战略办法构想.pdf

精心整理 战略构想（一）战略建立 在对院外部环境及内部环境分析之后，根据院具有的优势与劣势，面临的机会和威胁，通过梳理提出院的备选战略预案。并在此基础上选择出院的最佳战略组合方案。1.战略预案的建立 利用优势劣势机会威胁（SWOT）矩阵，分析建立院备选战略预案。院 SWOT 矩阵如附表所示：附表 机械科学研究院 SWOT矩阵 优势S 1、行业知名度较高 2、研究开发能力较强、有一定的技术储备 3、具有一批优势专业技术 4、有一支较强的研发队伍 5、产品品种多，有一定的技术含量和竞争力 6、产业有一定的发展空间 7、技术服务能力较强 8、资产负债率不高 劣势W 1、院（集团）综合优势尚未发挥 2、主营业务不够突出、具有带动作用的企业和产品缺乏 3、技术创新力度不强 4、研发队伍分散、资金投入相对减少 5、缺乏企业高级管理、营销人才 6、产业规模不大、产品市场占有率不高、市场营销薄弱 7、综合资源作用发挥不够 8、企业化管理体系尚未健全 机会O O1政治稳定，法制逐渐完善，国民经济持续增长；O2科技体制改革政策，促进院所向科技企业、向市场转变；O3我国加入 WTO 后，将为机械制造业带来机遇；O4高新技术产业化政策，对技术含量高的产品给予扶持和保护；O5用信息技术改造传统制造业，提升制造业科技含量；O6西部大开发、东北老工业基地改造等战略实施，给机械制造业提供了巨大的市场；O7技术创新促进机械制造业发展，采用高新技术提升装备制造业；O8社会环保意识增强。SO 战略 1、技术领先的产业化发展战略（S1,S2,S3,S4,S5,S6,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8）2、品牌战略（S5,S6,S7,O3,O7,O8）WO 战略 1、垂直一体化发展战略（W1,W2,W5,W6,W7,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7,)2.市场开发战略（W1,W2,W5,W6,W7,O1,O3,O5,O6,O7)3.人力资源开发战略（W5,03,O6,O7）威胁T T1我国加入 WTO 后，在高技术方面将面临更激烈竞争；T2院所改制，优惠政策到期，将影响院所的发展；T3基础共性技术科研开发投入资金偏低，获取项目的难度加大，发展资金筹措困难；T4行业、市场竞争激烈，竞争对手快速发展。主要有：外资跨国公司，同行科研院所，民营企业；T5国外新材料及高新技术装备引入；T6实现规模经营迫在眉睫。ST 战略 1横向一体化发展战略（S1,S2,S3,S6,S8,T3,T4,T7）WT 战略 1.集团化发展战略（W1,W2,W4，W7,W8,T4,T6）由上表 SWOT 矩阵得到院备选战略预案 7 个，它们分别是：精心整理 SO 战略：1）、技术领先的产业化发展战略 实施以技术领先的差异化战略面向市场参与竞争，充分释放多年科技储备形成的潜在生产力，通过市场寻求支持院产业发展的主导产品、规模化的核心产业和研发方向；将技术开发与自身产业化紧密结合起来，面向市场及产业需求开展研发，提升院产业的核心竞争力，进一步提高院解决行业关键综合技术的能力；通过国际合作、政府支持和企业自筹增加研发投入，加强基础共性技术研究，提高承担国家重点课题的能力，为国家提供原创技术，达到追求自身商业利益和国策使命的双重目标。2）、品牌战略 发挥院各直属单位产品品种多，有一定技术含量和竞争力的优势，利用近年销售收入不断增长的良好态势，建立自己的品牌和加大产品的策划宣传。WO 战略：3）、垂直一体化发展战略 通过提供包含基础共性和关键技术的材料类制品、机械装备和系统集成方案实现院向技术需求的输出端发展，即通过后端一体化发展战略，将院若干技术归口的研究模式转化成提供相应材料和设备（携带相应技术）的产业化模式；在此基础上，不断提高材料和装备的技术集成度和成套性，逐步发展成企业级、行业级的整体解决方案，成为院的支柱产业，通过系统级的装备与解决方案，促进国家制造业的振兴。4）、市场开发战略 一方面对现有技术和产品寻求新市场，拓展技术服务领域范围，由机械行业为主向其它行业拓展，由国有企业为主向民营企业拓展，由国内企业为主向国外拓展。其次，适时在不同层面组建专门的营销队伍，改成以顾客和市场为中心的营销体系，而不是以产品和生产单位为中心的营销模式。发挥院综合优势，在国际国内市场竞争中不断扩大已有市场，开辟新的市场，进入新的领域和地域，求得更大发展。