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推进 6S 精益管理,增强企业竞争力 张庆良【摘 要】给出了邯郸钢铁集团有限责任公司 6S 精益管理的背景,介绍了 6S 精益管理的涵义及来源,总结了邯郸钢铁集团有限责任公司6S 精益管理的特点:明确组织,落实责任；计划过程,稳步推进；制定文件,有章可循；提供工具,便于操作；注重细节,保证品质；提高素养,关键在人.归纳了 6S 精益管理存在的问题:制度标准,定位管理,资金配套,前承后继.指出了解决方案着眼于可持续发展,PDCA 循环,全局考虑,提高班组长素质.该公司的 6S 精益管理的经验可为其他想引进这样的管理的企业提供借鉴.【期刊名称】柴油机设计与制造【年(卷),期】2013(019)002【总页数】4 页(P43-46)【关键词】6S 精益管理;推进;定位【作 者】张庆良【作者单位】邯郸职业技术学院机电系,邯郸 056005【正文语种】中 文 邯郸钢铁集团有限责任公司（简称邯钢）建于 1958 年，现为我国重要的优质板材生产基地，具备年产千万吨钢的综合生产能力。2009 年 8 月起，以建设国际水平现代化邯钢、争当河北钢铁集团航母“先锋号”为目标；以管理一流、产品一流、队伍一流、环境一流为标准；从提升职工素养、规范职工行为、科学优化流程、精细过程控制方面入手，邯钢开始构建覆盖全员、全过程的 6S 精益管理体系。行动目的在于通过管理创新提高企业运行效益和效率、提升公司形象、增强团队凝聚力、创建科学发展示范企业。6S 精益管理是对工作现场的 5M，即人员（MANPOWER）、机器（MACHINE）、材料（MATERIAL）、方法（METHOD）、环境（ENVIRONMENT）生产要素进行有效管理的活动。6S 精益管理特别强调形式就是内容，形式与内容一样重要：人创造环境，同样环境也创造人。6S 精益管理来源于日本企业的 5S 管理，管理方 法包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。1955 年日本丰田汽车公司将民间这种管家方法借鉴到企业管理中并取得成功，后来迅速为各行业所运用。5S 管理方法引入到我国后，海尔公司将安全（SAFETY）加入其中，逐渐演变成现在的 6S 精益管理。6S 思想朴素简单，内容为对员工日常行为方面提出具体要求。提倡从小事做起，从我做起，注意排查浪费源头，力图使职工养成事事讲究的习惯，从而达到提高整体工作环境、产品、服务、素质的目的。6S 精益管理在塑造企业形象、降低成本、交货准时、生产安全、作业标准化、创造清爽舒适工作场所、改善工作现场方面发挥着巨大作用。3.1 明确组织，落实责任 邯钢在 6S 精益管理中，首先做到领导挂帅，并成立了 6S 精益管理推进委员会，由公司董事长和总经理共同担任主任，负责公司 6S 精益管理推进的组织、领导、资源配置和重大问题的协商。6S 精益管理推进委员会下设 6S 精益管理推进办公室，机构设置于创新部，负责 6S 精益管理推进过程中日常工作的策划、组织和协调，检查 6S 精益管理阶段性工作的落实、验收、评比和考核。推进办公室下设7个专业组：综合组、检查督导组、物流优化组、厂区综合治理组、设备管理组、宣传组和培训组。各二级单位以厂长、书记为首设立 6S 精益管理推进小组。3.2 计划过程，稳步推进 邯钢将 6S 精益管理与企业改造升级工作同步进行。6S 精益管理推进委员会制定出总体推进方案，依据总体推进方案，各二级单位根据本单位实际情况拟定适合自己的推进计划。