庄杰以人为本锻造和谐共进的合资企业文化.pdf

庄杰-以人为本锻造和谐共进的合资企业文化 庄杰：非常高兴非常荣幸参加首届人力资源大奖暨峰会，非常感谢到场的企业家以及专家还有媒体界的朋友，更感谢众多企业评价协会的各位付出的努力。刚才听了寥教授精彩的点评，我谈不上演讲，算一个汇报，因为北京现代汽车有限公司作为一个合资的汽车企业是唯一一家，北京现代又是一个非常年轻的企业，到目前为止仅仅三年的时间，做的工作也是微不足道的，也谈不上什么经验，就把我从事人力资源管理和企业文化建设的体会和大家分享一下。我讲的题目是以人为本锻造和谐共进的合资企业文化。作为北京现代有限公司成立之初刘琪就提出要用一流人才办一流企业，我们坚持事业兴衰、以人为本的理念锻造出和谐共进的企业文化作为工作的推动点着力点。汇报的内容也根据这个思路分三方面，第一方面完善人力资源管理机制，奠定企业文化的人才基础。第二方面注重中韩双方沟通和交流锻造和谐共进合资企业文化。第三个党委在合资企业文化建设中发挥独特作用。北京现代作为一个中外合资企业成立于2002 年 10 月 18 日，是以中韩合作的企业，外方股东是韩国现代，中方股东是北京汽车股份有限公司，股比是 50：50，造成管理上没有有控制权的，所以要锻造一个文化就从人力资源管理入手，我们要吸引一流的人才，打造经营管理团队，北京现代对人才的理念分三方面理解的，第一个不断挑战的创新型人才，获取并利用信息的能力，富有进取心和创造力。第二个特点有学习能力的专业人才、特别汽车专业性非常强，具有终生学习的能力和不断探索的精神。第三个有奉献精神的社会人才，有灵活驭知识和社会适应能力善于团队合作。我们主要从四个渠道做了工作，作为管理团队吸引最主要的管理人员是至关重要的，首先采取定向的方式，在中国范围内的优秀汽车企业中选配最优秀的管理人员，我是参与项目的筹备组，2002 年 7 月加入这个项目当中来，当时利用一周的时间，北边到长春一汽，南边到二汽洽谈当时，当时吸引大众公司管生产本部长参与管理，吸引管销售，二汽是管规划的，加上北京市委市政府派遣的干部把班子组建起来。当时利用北京双管人才中心招聘人才，报名 2 千多人，实际录取 100 多人，社会专场招聘是技术工人还有资源，网上招聘是最近利用 IT 开展的招聘，这种招聘简便、并且面广。每年我们公司都要带队到重点的高校，清华、北京理工大学等进行专场招聘会，公司领导介绍公司情况，公司各部门负责人在现场解答学生提出的问题，收简历，三年内共接受大学生达到 268 名。我们想单纯靠毕业时间的招聘不足以吸引更优秀的学生，今年采取从大三开始联络感情，今年在全国五所重点大学，分别让校长推荐五名，品学兼优、家庭条件比较差的同学到工厂实习，实习完了之后用一周时间把他们全部送到韩国，参观韩国现代汽车制造企业，并且参观韩国现代的景点，我们和这些学生签订了大致的协议，授予他们名誉职工，跟踪并且在他们毕业的时候优先录用。我们人才招进来之后就要强化人才培训的机制，促进人才快速成长，北京现代去年颁布了北京现代人才培养大纲制定五年培养计划，培训主要抓的工作是入职培训，进行封闭式培训，除了理论培训之外还有一周军训，另外有三个月岗位见习，分到工厂四个车间进行实习，通过劳动技能比武，今年冠名全国首届技能大赛，我们工厂派出员工获得第一名。另外加强海外培训，把所有部长以上人员送到美国、韩国、德国进行培训，科长人员都到韩国培训，1/4 人员都参加海外培训，这极大的缩短培训的周期，使接受培训的高中级人员很快掌握了现代管理技术和管理理念。优化工作环境，采取多种形式要稳定人才队伍，人才经过培训得到了成长，我们如何留人，采取三种留人方式，一个事业留人，北京现代发展速度非常快，2003 年销售 5 万，2004 年销售 15 万辆，今年完成销售 23 万辆。另外待遇留人，我除了平常的工资，还要加发奖励工资，一般可以拿到 17-19 个月工资，我们扩大到六险一金。我们用的工人都是顺义地区的工人，对带动当地劳动力市场付出很大努力，工人平均月工资税后达到 3800 以上，待遇上争取把员工留住，另外使员工迸发出学习、赶超世界先进技术，振兴北京汽车工业的热情和干劲，开展职工职业生涯设计，使所有人在北京现代展露才华可以获得成长，可以为人才、户口、住宅解决一些问题，我们每年解决 10 到 20 名进京户口，同时在顺义地区，因为离北京比较远，通过顺义区委区政府，去年解决 50 套住房，顺义房价是 2300 多，当时拿 1 千多，今年拿了 150 套房子给员工。