乳品工业，做出新的更大贡献！既然如此，你就首先是一 个讲职业道德、企业道德和社会公德的企业，是一个讲信用的企业，绝不能与那些不良商人同流合污或视而不见，一定要守住自己的底线。反观奶制品行业，早在三 年前，中国奶业协会的一位专家就私下警告蒙牛内部人士，有公司业务人员跟奶站联合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物质 86。多位乳业专家 向财经记者证实，2000年后，牛奶掺假手段已达上百种，掺水是最原始也是最普遍的一种；通过加脂肪粉来提高脂肪含量；通过加青霉素、抗菌素来降低细 菌指标；通过加乳清粉、麦牙糊精来提高浓度；通过加碱面甚至工业碱来中和发酸了的原奶97。对于长期从事乳制品加工的田文华来说，奶制品行业的这 些缺德、失信行为，绝对是十分清楚的，这方面的风险，田文华不可能不知道，关键是采取什么态度、如何应对。目前，奶制品召回压力、患儿疾病索赔等已将三鹿集团推到破产边缘，已有企业表示要收购三鹿集团。苦心经营几十载，转瞬间房倒屋塌，岂不知早已是内忧外患、风险四伏，不评估、不设防，一场欢喜忽悲辛，叹世事终难定！三、控制活动：业务流程不守、质量控制不严、重大风险预警机制失效、突发事件应急处理机制运行不当 控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务 分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在食品厂家，除了这些一般控制措施外，重中之重的是质量 控制。按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿集团违背业务流程的情况是存在的。2005年 7 月 5 日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是 2005年 7月 6 日。拆开包装箱后，里面一千克袋装原味酸牛奶的生产日 期也是 6 日。执法人员在司机提供的发货凭证上确定这批酸牛奶是在本月 4 日发出的。现场检查表明，这批三鹿酸牛奶已经涉嫌伪造生产日期。这即是三鹿“早产 奶”事件。问题暴光后，三鹿集团质量管理部崔先生向媒体表示，其产品的生产日期是按照国家有关规定执行的，不属于早产。他解释，酸牛乳、炼乳等产品的生产 日期应将灌装、封口、冷却降温后，以及需要继续发酵的时间和检验时间计算在内。随后，三鹿集团官方给出了回应，这一事件是由于部分销售人员擅自将正在下线 并处在检测过程中的产品提前出厂造成的。三鹿集团副董事长蔡树维表示，虽然流程违规，但该批产品经检测为合格产品。这一事件至少有以下几点值得三鹿集团认 真反思：一是提前标注生产日期可以，但是，提前出厂则是违背业务流程和相关法规的。其他业务流程有没有未被严格执行的情况？二是之所以出现这种事情，是当时三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货，经济利益驱动下，将正在检测过程中的产品提前推向市场。企业有没有其他利益驱动的主观冲动和事实行为？三是质量管理部崔先生的说法，明显是混淆提前标注与提前出厂、不想承担任何责任的一种辩解。面对社会时，企业是不是首先想用这种或类似办法来处理事态？四是副董事长蔡树维的说法，正面理解是让购买了这批产品的消费者放心，这批产品是合格产品。但是，这番表态也透露出一丝对流程违规的无所谓和对公众利益的不够重视。企业高管中这种心态者多不多？三鹿集团通过了 ISO9001认证、GMP（良好生产规范，是国际上普遍采用的食品生产先进管理方法）审核和 HACCP（危害分析与关键点控制）认证。众所周知，认证是一回事，有效执行则是另一回事。以 HACCP为例，它是只适用于食品行业，确认、分析、控制生产过程中可能发生的生物、化学、物理危害的 系统方法，它不同于传统的质量检查（最终产品检查），而是一种生产过程各环节的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、确定关键控制点（CCP，Critical control point）、确定关键限值并保证 CCP受控 制、确定监控 CCP措施、确立纠偏措施、确立有效的记录保持程序和建立审核程序。试想，如果三鹿集团严格、认真、有效地按照HACCP原理和程序进行了危 害分析和关键点控制，绝对不会酿成今天的大祸。需要提及的是，我国不少企业更多地把通过类似认证当作一种形象工程，至于相关的程序文件往往束之高阁，在实 际生产经营管理过程中很少发挥作用。三鹿集团也并不是不具备实施严格质量检控的硬件，其网站宣称，集团公司检测中心拥有国内一流的检测 设备，为了确保产品质量，先后进口了德国的乳成份分析仪、美国的微生物快速分析仪、英国的马色斯生物快速分析仪，英国的抗菌素仪等具有国际先进水平的乳品 检测设备。检验人员利用先进设备实现了乳与乳制品成份含量的全项检验，其中包括许多专业检测机构无法检测的维生素和微量元素指标。从原奶收购到产成品，每 道工序都经过严格检验。在生产过程中，要进行自检、互检和专检，不合格的半成品不流入下道工序。一流的检测水平为新产品开发、配方研制、工艺改进、质量控 制创造了必备条件，为三鹿产品质量稳定提供了可靠保证。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施，通过这种机 制的建立，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，可以确保突发事件得到及时妥善处理。2007 年 12 月，三鹿集团即接到患儿家属投诉。进入 2008年后，一些媒体开始进行不点名的报道。面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采取了能推就推、能拖 就拖、能瞒就瞒的处理方式，一再贻误战机，最终导致事态恶化。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草 171。四、信息与沟通：信息收集传递迟缓、正常信息处理程序被经验和侥幸心理主导 信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，可以促进内部控 制有效运行。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部 门等有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。网络上一篇名为 三鹿集团选择使用 Windows平台搭建企业信息 系统（发布日期为 2006年 2 月 9 日）的文章中提及，三鹿集团的高速发展，企业规模的扩大，信息的及时性、准确性已成为影响销售的一个重要问题，同时每 个部门的数据无法有效的收集存储，对于有效的管理企业造成障碍，成为制约三鹿集团发展的一大问题。田文华也意识到，市场竞争发展到现在这个阶段，已经远不 再是当初的价格战、圈地战，而是要打品质，打品牌，三鹿集团必须建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业，保证质量，控制成本 以快速应对市场变化。