管理学原理与方法周三多.pdf

第一篇 第一章 管理与管理学 第一节 人类的管理活动 一：人类活动的特点（目的性、依存性、知识性）二：管理的必要性 三：管理的概念 第二节 管理的职能与性质 一：管理的职能（计划、组织、领导、控制、创新）二：管理的自然属性 三：管理的社会属性 第三节 管理者的角色与职能 一：管理者的角色（人际角色、信息角色、决策角色）二：管理者的职能 罗伯特 卡次的研究，管理者必须具备三种技能：（技术技能、人际技能、概念机能）第四节 管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象 二：管理学的研究方法（一）归纳法（二）试验法（三）演绎法 第二章 管理思想的发展 第一节 中国传统管理思想 一：中国传统思想形成的社会文化背景 二：中国传统管理思想的要点 第二节 西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生 1：亚当 斯密国富论 1776（英国）2：查理 巴贝奇（英国）3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）二：科学管理理论的产生和发展（19 世纪末 20 世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父 亨利。甘特：布雷斯及他的妻子：（二）对“泰罗制”的评价（三）法约尔的“组织管理理论”第三节 西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派 霍桑试验：1：需求层次理论马斯洛 2：双因素理论赫茨伯格 3:X Y理论 4：Z 理论威廉。大内 二:“管理科学”学派 三:“决策理论”学派 四:对现代管理理论的思考 五:新经济时代管理思想的变革（一）管理思想的创新（二）管理原则的创新（三）经营目标创新（四）经营战略创新（五）生产系统创新（六）企业组织创新 第三节 中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理（二）我国革命根据地公营企业的管理（三）全面学习西方的管理模式（四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革（一）由国内管理向国际化管理转化（二）由科学管理向信息化管理转化（三）由首长管理向人性化管理转化（四）由政府管理向民营化管理转化（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章 管理的基本原理 第一节 管理原理的特征 一：管理原理的主要特征 二：研究管理原理的意义 第二节 系统原理 一：系统的概念 二：系统的特征 三：系统原理要点 第三节 人本原理 一：职工是企业的主体 二：有效管理的关键是职工参与 三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的 第四节 责任原理 一：明确每个人的职责 二：职位设计和权限委任要合理 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理 一：效益的概念 二：效益的评价 三：效益的追求 第四章信息化管理 第一节 信息与信息化 一、信息的含义 二、信息化的内涵 三、信息化的影响 第二节 信息化管理的发展 一、企业资源计划系统（ERP）二、客户关系管理系统 三、供应链管理系统 四、办公自动化系统 第三节 大数据时代的管理挑战与机遇 第四节 基于云计算的信息化管理 一、信息化管理的新阶段 二、云计算的概念与特征 三、云计算的运用 四、云计算对管理学理论的冲击（1）劳工分工理论（2）规模经济理论（3）多元化理论（4）层级管理理论（5）财富分配理论 第五章 管理道德与社会责任 第一节 企业管理为什么需要伦理道德 一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释 二、伦理道德与经济运行 三、伦理道德的管理学意义 第二节 几种相关的道德观 一、功利主义道德观 二、权利主义道德观 三、公平公正道德观 第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素（特征：1.把遵守道德规范视作组织获取利 益的一种手段。2.从社会整体角度看问题。3.尊重所有者以外的相关者的利益。4.不仅把 人看做手段而且把人看做目的。5.超越了法律的要求能让组织取得卓越的成就。6.具有自 律的特征。7.以组织的价值观作为行为导向。因素：1.道德发展阶段。2.个人特征。3.组 织结构。4.组织文化。5.问题强度。）第四节 改善企业道德行为的途径 第五节 企业的社会责任 一、企业和现代社会 二、企业的价值观 三、企业社会责任的体现 第六章 管理的基本方法 第一节 管理的方法论 一：管理方法的重要性 二：管理哲学 三：关于管理方法的分类 第二节 管理的法律方法 一：法律方法的内容与实质 二：法律的特点与作用 三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质 二：行政方法的特点和作用 三：行政方法的正确运用 第四节 管理的经济方法 一：经济方法的内容与实质 二：经济方法的特点：三：经济方法的正确应用 第五节 管理的教育方法 一：教育方法的实质和任务 二：教育的主要内容 三：教育的方式 第六节 管理的技术方法 一：技术方法的内容与实质 二：技术方法的特点与作用 三：技术方法的正确运用 第二篇 决策 第七章 决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一：决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。