通过以上的措施想把北京现代分析三个阶段构成一个合理的人才核心竞争力，第一步到明年建成北京汽车企业人才水平最高的企业，到2010 年建成国内汽车水平最高的企业，到 2015 年建成国际化汽车企业相匹配的人才结构和质量。在整个机制方面，采取了多元化的培养机制，对象的多元化，方式的多元化，内容多元化，另外是公平化的使用机制。共融化的交流机制、系统化的激励机制。人性化的服务机制，发展环境，工作环境、生活环境都进行优化，使人才可以安居乐业。为了使企业可以获得比较健康良性的发展，把人才基础打牢。这不是目的，目的是什么？要锻造和谐共进的合资企业文化。合资企业的文化不是冷冰冰的文字和制度，而是企业在发展战略下企业共同价值观，企业精神的培育和释放，是萦绕在员车间，在员工心间和谐氛围的自然流露是中外双方沟通、交流信任基础，是合资企业持续健康发展的坚实平台。在合资企业当中，中方和外方的冲突是不可避免的，因为各自都有代表了各自的利益主体，所以工厂当中可以建成和营造成和谐共赢的文化，对人才的成长和企业的发展都有至关重要的作用。首先要培养北京现代人共同价值观，作为中国振兴现代制造业服务首都经济是我们宗旨。作为韩国来说，在进入中国之前是世界第七大，进入中国之后是希望达到前五强，他的目标是造世界级汽车，让中国消费者满意，我们共同的目标是为中国人民幸福生活创造一片美好的蓝天，也就是给中国消费者提供品质好价格低廉的轿车。案例分享通过一系列活动使文化得以体现，一个科教兴国捐资助学，我们对顺义区捐资助学是捐电脑和现金，并且组织一个车队到延安地区捐资助学，因为当地延安小学许多没见过电脑，我们带了 80 万元的电脑图书形成 2500 公里，穿越陕西、山西、河北，发动所有员工包括韩国员工在工厂内捐图书，这样凝聚人心，同时上清华大学，首都七所高校捐献 31 台发动机，开展校企合作。我们向北京市政府捐了 10 辆索纳塔教授。另外我们还体现环保，今天有很多领导问我，汽车发展这么快对当地有没有污染，我可以肯定自信的回答没有污染，我们工厂还养了动物，比如企鹅、梅花鹿。人和自然是和谐的，我们推出燃料汽车 LPG，另外我们出租车奔驰在全国各地，北京有 2 万多出租车行使在大街小巷，另外出资 4 万元资助北京大学生搞未来发展和绿色活动。要认同北京现代的企业精神，追求卓越的品质，共创幸福的生活，从工厂管理规范工人的言行，9 号参观工厂，所有人都要走专门的人行横道，车辆都要按照规定的路线行使，工厂安全生产至关重要，从董事长到管理本部长到普通的人员都有安全员的标志，工厂是层层把关。第三个积极构建和培育一流的产品、队伍和企业的品牌，在媒体宣传和市场营销方式，每次新车发布会，广告投放，媒介推广做了大量的工作，特别体育文化的赞助做了非常多的工作，连续两年赞助北京新年音乐会，赞助歌剧阿伊达，还赞助了北京国安队。另外销售售后服务网络覆盖全国，在全国有 300家四位一体的 4S 店，90 家服务站，另距离的温暖服务，建立 CRM 的管理服务，公司虽然成立 3 年，但是把 ERP 系统覆盖到所有相关的配套厂，我们工厂目前的办公全部无纸化的，所有报告、都是计算机上完成的，并且有时间的限制，今年增加一个任务包没有批准的文件也可以在网上共享。我们的目的是要塑造北京现代可信赖的产品把企业打造成可信赖的企业。第三个党委在合资企业文化建设中发挥的独特作用，合资企业党组织面临巨大挑战，今天许多国有企业没有讲党的建设，我作为合资企业要讲这个问题，就因为中方管理团队唯一可以利用的组织资源就是党的工作和组织工作，我们目前党员队伍 400 多，积极分子 1200 多人，我们开展党的工作，工会工作都赢得韩方支持，过去认为工厂当是匪党，认为工会是搞罢工的极力反对的，经过我们做工作，扭转了这种看法，主要的看法通过党委委员的身份转换，副总经理和本部部长都是党委委员，所有决策，人才、以及企业重大决策动在党委会中先决策，党委员在经营管理委员会上予以贯彻执行，韩国总经理做了一个比喻，党委工会系统和行政系统是北京现代前进的两个车轮，只有两个轮子都转好才能平衡发展，并且举例说，他就是拉车的，工会是推车的，要形成合力，合资企业达到这种程度也是少见的。党委主要管人才，把握第一资源，用制度管好人才，用机制培育人才，用事业吸引人才。