第二章传统科学管理思想.pdf
现代管理理论与方法 III 1/48 第三章行为科学管理思想 第一节行为科学及其产生的背景条件 一、行为科学概述 行为科学管理思想来自于人际关系学说。人际关系学说出现于20世纪 20 年代，主要研究生产组织中职工的人群关系以及职工的社会需要与满足问题。人际关系学说最著名的代表人物是梅奥和罗特利斯伯格。人际关系学说后又发展成为行为科学,20 世纪 60 年代中期又出现了”组织行为学”这一名称。行为科学采取不同于传统管理理论的研究出发点，他们将组织成员不是作为单纯的”经济人”而是作为”社会人”来研究，所以又被称为管理的”社会人模式”。梅奥、罗特利斯伯格等人以 20 世纪 20 至 30 年代的霍桑试验为依据，创立了人际关系学说。1949 年美国芝加哥召开的一次跨学科会议，首先将其称为”行为科学”。此后，福特基金会专门设立了”行为科学部”,并于 1952 年建立”行为科学研究中心”,1953 年又拨款资助哈佛大学等多所大学从事行为科学研究。1956 年美国出版了第一期行为科学杂志。其后，世界各国尤其是发达国家纷纷开展有关行为科学的研究和应用，至今不衰。、一般说来，行为科学有广义和狭义两种不同理解。广义行为科学是指研究包括人和动物各种行为的各学科总称。例如 1982 年美国管理百科全书第三版将行为科学解释为:”行为科学包括用类似于其他自然科学的实验和观察方法，对人 (和低等动物)在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法上与之类似的其他学科。”1949 年芝加哥跨学科会议上，也有人将其解释成社会科学的同义语。狭义行为科学是专指研究人类行为的一门科学。它是运用心理学、社会学、经济学等学科理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性学科，而不是一个学科群。例如 1980 年国际管理词典 将行为科学解释为:”行为科学主要是有关对工作环境中个人和群体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说，其应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训和评价等领域。它强调的是，试图创造出一种最 1 优环境，以便每个人既能为实现公司目标做出贡献，又能为实现个人目标有所成就。”19 宇 0 年美国管理协会出版的 管理手册 将行为科学概括为”运用心理学和社会学的理论、方法和技术，对管理中有关人的问题和人际关系的问题进行研究”的科学。由此可见，广义行为科学是由许多学科构成的一个学科群，而不是指单一学科，而狭义行为科学则是指单一学科。现在管理科学中讨论的行为科学主要指狭义行为科学。为了区别于广义行为科学,20 世 l 纪 60 年代中期，人们采用了一个更有限制性的名称即组织行为学来表示包括人际关系学说在内 现代管理理论与方法 III 2/48 的狭义行为科学，即对组织内部的行为进行研究的学科。如 1960 年，罗特利斯伯格在为版梅奥工业文明的人类问题一书的前言中就采用了”组织行为学”这一名称来概括梅奥等人开创的这门学科。行为科学从人际关系学说的出现算起，至今已有 80 多年的历史。各国有关行为科学的学说、理论、书籍和刊物层出不穷。据美国管理学家德鲁克的估计，行为科学方面的书刊占美国管理书刊出版物的一半以上。各国管理院校普遍开设行为科学方面的课程。行为科学已成为管理思想中的重要内容。二、行为科学产生的背景条件 人际关系学说和行为科学的产生不是偶然的，而有其历史根源和时代背景。(一)传统管理理论的局限性及劳资关系激化是行为科学产生的现实基础 早期的资产阶级经济学家和管理学家，在管理方面的最大特点是带有浓厚的经验色彩。他们既无科学标准，也不懂科学管理，只凭经验办事，劳动生产率低，劳资双方都不满意。于是，传统管理理论应运而生。传统管理理论把企业组织中的人只看成是”经济人”。他们认为,工人只是追求高工资，企业主主要追求高利润。传统管理理论用严格的科学方法和规章制度进行管理。如泰罗的科学管理制度，首先由工程技术人员设计出科学的操作方法和工具，然后由工人严格地照章执行，以此来提高劳动生产率。法约尔思想虽有发展，但也只是从整个企业指角度推行科学制度和方法，提出一套管理理论和管理原则。韦伯的行政集权制管理理论则毫从理想关系出发，建立了科学的组织和管理理论。它们的共同特点是强调原则性、规范性和科学性，很少关注人的因素，把工人看成是机器的附属品，是”活的机器”。