二：决策的原则（满意原则）三：决策的依据信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点 一：决策的类型（一）长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集 体决策和个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策和非程序化决策（六）确定 性决策、风险型决策和不确定性决策 二：决策的特点 1.目标性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性 第三节 决策的理论 一：古典决策理论 二：行为决策理论 赫伯特 西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则”三：当代决策理论 第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法 一：集体决策方法（一）头脑风暴法（二）名义小组技术（三）德尔菲技术 二：有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（二）政策指导矩阵书 p257 页 三：有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法 1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法 第八章 计划与计划工作 第一节 计划的概念及其性质 一：计划的概念。1.名词意义：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织 内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2.动词意义：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）1.决策是计划的前 提，计划是决策的逻辑延续。2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分 割的交织在一起。三：计划的性质（一）计划工作是为了实现组织目标服务（二）计划工作是管理活动的 基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性（四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 一：长期计划和短期计划 二：业务计划、财务计划、人事计划 三：战略性计划、战术性计划 四：具体性计划、指导性计划 五：程序性计划、非程序性计划。从抽象到具体：目的或使命、目标、战略、政策、程 序、规则、方案、预算。西蒙把组织活动划分为-1：例行活动 2：非例行活动 第三节 计划的编制过程。（一）确定目标（二）认清现在（三）研究过去（四）预测 并有效的确定计划的重要前提条件（五）拟订和选择可行性行动计划（六）制定主要计划（七）制定派生计划（八）制定预算，用预算使计划数字化 第九章 计划的实施 第一节 目标管理 一：目标管理的基本思想 二：目标的性质：1.层次性 2.网络性 3.多样性 4.可考核性 5.可实现性 6.富有挑战性 7.伴随信息反馈性 三：目标管理的过程（一）制定目标（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）成果评 价（五）实行奖惩（六）制定新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法（一种定期修订未来计划的方法）一：滚动计划法的基本思想 近细远粗 可以避免不确定性 二：滚动计划法的评价 1.计划更加切合实际并且使战略性计划的实施也更加切合实际。2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接 3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组 织的应变能力。第三节 网络计划技术 一：网络计划技术的基本步骤 二:网络图。1.工序2.事项 3.路线 三：网络计划技术的评价。1.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰 地表明，并指明了完成任务的关键环节和路线。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性。4.便与组织与控制。5.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。第四节 业务流程再造 一、业务流程再造的概念 二、业务流程再造的过程（一）观念再造（二）流程再造（三）组织再造（四）试点和切换（五）实现远景目标 第三篇 第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述 一：问题的提出（一）个人活动与集体活动（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1.扁平结构 2.锥形结构（三）影响管理幅度的因素（四）组织设计的任务 二：组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则 第二节 组织设计的影响因素分析 一：外部环境对企业组织设计的影响 1.