我的汇报主要做了一个提纲式汇报，最后归纳一句话，作为北京现代汽车企业，有一个梦想，为中国的老百姓造更多更好的汽车，但是它的基点是要保证质量，所以品质承载梦想、北京现代之所以成长为今天中国轿车第一集团军，年车轿车 30 万辆缌销售收入 300 亿，利润达到 15、20 亿的规模，原因就是有一个非常好的速度，叫北京现代速度，我们要继续保持这速度，我们在未来市场竞争当中继续发扬现代速度，吸引更多人才，留住更多人才，也希望和在座的各位能够开展更广泛深入的合作，为中国的经济腾飞贡献我们的力量，谢谢大家！提问：作为制造型企业，技术工人在其中占很大大比重。你们企业对技术工人有没有考核培养体系？有没有专门针对技术工人的晋升体系？庄杰：我们企业对工人的成长是非常重视的。我厂的工人基本上都是从各个职业技术学院毕业的学生，包括一些大专生，比如北京现代顺义职业技术学院，还有联合大学毕业的学生基本上实习就在我厂实习。在企业内部建立了晋升体系。国家劳动部职业鉴定中心给我们授予劳动技能的鉴定站。本厂所有工人都可以通过这个鉴定站获得技术职称，如技师、高级技师。另外参加了各种比武，技能大赛，还有韩国现代举办世界微工大赛。从对工人的培养来讲，第一批送到韩国现代培训过的 25 名工人现在都成长为高级技师和工厂的车间主任和总班长。所以我们的工人技术培训体系是非常全面的。现在欠缺的是管理人员的晋升体系。管理人员也应该有晋升体系，这样才能使管理人员和工人都可以在企业当中获得好的发展空间。提问：刚才讲到贵厂每年都要搞校园招聘。现代汽车也是非常知名的企业，现在很多大学生找不到工作，你招一名工人，可能几十人、几百人，甚至上千人参加你的竞聘，那你如何在众多的学生中找出你想要的人才？庄杰：最近一些资料表明，今年北京市应届大学毕业光研究生达 3 万人，博士生 1 万 5。我们每年招聘的时候，比如到清华大学招聘，教室走道都是人，不是我讲的好，而是北京现代的招牌对大家有吸引力。我们招的不是最好的，是最合适的。为什么这么讲？清华大学一流学生经过层层选拔走到象牙塔的塔尖，如果到了北京现代没有很多研究方面需要他发挥，这样他在企业光做普通的工作就不能得到发展，所以我从众多的简历当中挑选最适合北京现代发展的人才，作为北京现代的子弟兵和北京现代共同成长。因为全国有 20 多所重点大学，不能把眼光盯在清华上，可以从其他工科院校，比如武汉、合肥、济南，北京工业大学、交通大学、理工大学等，不是都用清华、北大的。一流人才不一定都是是一流院校毕业的。我认为对企业来说，是最适合北京现代的学生才是我们最最需要的人才。寥泉文：庄总刚才回答问题特别好。我想谈三点。第一，什么叫一流人才？对于一个企业而言是最匹配是最好的，而不是最好的就是最匹配的。必须招聘到最适合企业文化、最适合它的岗位的人。岗位和能力、职位和能力相匹配的人，才得其用，适得其才。现在有一种错误的求职务理念和错误的录用理念。就是最好的一定要得到最高级的岗位，要到报酬最高的岗位工作，而不是最能发挥自己才能的岗位。这是求职者的错误想法。招聘者误区在什么地方？他们认为，招聘人才的学历最好是博士、硕士，就读的学校最好是北大、清华。实际上应该是最适合的才是最好的。这就好比找爱人一样，不是最漂亮的就是最好的。而是找那种在性格、价值观可以和您相融合的人才是最好的伴侣。第二，如何能留住一流人才？这里要研究人的需求发生了什么变化？要留住他，首先必须能够适合他的发展，满足它的需求。人的需求变化很大，不同的年龄段，不同的职业阶段有不同的需求，在刚刚进入职业的初期对金钱的需求，这时候要娶妻生子，要买房子。而对于中年人要自我实现，对于中老年的可能对自己完美走完人生最后几步很重要。这时候尊重、认可和信任对他们就显得格外重要。所以刚才庄总讲到如何用事业留人的问题。这个问题很不简单，要区别不同人群、不同年龄、不同阶段人群需要，有针对性地采取适合他们需要的措施，才能奏效。第三，提一个简单的建议。刚才庄总讲到拔尖的人才走上象牙塔顶端就不好留住了，是不是这样？我认为应该加一个概念，就是储备人才的概念。企业的发展目标是走向世界，要成为世界一流的企业。如果没有一流的人才，把或者没有给一流的人留有位置，那您想发展成为世界一流企业谈何容易？所以人力资源工作的前瞻性非常重要，要保留一流的人才，获取一流的人才，发展一流的人才。其中之一就是要有前瞻性的观点。作为一家大型合资企业，必须有战略眼光，应该能够储备一些适合未来激烈竞争所需要的人才。