劳资双方在经济追求上的不协调性，使得企业纯收益在工资和利润分配上的矛盾日益突出，导致工人与雇主冲突不断。企业主往往采用各种手段压制工人，如劳动生产率提高时压低工资率，劳动生产率降低时克扣工人工资。工人则采取”有组织的怠工气如磨洋工、罢工等办法对抗。这样，传统管理理论虽然在提高劳动生产率方面取得了显著成绩，却不时激起工人的对抗。20 世纪 20 年代前后，一方面是工人日益觉醒，工人组织起来利用工会组织与雇主进行斗争。另一方面，经济和科技的迅速发展以及周期性经济危机的加剧，使得企业主感到单纯用传统管理理论已经不能有效地控制工人、提高劳动生产率和利润。有些管理学家和心理学家主意识到社会化大生产的发展需要有一种与之相适应的新的管理理论。(二)”人的因素”研究积累了丰富思想成果，为行为科学的产生提供了思想基础 企业经营管理的核心是人，而传统管理理论恰恰忽视了管理中人的因素，从而使得劳资关系萎日益恶化。这迫使企业主和管理学家不得不改变传统的管理理念，寻找新的管理思路，并注重”人的因素”的研究，且积累了丰富的思想成果。对”人的因素”的研究，可以说是从三条途径切人的。现代管理理论与方法 III 3/48 1 针对日益紧张的劳资关系，人们提出了许多调和这些矛盾关系的对策，其中包含人际关系的思想成果 这一方面值得一提的是美国管理学家和政治学家福莱特(Mary P.Follett,1868-1933)。福莱特从管理的哲学观念出发，提出了调节管理者与被管理者矛盾关系的四点建议:一是通过利益结合原则来减少冲突；二是变服从个人权力为遵循形势规律；三是通过协作和控制来达到目标；四是领导应以领导者与被领导者相互影响为基础。福莱特将利益结合原则作为处理矛盾冲突的方法。她认为社会组织内部总是有冲突存在的。处理冲突的方法可以归结为三种:一是压服。这意味着一方战胜另一方。这是最简单的处理方法，但被压服的一方往往不服，会伺机反抗；二是妥协。冲突双方各自都做些让步。这样被中断了的组织活动可以继续进行下去，但每一方都感到不满足，以后可能会提出更高的要求。这可能掩盖了真实情况；三是利益结合。这就是把冲突双方的利益结合起来，结果能使双方都得到充分的满足，任何一方都无需牺牲任何东西。利益结合原则是一种创造性的解决办法，但常常必须引人某些新的想法，以便双方的合理要求能够得到满足。所谓利益结合原则，就是企业组织的所有成员是伙伴关系而不是对立的不可调和的关系，他们都承担着自己的职责，并为整个企业做出贡献。因此，劳资双方都必须公开陈述自己的实际情况，对双方的要求加以分析并分解为各个组成部分(这些要求往往是包含多个问题的复杂事物),然后将真正的问题从被掩盖的次要问题中分离出来，选择双方利益结合的方法，实现利益结合而解决问题。福莱特认为当存在着一个”发命令的人”和一个”接受命令的人”时，就会阻碍人们去认识利益的共同性，就难于实现利益结合。她认为实现”利益结合原则”的必要条件，是用”共同的权力”来代替个人的”统治的权力气用”非人格化”的命令代替个人命令，用共同行动来代替赞成和压制，变服从个人命令为遵循”形势规律”。形势规律即泰罗职能管理中人们服从以事实为依据并经过研究确定的，并非由个人意志决定的原理。如果权威是由职能产生的，就与等级制度和地位没有关系。那么在分派工作时，负责分派工作的办事员比总经理更有权威。权威存在于形势之中，而不存在于个人或地位之中。相应的，责任也是执行职能所固有的。福莱特认为实现利益结合原则的途径就是在共同利益的基础上通过协作和控制来实现。控制的基础在于自我指挥的各个个人和群众认识到共同的利益，而共同利益的认同使得全部要素(人和物资)能够在特定形势中团结协作，并对自己的工作进行控制，从而通过控制达到共同的目的，实现利益结合。当相互利益不能结合时，任何一种形势都会失去控制。协作应符合四条基本原则:第一，协作是涉及一种形势中全部要素的相互作用的因素；第二，协作由全部有关负责人的直接接触形成；第三，协作要在早期阶段进行；第四，协作是一个连续过程。这四条原则所达到的结论是:组织就是控制；组织和协调的目的是保证达到可控制的成果；现代管理理论与方法 III 4/48 协调达到团结，团结就是控制。福莱特认为领导者与被领导者的相互影响是领导的基础。所以，他提出领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。一个企业应该这样组织起来:企业的经理能影响别人，而他自己也能受别人的影响。这是一种循环行为。领导者的首要任务是确定组织目标。他要使下属知道所要实现的不是他个人的目标，而是由群体的愿望和行为产生的共同目标。要将组织目标同职工的个人目标结合在一起，这敦要求最高超的领导艺术。