对职务和部门设计的影响。2.对各部门关系的影响 3.对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”2：“选择风险型战略”3：三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响（二）信息技术对企业组织的影响 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响 1.创业阶段 2.职能发展阶段 3.分权阶段 4.参谋激增阶段 5.再集权阶段 五：规模对企业组织设计的影响 1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员数量 第三节 部门化 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）二：产品部门化 三：区域部门化 四：综合标准与矩阵组织 第四节 分权和集权 一：权利的性质与结构 二：集权与分权的相对性 三：组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因 1.组织的历史 2.领导的个性 分析型战略”3.政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端 1.降低决策质量 2.降低组织的适应能力 3.降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经（一）分权的标志 1.决策的频度 2.决策的幅度 3.决策的重要性 4.对决策的控制程度（二）分权的影响因素 1.促进因素（组织的规模、活动的分散性、培训管理人员需要）2.不利因素（政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员）（三）分权的途经：组织设计中的权力分配与主管人员在工 作中的授权 第十一章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序、原则 一：人员配备的任务（一）从组织需要的角度考察 1.要通过人员配备使组织系统开动运转 2.为组织发展准备干部力量 3.维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度考察 1.使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 2.使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 二：人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）制定和实施人员培训计划 三：人员配备的原则：1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定 二：管理人员的来源（一）外部招聘（二）内部提升 三：管理人员选聘的标准 1.管理的欲望 2.正直诚信的品质 3.冒险的精神 4.决策的能力 5.沟通的技能 四：管理人员的选聘程序与方法（一）公开招聘（二）粗选（三）对粗选合格者进行知识与能力的考核（四）民意测验（五）选定管理人员 第三节 管理人员的考评 一：管理人员考评的目的和作用 二：管理人员考评的内容（一）关于贡献考评（二）关于能力考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 第四节 管理人员的培训 一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）二：管理人员培训地目标 三：管理人员的培训方法 第十二章 合 第一节 正式组织和非正式组织 一：正式组织的活动与非正式组织的产生 二：非正式组织的影响 三：积极发挥非正式组织的作用 第二节 直线与参谋 一：直线、参谋及相互关系 二：直线与参谋的矛盾 三：正确发挥参谋的作用 第三节 委员会 一：运用委员会的理由 二：委员会的局限性 三：提高委员会的工作效率 第十三章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 二、组织变革的类型和目标 第二节 管理组织变革 一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革中的压力及其管理 四、组织冲突及其管理 第三节 组织文化及其发展 一、组织文化的概念及其特征 二、组织文化的结构与内容 三、组织文化的功能与塑造 第四篇 领导 第十四章 领导和领导者 第一节 领3：人事动 组织力量的整 导的性质和作用 一：领导的含义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 二：领导的作用（一）指挥作用（二）协作作用（三）激励作用 第二节 理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件（一）思想素质（二）业务素质（三）身体素质 二：经济全球化对企业领导指出的新要求 1.建立愿景 2.信息决策 3.配置资源 4.有效沟通 5.激励他人 6.人才培养 7.承担责任 8.诚实守信 9.事业导向 10.快速学习 三：领导集体的构成 1.年龄结构 2.知识结构 3.能力结构 4.专业结构 第三节 领导方式及其理论 一：领导方式的基本类型 1.专权型领导 2.民主型领导 3.