这已经成为一个亟待解决的战略层面的问题。三鹿集团信息中心冯杰说，我们选择 Windows平台还是出于人的因素，三鹿是一个传统行 业的制造型企业，IT 技术储备不是非常的丰富，相对其他操作平台，Windows平台的好处在于易用、好用，技术人员对微软的产品非常熟悉，技术人员的工 作重点和精力可以更多地放到业务系统的实施和管理方面。这对于正处于信息化发展阶段的企业，好处是非常明显的。两年已经过去了，相信三鹿集团的信息系统建 立、运转定有进展。新华社报道，经调查，2007年 12 月以来，三鹿集团陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉。经企 业检验，2008年 6 月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，后确定其产品中含有三聚氰胺，有关问题仍在深入调查中。直到 8 月 2 日，三鹿集团才向石家庄市政府 做了报告。在 2007年 12 月至 2008年 8 月 2 日的 8 个月中，三鹿集团未向石家庄市政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大。正 是这近两个月的时间里，三鹿集团已经明确地知道了自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺，但是仍存有侥幸之心，继续生产和对外销售，从而触犯刑法。整个事件表明，三鹿集团并不是积极主动地收集、处理和传递相关信息，尤其是没有及时向政府相关部门报告情况，没有积极主动地向社会披露信息以 承担责任、召回问题产品。何以如此呢？或许三鹿集团仍在采用 2004年处理阜阳奶粉事件的方式和经验来应对此次事件以期度过难关。2004年4 月，在追查“大头娃娃”劣质奶粉过程中，阜阳地方媒体公布了包括三鹿在内的 45 家不合格奶粉和劣质奶粉“黑名单”。随后，三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国遭到封杀，三 鹿集团陷入生存危机。生死关头，三鹿集团紧急公关，到 5 月 9 日，在国家质检总局的专项抽查结果中，三鹿婴幼儿奶粉名列 30 家具有健全质量保证体系企业的产 品之首。三鹿集团快速、灵活、务实化解此次突发危机的能力引起国内多家媒体的广泛关注。年底，在中国国际公共关系协会举办的第二届现代企业危机管理国际论 坛上，三鹿集团荣获 2003-2004年度危机管理优秀企业称号。“大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有引起他们对加强内部 管理、切实提高产品质量的更加重视。相反，一方面他们为自己化解危机的能力而沉浸；另一方面，他们以极为灵敏的市场嗅觉捕捉到了中国农村奶粉市场的暂时真 空，近乎疯狂地抢占农村市场，把销售网络从县一级延伸到乡、镇，仅 2004年三鹿集团就在短时间内在全国建立了 12.3万个乡镇销售点。确实，如果他们的 产品十分优秀，他们的这种选择是值得高度赞叹的。遗憾的是，他们错失了一次全面提升企业管理水平和产品质量的最佳时机。五、内部监督：大干快上、跨越发展过程中的日常监督和专项监督无人重视 内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。它是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进 的过程。企业应当制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。内部 监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。前面已经提到，三鹿集团的原奶采购模式是“奶农 奶站乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。三鹿集团提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，即“统一领导、统 一规划、统一管理、统一服务、分户饲养、集中机械化挤奶”，具体措施包括建立奶牛场、集约化奶牛养殖小区等多种形式，三鹿集团在养殖区建立技术服务站，派 出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。驻站员监督检查是其内部控制中至关重要的一环，对于从源头上保证产品质量意义重大。然 而，三鹿集团所提出的发展思路很多只是纸上谈兵，包括驻站员监督检查等并没有严格实施，在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。而蒙牛在这方面就要小心谨慎得多，行唐县委宣传部新闻科的刘文武科长曾经考察过蒙牛在行唐的奶源生产链条，蒙牛也通过当地奶站收集原奶，但是奶站的工作人 员是蒙牛派驻的，而且在行唐县南桥镇增加了一个“奶台”环节，从奶站送来的原奶被放入“奶台”的大罐中，然后用一套瑞典的设备进行检测，合格之后，再运送 到加工厂，负责运输的车辆配备有卫星定位系统，到了工厂之后还要进行二次检验，以及不定期的巡回检查，派驻奶站的工作人员也会定期轮岗。如果三鹿集团的驻 站员监督检查能够落实到位，如果有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，发现并报告这种控制方式存在的缺陷或有效性，及时予以改进和加 强，三鹿集团的问题绝对不会是现在这样的严重。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整 或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。早产奶事件发生后，三鹿集团将销售部门有关人员调离岗位，对酸奶销售直接负责人采 取了扣除 20%年薪的处罚。按理说，这是企业开展全面的业务流程专项大检查的一个极好时机，不知三鹿集团是否安排这样的工作。“大头娃娃”奶粉事件后，三 鹿集团把注意力集中到了农村奶粉市场的进一步开拓上，将自己的产品到底有没有质量问题搁置一边，再一次放弃了整固山河的历史机遇。过去数年，三鹿集团相继 兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省的一些濒临破产的中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。行唐三鹿乳业有限公司由三鹿集团控股 51%，另外 49%的股权由行唐县政府控制，自从三鹿集团收购之后，没增添任何新设备和资金，开动老机器就开始生产奶粉，厂区内景象破旧不堪。三鹿集团旗下类似这样的 分公司或子公司比比皆是。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多的安全隐患。面对这种组织结构的大变化，进行内部控 制有效性的专项监督检查更为必要。