领导者所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。福莱特关于利益结合原则、遵循形势规律的论述同泰罗的精神革命、职能管理的精神是吃似的。而她关于协作、相互影响等论述又同人际关系学说创始人梅奥等人的论点相似。因二她的思想可以看成两者之间的一种过渡形式。2.许多企业家和管理学家越来越重视人的因素和人的社会因素研究 关于人的因素和入的社会因素研究茬美国是比较活跃的，出现了一批有代表性的企业家和管理学家，如哈特内斯、丹尼森、刘易森、布鲁姆菲尔德等入。美国企业家哈特内斯在审视了科学管理理论后指出：新的科学管理方法在许多方面过于机械论，过于依赖效率工程师。提高效率的问题既包括工程和经济方面，又包括心理方面，必须两者兼顾，不能只顾前者而忽视后者。他一方面充分了解专业化、标准化和科学管理的优点，并带头实施这些原则和方法；另一方面又强调必须考虑管理中人的因素、人的特点习惯等，如果忽视了后一方面，科学管理几乎是没有什么用处的。美国企业家和管理学家丹尼森(Henry S.DennisOL1877-1952)主张通过提高职工的积极性来提高生产效率。他认为，企业不但应该为股东服务，还应该为职工和整个社会服务，要使职工在工作中得到满足。他提出要把非经济的激励手段同经济的激励手段结合起来，以便调动职工的积极性，促使他们忠于企业。他还提出一种以人为中心的自下而上的组织设计方式，他主张应先找”思想一致”的人，然后发展成整个组织结构，而不是先设计组织结构和任务。此外，美国管理学家克拉克 (W.Calrk,1880-1948)在关心人和工人的工作条件等方面也做了不少研究工作。美国律师和社会工作者布卢姆菲尔德(Meyer Bloomfield)是美国人事管理方面的杰出代表。他在 20 世纪 20 年代早期就认识到在工业中必须建立人事部门，以便有计划地处理与职工有关的人际关系问题。他认为对人的因素的处理是一项新的概念，需要有特别的训练、见识、公正的态度、合作能力、对工人的需要和愿望的洞察力。他通过各种手段大力宣传人事管理的重要性，对人事管理的发展有着重大影响，成为人事管理运动的先驱者。与此同时，美国的另一位管理学家刘易森(Sam A.Leisohn,1884-1951)则进一步指出，单靠专业人事管理人员是不够的，必须培 现代管理理论与方法 III 5/48 养工人的参与感，而经理必须有能力实现这一点。1923 年，在刘易森的积极倡导下，美国的”全国人事协会”改名为”全国管理协会”。霍普夫(Harry A.Hopf,I882-1949)是从英国移居到美国的管理学家和管理工作者。他对高级管理人员和组织问题等进行了较多研究。他研究了高级管理人员的报酬问题。他主张有经理都应该按照他们的成果来评价和付给报酬，并提出了一些衡量高级经理工作的原则和标准，以便把他们的报酬同工作成绩联系起来考虑，为 20 年后的”目标管理”奠定了基础。他还研究了人力资源的平衡问题，提出了最优学概念。他把”最优”解释为”一个工商企业使其规模、成本和人力等因素处于持久平衡，以便最大程度地实现企业目标的一种发展状态”。他指出，一般公司往往为了企业某一部分利益(如企业成长)而牺牲另一部分利益，而最优状态则是所有因素平衡。这只有在对企业整体情况进行衡量的基础上，采用科学的方法才能达到。该问题的意义就在于指出科学方法不仅适用于企业局部，而且适用于企业整体。他对企业的组织工作、控制幅度、政策、协调、经理人员控制、管理思想演变、管理人员教育、管理和组织性质等可题都有一系列论述。英国关于人的因素研究也较早。其代表人物是英国的企业家和管理学家朗特里。他在自己的工厂中进行了有关改善工人生产和生活条件的试验。1927 年，他创建了英国第一个管理研究团体。他的思想对尔后厄威克、谢尔登军管理思想的发展都有较大影响。朗特里提出了重视人的因素的两条原则 :第一条原则是工业的基本目的是为社会服务；第二条原则是工业是一项人的事业。他关心工人福利，并在工大教育、工时、工资等方面进行了许多改革，如建立工人养老基金、实行每周 5 天 44 小时工作制，这在当时是前所未有的。他重视劳资双方的信息交流，在自己的工厂中推行一种劳资双方共同协商制度并取得成功。他被认为是英国推行科学管理运动的先驱者。英国重视管理中人的因素研究的另一位代表人物是英国管理学家谢尔登(Oliver Sheldoh 1894-1951)。谢尔登是西方管理哲学的创始人。他的特点是把人的因素同科学管理结合起来。他强调管理中人的因素的重要性和对社会的责任感。他指出，工业不是一堆机器和技术程序的集合，也不是一个由物组成的复合体，而是一个由人组成的整体或复合体。