6S 精益管理过程分为 5 个阶段，如表 1 所示。3.3 制定文件，有章可循 为了切实搞好 6S 精益管理，6S 精益管理推进办公室制定了诸多文件。例如：6S精益管理前期运行指南，6S 精益管理“整理”实施细则、6S 精益管理“整顿”实施细则、6S 精益管理“清扫”实施细则、运行区域6S 精益管理推广参照、办公区域 6S 精益管理推广参照、仓储区域 6S 精益管理推广参照、控制室 6S 精益管理推广参照、磨辊间 6S 精益管理推广参照、生产区域现场管理6S 精益管理推广参照、食堂 6S 精益管理推广参照和 6S 精益管理红牌作战规则。通过制定相关文件，6S 精益管理推进办公室对 6S 精益管理制度和实施标准进行导入，使各项工作有章可循。这种做法同时体现了公司在试点单位小范围推进 6S精益管理，待经验成熟后在全公司范围内推进的思路。3.4 提供工具，便于操作 论语中提到：工欲善其事，必先利其器。在 6S 精益管理中，6S 精益管理推进办公室提供各种管理工具供员工使用，主要包括定点摄影、红牌作战、寻宝活动、洗澡活动、油漆作战、形迹管理、看板管理、目视管理、定置管理、识别管理等等。定点摄影是指在同一地点、同一方向、同一高度用照相机将改善前、改善后的情况拍下来，并将照片对比放在看板上，揭示改进活动。定点摄影可用于整理活动和清扫活动，目的在于让员工看到改善结果，并鼓励员工去积极改善。红牌作战是将红色醒目的 6S 精益管理问题揭示牌贴在有问题的设备、产品、货架和车辆上，以期引起相关责任人员的注意，及时解决问题。寻宝活动可在整理阶段后期进行，目的在于找出前期工作中未被及时发现的无用物品，或暂时被作业人员放在某个角落的其他物品。通过开展寻宝活动，找出这些物品，以清除生产作业现场的卫生死角。洗澡活动发生于清扫阶段初期。主要内容为组织全体员工对混乱的作业现场进行大扫除和清理，对年久失修的墙壁、门窗、地板和天花板进行维修和翻新，对油污严重、锈迹斑斑的机械设备表面进行清洗，对卫生死角进行清扫，使整个作业现场焕然一新，恢复原来的“新面貌”。油漆作战是对工作区、物料摆放区、通道等区域采用不同颜色油漆进行区分。使用油漆标示引线，主 要包含区域线、箭头指引线、定置线、虎纹线、斑马线。形迹管理是管理物品摆放的一种方法。将物品形状投影勾勒在放置它的平面上，然后把物品放在上面。通过这种勾勒物品形状的方法，按图案对应放置物品，实现管理的直观化，任何人都能一目了然地知道各种物品应该放置的位置和方式。形迹管理有助于物品存放有序，物品缺失能被及时发现。看板管理。通过看板，将期望管理的项目或信息揭示下来，以向员工宣传产品、质量、成本、交货日、机器状况、员工建议提案等信息。目视管理。通过眼睛来进行直观判断的管理方法。通过前面提到的方法对作业区、办公区、仓储区进行 6S 精益管理后，管理人员可以通过目视方法一看即知生产、人员、设备、材料、生产环境的状况。定置管理是根据物品流动的特性和操作物品的实际需求，科学地设定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合。识别管理包括人员着装标示，机器设备挂牌，产品标识，作业项目配备指导书、工序卡、对作业环境使用颜色、标牌区别。以上各种管理工具的提供有利于员工实施6S 精益管理活动，他们不仅知道了活动目标，而且知道了应采用何种方法实现此目标，因而员工更有动力在各自岗位上进行相应改善活动。各种管理工具不仅从 6S 精益管理环节上给予考虑，而且考虑到邯钢实际生产、运行和服务的现状。