5）、人力资源开发战略 精心整理 利用我国机械行业近年快速发展及采用高新技术提升装备制造业、东北老工业基地调整改造和我国实施人才强国战略的机会。加强人力资源能力建设，实现院人力资源的有效利用，其目的是提升院的竞争力。一方面要优化人才成长环境，调动一线生产人员积极性，加快现有人才的培养，另一方面要创新人才工作机制，有针对性的招聘一些有实践经验的科研人才、高级管理与营销人才，以弥补院在这方面的不足。适应现代企业和科技企业的需要，为院长远持续发展打下坚实的人才保证。ST 战略 6）横向一体化发展战略（横向扩张）利用院行业知名度较高、研究开发能力较强、具有一批优势专业技术、产业有一定的发展空间、资产负债率低的优势，考虑行业、市场竞争激烈，研发投入不足和规模化经营的瓶颈。院应在稳定发展一段时间后通过横向一体化战略进入快速发展阶段。在科研方面，由跟踪自主研究向组建国际性的产学研机构合作研究阶段发展；在产业方面，应通过上市融资加大资本运作力度，并购或控股相关产业、组成大的产业联盟、并进入新的领域；在技术服务方面与国际着名服务商合营、形成连锁经营等服务网络，扩大全院技术服务的收益比例。WT 战略 7）集团化发展战略 为使院综合优势能更好地发挥，将院集团做紧做实,切实形成机械科学研究院的团队力量，突出主营业务、主导产品，提高院在市场上的竞争力，应对加入 WTO 后及行业竞争导致的外部威胁。院应通过集团化管理和资源重组实施系统的整合。一方面通过完善法人治理结构、资本授权经营和投资回报考核将集团做实；其次，通过主辅分离剥离辅业、突出主业、降低运行成本并提高运行效率；通过吸纳院内骨干自然人、社会法人和外资股份，筹资扩股、调动经营者的积极性并形成市场化规范运作的现代企业集团。为将院做实、做强、做大创造组织条件。2、战略预案的评价与组合 院作为科技企业，市场竞争归根到底是人才的竞争，人力资源开发战略作为职能战略必须实施。结合院的发展前景需求，初步确定战略预案组合如下：战略组合 1.精心整理 院（集团）通过集团化发展战略作为成长战略将院做实做强，保持业务稳定增长。经营层通过技术领先的产业化发展战略参与市场竞争将业务做大。战略组合 2.院（集团）通过垂直一体化发展战略作为成长战略向市场提供集成度不断提高的系统集成业务，做出核心竞争力业务。经营层通过“技术领先+市场开发”战略参与市场竞争。战略组合 3.院（集团）通过横向一体化发展战略增加主业规模、进入新领域，保持集团业务的快速增长。经营层通过“技术+品牌+资本”的综合战略参与市场竞争。（二）战略定位 企业的战略定位是经营层对利益相关者的要求与自身优势资源统筹安排的结果，因此，利益相关者分析与自身资源优势分析是企业战略制定中的重要环节。1.利益相关者分析(1)经营层关注的主要问题 如何把握发展中的机会和威胁，使院进一步做实、做强、做大是经营者关注的核心问题。在产权制度方面，经营层期望在充分发挥现有国有资产规模和存量作用的同时，借助国家的产权政策积极稳步吸纳院内骨干等自然人、社会法人和外资等股东的权益，逐步组成适度控股的多元化股权构成的股份制科技企业。在管理体制方面，经营层期望全院的决策层与经营层相分离，决策层相对集中。经营实体尽快转变为两级以内有限责任制的科技产业公司。由依据企业法注册的母子企业型的集团向依据公司法注册并运行的现代企业法人治理结构转变。在业务构成方面，经营层期望形成以研发为主业的院集团研发中心、以产业化为主业的股份制公司、以技术服务为主业的中介机构和以面向院和社会服务为主业的物业公司四大板块。在发展策略方面，经营层期望紧紧依靠国家所属科研机构深厚的科技积淀、广泛的行业联系与影响、丰富的科技人力资源和空前的制造业发展机遇，通过“科技创造精心整理 财富、我们创造科技（包含技术、装备与系统集成解决方案）”的形象，进入竞争日益激烈的市场，通过培植出突出的产业、有特色的技术服务业和兼具自身与行业共同使命的研发力量等思路实现由科研型单位向企业化的发展。（2）员工关心的主要问题 成就一流的企业，离不开一流的员工。高学历、高职称的员工是我院员工的最大组成部分，具备开展科学研究，生产高技术产品，提供高质量服务的人员条件。院的员工在关心收入的提高、养老及医疗社会保障水平等一般企业员工的共性议题的同时，更加注重个人事业的发展及成就感的实现，关注企业内的科研与民主等方面的文化氛围。这些是决策层与经营层谋事的出发点和落脚点，要在提高企业效益的同时，保障职工的薪筹水平、社保能力与成就感的实现。（3）股东关心的主要问题 院必须首先保证资产的保值增值，由单一的科研型院所转变为研发、产业化和技术服务全流程的科技型企业，由科研型文化丰富为企业型文化，有一定的利润和持续的盈利能力。