他强调管理的整体性以及管理作为一种独立的职业在社会上的地位。3.心理学家纷纷进入企业经营管理领域，推动了工业心理学的产生和发展 20 世纪初，许多心理学家纷纷进入工业企业领域，研究企业管理中的心理学问题。其中有德籍美国学者芒斯特伯格、美国学者斯科特和蒂德、澳大利亚心理学家穆齐西奥、比利时学者索利尔、英国心理学家迈尔斯等人。德籍美国心理学家芒斯特伯格(Munsterberg Hugo,1863-1916)首先指出心理学能应用于工业企业以提高劳动生产率，并最早确定工业心理学的范围和方法，是工业心理学的创始人之一。他指出心理学家在工业中的作用，应该是帮助发现最适合于做某项工作的工人，决定每个人在什 现代管理理论与方法 III 6/48 么样的心理状态下能达到最高产量，帮助人们在思想中形成最有利于企业利益的状态。1920 年左右，经过他与其他人的努力，作为管理学科重要组成部分的工业心理学建立起来了。另一个美国心理学家斯科特(Scott Walter Dill,1869-1955)认为，企业管理层在很长时间内都忽略了管理中人的因素，以致对职工的选择和管理未能同技术进步相适应地发展。由于人事管理不善，工人的效率远低于正常水平。他特别关心职工在生产中的态度和激励问题，以及暗示对职工行为的影响。他在 1910-1911 年发表了一系列总题为”工商业心理学”的文章，以工商业实际案例为依据，最早把心理学应用于工业生产，用以激励和提高生产率，成为工商业心理学(包括广告和人事管理)的开创者，工业心理学的奠基人之一。斯科特特别重视人事管理研究。他把心理学知识应用于人事管理，强调职工既是社会实体，又是经济实体，在各种不同的工作环境中有着不同的特点。他还把心理学原理用于工商业的经营管理，促进了管理心理学的发展和完善。美国教育家蒂德(Tead Ordway)从 1918 年开始，就管理和教育问题撰写了大量著作，探讨如何将其应用于管理过程。他试图揭示工人的恐惧、抱负、态度和成绩之间的关系，目的是通过对人的心理习惯和倾向的研究来更好地理解工人在生产中的行为。他认为人的本能同其他因素一样，在行为中起着重大的决定作用。他强调人的个性的重要性和不可侵犯性。澳大利亚心理学家穆齐西奥(Muscio Bernard,1887-1926)也是重视人的因素研究的早期代表人物之一。他的著作工业心理学报告集成为英国自 1914 年以后的第一本管理学辈科书。他参加了英国早期有关职业指导测验、疲劳衡量、动作研究等方面的调查研究。他和其 他早期的心理学家最早指出，虽然工业中机器的生产效率由于工时和动作研究等得到提高 .但对人的因素却没有进行过类似的研究。其实，人的因素对产量提高的作用绝不会比机器 L 他最早提出:工业中的人要在怎样的条件下才能发挥出最大的作用?但是，他的注意力主要霎中于工人的生理方面，而忽略了其心理方面。其实，心理方面比生理方面更重要。但他的研究为尔后深入研究人的因素提供了基础和条件。20 世纪 20 年代，欧洲大陆也开始将生理学和心理学结合起来，形成了应用于工厂工人的工业心理学。心理学家索利尔(Soilier Paul,1861-1933)是比利时工业心理学的首创人之一。他在比利时开创了职业指导、作业训练、成绩评价及工业心理学其他领域的研究。他对发展和传播工业心理学做出了较大的贡献。心理学家迈尔斯(Myers Charles Samuel,1873-1943)是英国最早把心理学从课堂转移到实验室，又从实验室转移到办公室和工厂现场的代表人物。他是英国工业心理学的先驱者。他于1920 年创建了英国全国实验心理学学会。该学会从成立时起就成为英国将心理学和生理学知识应用于工商业的研究中心。它的活动包括理论研究、咨询服务、传播信息、人员培训，并主办了一个有关理论参考书的图书馆。他认为工业心理学只是一种手段，应该为整个管理学科服务。现代管理理论与方法 III 7/48 由此可见，随着传统管理理论局限性的日益突出，劳资关系问题、心理学问题、人的社会因素等问题日益引起管理学家、心理学家和企业家等人的普遍关注。”人的因素”成为众多学者研究的重要课题。管理学家强调人的因素在管理中的重要性，并将人的因素与科学管理相结合，纳入企业管理范畴。心理学家则将心理学引进工业企业管理，发展了工业心理学。随着管理实践的发展，思想情感因素对管理的影响日益突出，推动了人的社会学问题研究。这些思想成果既是对传统科学管理理论的继承和发展，又是推动管理实践和人际关系学说发展的驱动力，并为行为科学理论的创立提供了必要的思想基础，成为传统管理理论与行为科学之间的话寰。