放任型领导 二：领导方式的连续统一体理论 三：管理方格论布莱克、穆顿提出 四：权变理论 第四节 领导艺术 一：做领导的本职工作 二：善于同下属交谈，倾听下属的意见 三：争取众人的信任和合作 四：做自己时间的主人 第十五章 激励 第一节 激励的性质 一：激励与行为 二：内因与外因 第二节 激励理论 一：需求层次理论马斯洛 一）生理的需要 四）尊重的需要（五）自我实现的需要 1.需要的多样性 2.需要的层次性 3.需要的潜在性 4.需要的可变性 二：期望理论弗鲁姆 三：公平理论亚当斯 四：强化理论美国心理学家斯金纳（一）正强化（二）负强化 五：激励模式 第三节 激励实务 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神 第十六章 沟通 第一节 组织中的沟通 一、沟通的重要性 二、沟通过程 三、沟通的类别 四、非正式沟通及其管理 五、沟通网络 第二节 沟通的障碍及其克服 一、有效沟通的障碍 1.个人因素 2.人际因素 3.结构因素 4.技术因素 二、如何克服沟通中的障碍 1.明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.要学会听 3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5.职工代表大会 6.工作组 7.加强平行交流，促进横向交流 8.利用互联网进行沟通 第三节 冲突与谈判 一、冲突的起源：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态 1.沟通差异 2.结构差异 3.个体差异 二、冲突处理 1.谨慎的选择你想处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物 3.深入了解冲突的根源 4.妥善选择处理办法 三、谈判 1.理性地分析谈判的事件 2.理解你的谈判对手 3.抱着诚意开始谈判 4.坚定与灵活相结合 第五篇 控制 第十七章 控制与控制过程 第一节 控制及其分类 一：控制的必要性和基本原理（一）环境的变化（二）管理权力的分散（三）工作能力的差异（四）控制的基本原理 二：控制的类型（一）确定控制标准 Z 值的方法，控制过程分为 4类（二）目标控制 第二节 控制的要求 一：适时控制 二：适度控制 1.防止控制过多或控制不足 2.处理好全面控制与重点控制的关系 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三：客观控制 四：弹性控制 第三节 控制过程 一：确立标准（一）确定控制对象 1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.组织的活动（二）选择控制的重点 1.获利能力 2.市场地位 3.生产率 4.产品领导地位 5.人员发展 6.员工态度 7.公共责任 8.短期目标与长期目标的平衡（三）制定标准的方法 1.统计性标准 2.根据评估建立标准 3.工程标准 二：衡量工作成效（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（二）确定适宜的衡量频度（三）建立信息反馈系统 三：纠正偏差（一）找出偏差产生的主要原因（二）确定纠偏措施的实施对象（三）选择恰当的纠偏措施 第十八章 控制方法 第一节 预算控制 一：预算的形式（一）静态预算与弹性预算（二）增量预算与零基预算 二：预算的内容（一）收入预算：（二）支出预算（三）现金预算（四）资金支出预算长期预算（五）资产负责预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测 三：预算的作用及其局限性 第二节 非预算控制 一：比率分析-（一）财务比率（二）经营比率 二：审计控制-（一）外部审计（二）内部审计（三）管理审计 三：损益控制 四：投资报酬率控制 五：亲自观察控制 六：报告分析法 第三节 成本控制 一：成本控制的基础：成本对象与成本分配（一）直接成本分配方法（二）间接成本分配方法 二：成本控制的步骤（一）建立成本控制的标准（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三）采取纠偏措施 三：成本控制的作用 第四节 其他控制方法 第六篇 创新 第十九章 管理的创新职能 第一节 创新及其作用 一：作为管理基本职能的创新 二：“创新”与“维持”的关系及其作用 三：创新的类别与特征 第二节 创新职能的基本内容 一：目标创新 二：技术创新 三：制度创新 四：组织机构和结构的创新 五：环境创新 第三节 创新的过程和组织 一：创新的过程 二：新活动的组织 第二十章 企业技术创新 第一节 技术创新的内涵和贡献 一：创新与技术创造 二：技术创新的内涵-（一）要素创新（二）产品创新（三）要素组合方式的创新 三：技术创新的贡献 第二节 技术创新的源泉德鲁克理论 一：意外的成功和失败 二：企业内外的不协调 三：过程改进的需要 四：行业和市场结构的变化 五：人口结构的变化 六：观念的改变 七：新知识的产生 第三节 技术创新的战略及其选择 一：创新基础的选择 二：创新对象的选择 三：创新水平的选择-（一）“先发制人”的贡献：（二）“先发制人”带来的问题：四：创新方式的选择 第二十一章 企业组织创新 第一节 企业制度创新 一：工业社会的企业制度结构特征极其原因 二：知识经济条件下的企业制度创新 第二节 企业层级机构创新 一：工业社会的企业层级结构及其特征 二：知识经济与企业层级结构的改造 第三节 企业文化创新 一：工业社会中企业文化的功能与特点 二：知识经济与企业文化创新