在稳定的前提下谋求进一步发展，通过有效的发展战略，尽快调整成在体制、机制、规模、企业定位和发展方向等方面极具竞争力的规模性企业集团。最终保证股东权益的最大化。2 外部利益相关者分析（1）政府部门关心的问题：要求在国家有限支持的条件下，希望院面向行业求发展，成为面向行业的工业技术创造者（开发基地），为国家的工业化进程提供持续动力。（2）顾客关心的问题：政府类顾客希望院提供全行业或地区性的政策建议及综合解决方案。企业类顾客希望院提供最新的技术、高质量的产品和有特色的服务，为企业自身发展提供装备和技术源泉。3 自身的独特优势 院在经历面向应用的科学研究、深化改革的企业化管理和改企转制的企业化运营等近五十年的发展过程中，已初步形成了科学研究、成果转化（产业化）和技术服务三大业务构成；已具备了由提供技术到技术产品（材料类制品、装备及企业级解精心整理 决方案）的深厚技术基础、企业与研究兼具的管理体系、丰富的科技人才队伍、一定的科研条件和初步的生产设施、多元的市场渠道和全面的客户关系；院已成为科技为先、面向市场、追求效益、服务行业的科技型企业集团。4.院的定位（愿景）、宗旨（使命）与经营理念 根据利益相关者分析及院的资源优势，确定机械院的愿景（定位）、使命（宗旨）和经营理念如下：院的愿景（定位）：以材料类制品、机械装备、系统集成和技术服务为主业，集科、工、技于一体的高科技企业集团，成为中国制造技术的引擎。院的使命（宗旨）：提高装备水平，振兴制造业是院的总体使命。通过提供包含共性与关键制造技术的材料类制品、机械装备和系统集成技术解决方案，使制造业装备水平不断提高，加速制造业的振兴，推进国家工业化的进程，从而促进中国现代化的实现。经营理念：院以强院富民，报效社会为理念。院通过面向市场的科研攻关，向顾客提供高质量的制品、装备和系统集成技术解决方案，实现院与顾客共同成长，满足职工不断增长的物质与文化需要，令股东取得满意的经济回报，使顾客取得长期的愉悦，以广泛的科技应用使社会取得巨大的社会效益。（三）战略目标 院作为科技型企业，按照院的发展愿景（定位），院的目标必须兼具国策科技使命和自身商业利益双重内涵，以确保成为中国制造技术的引擎。为此确定到 2010年院发展战略总目标为：到 2010年发展成以材料类制品、机械装备、系统集成和技术服务为主业，以 511为目标（年销售收入 50 亿元、年创专利 100项、年定行业以上标准 100项），集科、工、技于一体的高科技企业集团。（四）战略步骤 精心整理 考虑院现为国有企业占主体的多法人科技型企业集团现状，为确保 2010 年发展总目标的逐步实现，将 2010 年前的发展模式、战略方向和管理特征等战略实施内容规划如下。阶段 特点 调整与整合阶段 稳定发展阶段 快速发展阶段 时间 2004-2005 年 2006-2008 年 2009-2010 年 战略形态 战略组合 1 战略组合 2 战略组合 3 企业形态 国有企业为主 公司制为辅 公司制为主 国有企业为辅 股权多元化的现代企业集团 管理模式 目标型管理 目标型管理+战略型管理 战略型管理 绩效目标 科技型企业前五 科技型企业的前三 科技型企业的示范 主业收入 材料类制品：机械装备：系统集成：技术服务：材料类制品：机械装备：系统集成：技术服务：材料类制品：机械装备：系统集成：技术服务：主业类型 科+工+技 科+工+技 科+工+技+金 第一阶段：调整与整合阶段 第二阶段：稳定发展阶段 第三阶段：快速发展阶段 院（集团）发展战略三阶段方向、目标 院（集团）的发展 第一阶段（20042005 年）调整与整合阶段 1优先发展的产业、研究领域和技术服务类型形成；2院（集团）工程公司组建；3建立企业文化；4规划院统一品牌体系；5销售收入达 14 亿。第二阶段（20062008 年）稳定发展阶段 1母子公司为主的法人治理机构形成；2.机科股份股票上市；3院统一品牌实施；4.核心产品销售收入占销售收入 60%；5建立 12 个国际合资科研机构；6 23 家材料类制品、系统集成或 IT 类科技股份公司组建；7两级营销体系建立；8年开发新产品不少于 10 项、完成专利和标准不少于70 项。9销售收入达 28 亿。第三阶段（20092010 年）快速发展阶段 1集团层股权多元化实施；2集团销售公司、财务公 司组建；3上市 2 家股份公司股票；4通过并购、联合、重组 方式扩大经营规模；5确立机械行业技术领 先地位；6成为科技企业的示范；7.年完成专利和标准不 少于 100 项。8销售收入达 50 亿。