(三)霍桑实验及人际关系学说的形成为行为科学的产生奠定了实践基础 霍桑工厂是属于美国西方电器公司的一家拥有25000 名工人的生产电话机和电器设备的工厂。霍桑试验系指 1927 年 4 月-1932 年 5 月梅奥等人在美国西方电器公司霍桑工厂进行的一系列试验。霍桑试验是人际关系学说和行为科学创立的实验基础。霍桑试验实际上经过了三个阶段，取得了一系列重要成果。第一阶段是 1924 年 11 月开始的关于改善工作条件、工资待遇和工作安排与劳动生产率之间因果关系的试验 o 当时，许多管理人员和管理学家认为，工作环境的物质条件同工人的健康和生产率之间存在着明确的因果关系。最理想的工作环境是具有恰当的通风、温度、照明等条件，工作任务经过科学测定，并采用与工作成果相联系的刺激工资制度。在这种理想环境条件下,职工能发挥最大的工作效率。至于影响工作效率的其他因素如疲劳或工作单调，一般认为主要是由于工作设计不当、物资流程不畅、工作条件不善引起的。但实验结果表明，不论工作条件是否改变以及如何改变，产量都持续地上升。这一结果使研究者迷惑不解。1927 年，梅奥给纽约一些公司的人事经理做报告时，西方电器公司一位参加过第一阶段霍桑试验的人事经理告诉了梅奥这次试验的情况和结果。梅奥等人从社会学和心理学角度去考察部题，认为工人是从社会角度被激励和控制的。工人在试验过程受到人们越来越多的注意，具有一种参与试验的参与感，因而情绪高昂，精神振奋。梅奥等人由此得出结论:工人是从社会角度，包括社会条件、人际关系改善等方面被激励王差创造了一种新环境，工人在一种更加自由和愉快的气氛下工作，试验人员还征求工人意见，并注意改善他们的状况。工作条件、休息时间、工资报酬等改变都不是影响劳动生产率的第一因素，最重要的是管理者与被管理者以及工人相互之间社会关系的改善。但是，这也不意味原来的想法是完全错误的。此后，梅奥接受邀请率领一些人参加霍桑工厂的继续试验。参加成员除罗特利斯伯格外，还有哈佛大学的人类学家、生理学家等。第二阶段是从 1928 年 9 月开始到 1930 年 9 月结束的关于管理者与被管理者心理沟通的访谈试验。访谈试验主要了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见 现代管理理论与方法 III 8/48 和态度。工人经过这样的谈话以后，虽然工作条件没有改变，工资率也维持原状，但心情更为舒畅，因而感到情况改善了。梅奥等人对工人谈话进行仔细分析后发现，工人表现出的具体”不满”背后，还有潜在心理上的”不满”。罗特利斯伯格因而指出，对某些抱怨者的不满，不能就事论事地来处理，必须把他们表现出来的”不满”看做是需要进一步深入探讨的个人情况或社会情况的征兆或指示器。试验结果表明:第一，企业管理层必须对管理人员进行训练，学会倾听和了解工人的个人情绪和实际问题；第二，管理人员应被训练成访谈者，同工人多接触、多谈心，避免说教式管理；第三，管理人员要通情达理地处理工人的个人问题，找出妨碍提高生产率的原因，并恰当地给予解决。访谈计划虽然取得了相当的成果，但难以反映企业中非正式组织的情况。于是，梅奥等人进行了第三阶段试验 o 第三阶段是从 1931 年 1 月开始到 1932 年 5 月结束的关于非正式组织与劳动生产率之间影响关系的观察试验。第一阶段试验的结果是产量不断提高，而这一阶段试验的结果却限制了产量。梅奥等人认为产生这一矛盾现象的原因在于，第一阶段研究人员对工人采取信任态度，征求他们的意见，鼓励他们提高产量，而这一阶段研究人员很少直接同参与试验的工人接触，而是采取旁观者的态度。于是工人仍然恢复到过去那一套非正式组织中的做法。梅奥等人的研究结论表明:第一，正式组织中存在着非正式组织；第二，非正式组织不顾正式组织的规定，形成一套自己特有的规范；第三，非正式组织行为直接影响劳动生产率；第四，管理者必须采取新的领导技术。许多管理学者依据霍桑试验经过研究，形成了以下基本结论:职工是“社会人”；企业中存在着”非正式组织”;新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气。这既是人际关系学说的基本要点，也是行为科学以后发展的理论基础，并对管理思想以后的发展产生了重大影响。三、人际关系学说的基本思想 1.职工是”社会人”梅奥等人认为，职工是社会人，必须从社会系统的角度看待他们。他认为社会上将职工看成”经济人”的流行观点起源于亚当斯密以及李嘉图的”群氓假说”。李嘉图认为对待”群氓”只能用绝对的、集中的权力来统治和管理。传统管理理论正是主张这一观点。