3.5 注重细节，保证品质 6S 精益管理推进办公室给员工颁发 6S 精益管理推行手册，做到人手一份，其中所列的推行方法非常细致。此处就公共区域、办公区域和生产区域的推行方法进行了说明。（1）公共区域的长柄清扫用品，如扫把、拖把，可用悬挂方式放置，下面应设接水盘；标志用胶带应无破损、无起皱，呈水平直角状态；货架、货柜顶部不得摆放物品。（2）办公室人员衣服外套应挂于私人物品区，不得挂在椅子上；私用杯子应按规定放置于杯架上；二楼以上的盆景不可放置于可开式窗户旁；报纸应在报架上整齐摆放，过期报纸及时清理；电话旁应设置留言记录本；离开前或下班前应将椅子推至办公桌下，并紧挨办公桌平行放置；办公电脑、打印机、电话所用线缆应按其性质固定分类。（3）生产区域的托盘下面应使用橡胶之类的缓冲材料；用具按使用频率，使用频率越高的放置位置越近，且不用走路或弯腰就能取放；工具箱内清单一律使用非手写形式贴于门的左上角；工作中的图表、操作卡片必须定位悬挂；物品堆放高度应在其旁边有明确标示；物品放置时应便于先进先出；长条物品横放，或束紧后竖放。以上所有细节体现了邯钢 6S 精益管理的做法：精益求精，从小处见精神，从细微处反映企业管理的高素质所在。3.6 提高素养，关键在人 6S 精益管理强调员工应按要求和规范做事。其目的并不是约束员工，而是通过设置标准，使员工意识到在日常工作中应按标准做事，创造良好工作环境。只有这样才能提高效率，保证作业安全。员工在 6S 精益管理过程中才能体会到改变的好处，从而不自觉地去做事，养成习惯，提高自身素养。在工作素养上，6S 精益管理推行手册中提出：进入房间前，要先轻轻敲门三声，听到应答后再进；打电话结束时，待对方切断电话后，自己再放听筒；递交文件时，要把正面、文字对着对方递过去，至于刀子或剪子等利器，应使刀尖对着自己；在走廊或通道内要放轻脚步，遇到上司或年长者要礼让，不得抢行。人是企业的精髓，以人为本，理解人、尊重人、关心人、培养人、教育人是企业能长期发展的基础。在 6S 精益管理推进过程中，邯钢意识到整理、整顿、清扫活动的执行者是员工。员工素养在 6S 精益管理活动中得到提高，安全随之得以保证；6S 精益管理活动的执行者是员工，受益者也是员工。在进行 6S 精益管理活动中，也暴露了邯钢在企业管理中的诸多问题：制度标准，定位管理，资金配套，前承后继。4.1 制度标准不完善 6S 精益管理的制度标准不明确，人为因素过重，不同员工对规则解释不同。形迹管理法规定在地面上用彩色或油漆标识运动物体的轨迹，具体表现在门上时：正常情况下应标识向外开门的形迹而非是向内开门的形迹。但是有的二级单位理解为所有门的运动形迹均需标识，导致在公司检查验收后，员工耗用大量时间刮除所有标识的向内开门的形迹。再如，公司规定生产现场垃圾分为工业垃圾和生活垃圾，工业垃圾用黄色垃圾桶，生活垃圾用蓝色或红色垃圾桶。厂区和办公区域垃圾分为可回 收垃圾和不可回收垃圾，可回收垃圾用绿色垃圾桶，不可回收垃圾用黄色垃圾桶。根据以上规定，员工喝完瓶装水后，扔在工作现场时，应扔到蓝色或红色垃圾桶中，如果扔在办公室内，则应扔到绿色垃圾桶中，因而人为增加诸多不便。4.2 定位管理形式与内容的关系 定位管理到底是否为形式上的绝对定位，即采用不干胶或颜色在物品放置区域投射出物品形状。在实际操作中，定位管理强调过重，近乎荒唐，甚至影响空间美观。例如，在办公室整顿中，将打印机、电脑桌、复印机摆放至彩色区域线内；会议室则对所有设施：桌、椅、电话、烟灰缸、投影机、白板、白板笔、笔擦、茶杯全部定位，均摆放于相应区域线内；6S 精益管理推行手册要求员工设法对抽屉内物品定位，以便于取放。