梅奥反对”群氓假设”,他提出:第一，对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不是在无组织的人群中互相竞争；第二，所有的个人主要是为保护自己在集团中的地位，而不是只为自我利益而行动；第三，从霍桑试验的结果可以发现，人的思想和行动更多地是由感情而不是由逻辑来引导的。小组的合作、小组感情超过了效率的逻辑。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的首要原因。因此，现代管理理论与方法 III 9/48 他们提出了”人是社会人”的论点。他们指出，个人只有完全投入集体之中，才能实现彻底的”自由”。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需求。这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。梅奥等人尖锐地批评了”工业社会”及其所严生的社会环境，指出工业化破坏了促使社会团结的文化传统，造成了”社会解体”和”不愉快的个人”。梅奥曾在工业文明的人类问题一书中指出，现时的工作条件是阻碍而不是促进个人适应环境。工人在他们的工作生活中，不能找到适当地表达其个人问题和不满情绪的渠道。这种状况使得工人悲观失望，产生一种怨愤情绪，其表现就是对企业管理层持疑虑态度，限制产量，以及士气低落和效率低下等其他多种行为表现。梅奥认为工业生产造成了一种个人无能为力的感觉，因而导致社会失调和各种偏执失常行为。无论在原始社会还是发达社会中，人们在工作中的合作始终依存于一种调节人们相互关系和态度的持续不断、而又经常演变的非逻辑的社会规范。只坚持生产的经济逻辑就干扰了这种规范的发展，并导致团体中的人产生一种水平较低、并同经济逻辑相对立的社会规范，其表现之一是”限制产量”。因此，要考虑人的社会和心理因素来合理地组织和管理，以便保持社会的稳定和协调。这个职责首先要由企业管理层来承担。罗特利斯伯格在职工生产率中人的因素一文中也指出，工作中的人并不完全是一种逻辑的动物，他们有感情。他们希望能感到自己重要，并让别人承认自己的工作重要。他们关心自己的工资?但不是首要之事。他们更感兴趣的是他们的工资报酬能确切地反映他们所做工作的相对重要性。有时甚至比维持社会承认的工资差距更为重要的是，上司对他们的态度总而言之，正如其他绝大多数人一样，职工也需要人们把他看成是属于某个团体的，而且是不可缺少的一部分。因此，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以便人们之间更好地合作，从而提高生产率。2.企业中存在着”非正式组织”企业中除了正式组织以外，还存在着”非正式组织”。非正式组织是相对于正式组织而言的。所谓正式组织，就是为了有效地实现企业目标，规定企业各成员之间相互关系和职责范围的特定组织体系，其中包括组织图、方针政策、规划、章程等。传统管理理论所注意的就是人群组织的这一方面。所谓非正式组织，就是人们在企业内共同劳动的过程中，由于经常联系而形成共同的感情，并以此为基础而形成的非正式集团或团体。罗特利斯伯格在走向统一的管理理论一文中曾指出，非正式组织应该被看作是”一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。梅奥之前，有人已经察觉到正式组织以外还有非正式组织存在。如泰罗就强烈地感觉到工人中存在着有组织的磨洋工和团体压力。有的管理学者还描述了自己在同非正式组织的关系和工人对待工作的态度方面的体验。还有的学者对导致产量限制的团体压力进行了广泛的研究。但对非正式组织这一问题进行系统、深入研究，还是从梅奥等人的霍桑试验开始的。现代管理理论与方法 III 10/48 梅奥等人依据霍桑试验指出，非正式组织对工人起着两种作用:其一，它保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产过多，以致企业管理层提高生产定额；或生产过少，以致引起管理层的不满，并加重同伴的负担。其二，它保护工人免受非正式组织以外管理人员的干涉听形成的损失，如降低工资率或提高生产定额等。罗特利斯伯格在管理和工人一书中，曾依据霍桑试验的结果指出以下几点:第一，非正式组织中每一个人都限制自己的产量。第二，产量限制表明了两点:一是非正式组织对每日的工作量有一个定额。这个定额不是外部加给工人的，而显然是工人自己制订的。其定额低于”官定”标准，并对每个人的产量规定了一个上限。此外，这种定额同金钱剌激制度是直接对立的。二是就每一具体情况而言，各周的产量表现得相当稳定，部门的产量曲线没有什么明显变化，几乎成一条直线。第三，不同绕线工每周平均小时产量的差异，并不反映他们在工作能力上的差异。这些试验表明，非正式组织正是为保护工人免受内部和外部的损害而制订了这种非正式的定额。至于非正式组织形成的原因，则并不完全取决于经济方面的因素，而是同更大的社会组织有联系。有人做过调查，在正式组织内部形成的非正式组织不受正式组织中层次和部门睁限制，并且另有非正式的联系渠道。至于非正式组织内部，则按照各个成员在其中所起的作用以及同其他成员直接联系的多少，又有核心成员、外围成员和边缘成员的区分。梅奥等人认为，不能把非正式组织的形成看成是一件坏事，必须看到它是必然会出现的。它同正式组织相互依存，对生产率的提高有着很大的影响。总的来说，非正式组织有其有利的一面。其有利的一面表现为:积极支持企业管理层的政策和目标；使个人有表达思想的机会；提高士气，降低职工离职率；以社会报酬的形式对职工进行补偿；改善信息交流工作；使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会；提高职工的自信心并减轻他们的紧张状态；对指定任务的完成给予支持；在工作环境中提供人与人之间的温暖；提高个人之间的协作程度；减少个人对工作和环境的厌烦感。非正式组织也可能产生不利的一面。不利的一面主要表现为:抵制企业管理层的政策和目标；限制职工的个人自由，强迫职工一致；可能共谋组成同管理层敌对的工会；反对革新和改变；限制产量。至于如何发挥非正式组织有利的一面，克服其不利的一面，关键在于管理人员，特别是高层领导人员的恰当处理和正确引导。非正式组织同正式组织有重大差别。在正式组织中以效率的逻辑为重要标准，而在非正式组织中则以感情的逻辑为重要标准。所谓效率的逻辑是指企业各个成员为了提高效率而保持正式的协作关系；感情的逻辑则指人群组织中的非正式行为标准，如对非正式组织的忠诚等。企业中的正式组织固然涉及其中每个成员，而非正式组织也涉及每个成员。不但工人有非正式组织，管理人员和技术人员也有非正式组织。但是，效率的逻辑在管理人员和技术人员中占更重要的地位，而感情的逻辑则在工人中占更重要的地位。所以，效率的逻辑可以说是”管理人员的逻辑”,感情 现代管理理论与方法 III 11/48 的逻辑可以说是”工人的逻辑”。假如管理人员和技术人员只是依据效率的逻辑来管理，忽视了工人的感情的逻辑，就会使管理人员的逻辑同工人的逻辑发生冲突，影响生产率的提高和企业目标的实现。在采用传统管理理论进行管理时，这种冲突是经常发生的。而且，这种冲突不仅存在于个别企业中，也存在于高度工业化的整个现代社会中。梅奥曾经指出,”如果我们的社会技能(即我们保证人们之间进行协作的能力)同我们的技术机能同步向前发展，就不会有另一次欧洲大战了。”至于解决这种冲突的办法，梅奥认为，企业管理层要充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率。3.新的领导能力在于提高职工的满足度 梅奥等人认为，依据”社会人”和”非正式组织”观点，生产条件、金钱或经济刺激(工资报酬)变的化对提高劳动生产率只起第二位的作用，最重要的是职工的共同态度及士气。而士气又同职工的满足度有关。所谓职工的满足度主要是指职工的安全感和归属感等社会需求方面的满足程度。职工的满足度越高，士气就越高；士气越高，劳动生产率就越高。职工的满足度又与两个因素有关:一是工人的个人情况，即工人由于其个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪；二是工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。其中，职工的社会地位起着决定性的作用。罗特利斯伯格在 管理和士气 一书中指出,”一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务.在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作中的同伴和他的上级的感觉。”金钱只是工人所需要满足的一小部分。工人所需要满足的还有:”被社会所承认，在社会上重要性的明显证明，安全的感觉，这种感觉更多地是来自成为一个组织的公认的成员，而不是来自银行中存款的金额。”工人通过社会机构来获得社会地位、安全感和满足感，愿意为实现组织目标而合作并贡献其服务。如果技术变化过于迅速，而管理层不了解工人的感情，正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间就会产生不平衡，这就需要管理者来加以调节。