4.3 资金配套不到位 提供人员、方法时未提供相应配套资金，6S 精益管理中的有些项目难以开展。例如定位管理中需要所有生产现场、办公区域、仓库、食堂内有定置图，定置图应为彩色打印，装于铝合金框内悬挂起来。形迹管理需要使用油漆或不干胶条对管道、通道、作业区域标识。不统一的桌椅、电脑需要更换。如果集团公司不提供全部资金，二级单位从员工奖金中扣除部分后用于6S 精益管理，这会引起部分员工对6S 精益管理的抵制。4.4 前承后继的衔接 邯钢是个 50 余年的老企业。在上世纪 90 年代曾经实施过现场管理活动，但是当时公司的设置、技术、人员与现在相去甚远。员工是否认为如今的6S 精益管理是现场管理的“升级版”？现在设备定置管理如何与当时的对接？公司成为河北钢铁集团成员后，标识系统已于前几年前启用，因此先前的现场管理定置牌无论有无损坏均需更换新的，再加上丰富的 6S 精益管理物品符号图和颜色标识。只是简单摘旧换新还是进行新旧对比，要使企业员工看到定置管理中的变与不变，发现物品放置的合理与否，在这一过程中获得经验，并能在各单位之间进行交流。6S 精益管理推进办公室制订的推进方案要求电脑、桌椅型号相同，为此各单位花费巨资淘汰不同型号的办公用品，但是产品在不断变化，如果此种型号不再生产，如何保证5年后的 6S 精益管理时产品型号相同呢？可持续发展。加强规章制度建设，设置标准时必须均衡标准适用的广泛性和具体的可操作性。标准解释由 6S 精益管理推进办公室负责，必须做到明确、清晰，否则无法实际运行。同时标准制订时还应考虑可持续发展，而不应成为未来发展的一个障碍。6S 精益管理要长期进行，不断循环。当新的工作部门成立，新机器、新设备添加后，新的定置管理办法应能跟上，现在的标准和工作区域划分应考虑企业长久发展的需要。（1）PDCA 循环。坚持 PDCA 循环，使工作持续不断改进，而非停留在目前现状上。6S 精益管理表面上看起来是对员工所处工作环境进行改善之战，但战役可一蹴而就，而要保持成果却非一劳永逸。把平凡的事情每天做好，每次做好就是成就，就是不平凡的事迹。同时，公司的政策导向也应向这方面倾斜，避免过去的大运动式的鼓励，着眼于对润物细无声的人和事进行鼓励。也只有在日复一日的工作改进循环中，环境才会变得更宜人，企业才会变得更规范，未来员工才能更好地融入这种事事讲究的企业文化中。（2）全局考虑。6S 精益管理推进委员会在全公司范围内进行推进工作时，必须考虑到谁用多少时间、多少资金去做什么事，做到何种程度。有些企业创新工作难以开展，6S 精益管理难以推进：上面怕下面提条件，下面又怕上面压任务。在实际操作中，权利与责任均衡，公司安排任务时应主动考虑人员、资金和时间保障，员工在执行任务时也应考虑公司现状。相互之间不考虑对方的利益和处境，各自为政的做法只能使行动成为纸上谈兵。（3）提高班组长素质。人是企业一切活动的主体，要充分发挥企业员工的积极性和创造性。员工的专业能力和创造能力越强，企业取得成功可能性就越大。在生产作业中，员工积极为推进 6S 精益管理献计献策，为公司产品、环境而努力。同时，企业珍惜职工劳动成果，在制度上能切实保证职工切身利益，使职工成长与企业成长同步。在对员工进行爱企如家教育的同时，也应下放部分权利，使职工有权利、有责任、有义务去解决生产中碰到的问题。作为企业管理机构基本单元的班组和班组长在人本思路管理模式下发挥着巨大作用，班组长作为班组集体工作的领导者，对团队精神建设起着承上启下的重要作用。给出了 6S 精益管理的定义，探讨了邯钢 6S 精益管理的现状和特点，分析了其中存在的问题，提出了相应的解决思路。