所以，管理者需要具备一种新的领导能力来提高职工的满足度，以鼓舞职工的士气，提高劳动生产率。所谓新的领导能力，就是能够区分事实和感情，能够在经济的逻辑同非逻辑的感情之间取得平衡。因此，新的领导能力要求管理者既要具备技术、经济技能又要具备人际关系技能。为此各级管理人员要进行训练，使他们学会了解人们的逻辑行为和非逻辑行为，通过同工人交谈来了解其感情，以便在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡。平衡是取得高效率的关键。新的领导能力可以弥补传统管理理论的不足，解决劳资之间以致工业社会的矛盾和冲突。现代管理理论与方法 III 12/48 第二节关于个体行为的管理思想 梅奥等人创立的人际关系学说为行为科学的发展奠定了基础。他们提出的社会人、非正式组织、新的领导能力等概念已为大多数行为科学家所接受。由于社会经济和科学技术的发展，单纯依靠梅奥等人在早期提出的一些理论和方法，已不能适应管理实践和理论发展的需要。于是，许多行为科学家在梅奥等人奠定的基础上做了更深入细致的研究，取得了许多重要思想成果。如果按照研究的对象划分，行为科学的研究内容大致可以划分为:个体行为、团体行为组织行为(包括组织同环境的关系)三个层次。下面，我们对这三部分内容作一简要介绍。关于个体行为的研究主要围绕人的需要、动机和激励因素开展。梅奥指出，人除了有经济方面的需要以外，还有社会方面、心理方面的需要。他们认为，人们的各种行为都有一定的动机，而动机又产生于人们自身内在的强烈要求得到满足的需要。因此，在企业管理中，可以根据人的需要和动机来加以激励，使职工更好地完成工作任务，与此同时，职工也能更好地实现自己的需要。围绕这一内容的代表性理论大致可以归纳为如下几类 :第一类，激励内容理论（主要研究激励内容和因素等),如人类基本需要等级论,”生存、关系、发展”理论，双因素理论,成就需要激励模式，成就需要理论等。第二类，激励过程理论(主要研究从动机到行动的心理过程).如期望机率模式理论、公平理论、归因理论等。第三类，激励强化理论(强化行为结果对尔后行为的影响),如强化理论等。第四类，综合激励理论(将激励的内容、过程、强化等因素进行综合研究),如波特一劳勒期望机率模式理论。第五类，人的特性理论(历史考察管理中的人性假说),如”X-Y”理论,”不成熟一成熟”理论,”四假说”理论等。一、激励内容理论 激励内容理论主要研究激励的内容和因素，主要有以下五种理论:人类基本需要等级论;”生存、关系、发展”理论；激励因素一保健因素理论;成就需要激励模式;成就需要理论。1.人类基本需要等级论 这是美国行为科学家马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)在 20 世纪 40 年代提出的一种理论。他把人的需要归纳为五大类。这五类需要互相关联，按照其重要性和发生的先后次序，可排列成一个需要等级。第一级是生理的需要。这是人们最基本的因而也是推动力最强大的需要。在这一级的需要没有得到满足以前，以后的各级更高级的需要不会发挥作用。第二级是安全的需要。这是有关免除危险和威胁的各种需要。储蓄和各种形式的保险方案也可列入这一级。第三级是感情和归属的需要。这类需要比前面两类需要更难捉摸，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要。如果得不到满 现代管理理论与方法 III 13/48 足，就会导致精神上的不健康。第四级是地位或受人尊敬的需要。这类需要很少能够得到完全的满足，因为它是无止境的。第五级是自我实现的需要。这是最高一级的需要，指一个人需要做他认为最适宜的工作，发挥他最大的潜在能力，表现个人的情感、思想、愿望、兴趣、能力、意志和特性，实现自己的理想，并能不断地自我创造和发展。一个自我实现的人有以下特点:主动，思想集中于问题，超然，自治，不死板，同别人打成一片，具有非恶意的幽默感，有创造性，现实主义，无偏见，不盲从，有选择地同少数人保持亲密关系，等等。以上五类需要，人们并不是都能得到满足的。一般来讲，等级越低的需要，越易得到满足、等级越高的需要，得到满足的比例越小。人们一般按照这个等级系列从低级到高级地追求各项需要的满足。当然，并不是说不同级别的需要不能在同一时期发挥作用，而是说在某一特定时期，总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主导地位，其他的需要处于从属地位。一般来讲，只有在较低级别的需要得到合理满足以后，较高级别的需要才会发展起来，起推动作用。但当较低级别的需要受到威胁时，也会向相反的方向发展
