罗兰贝格-中国企业管理咨询解读优秀PPT.ppt

中国企业八大管理询问领域中国企业八大管理询问领域发展战略发展战略运营管理运营管理收购兼并收购兼并企业重组企业重组市场营销市场营销电子商务电子商务人力资源人力资源 管理管理组织机构和组织机构和 管理体系管理体系0一、发展战略要解决的四个问题发展战略要解决的四个问题1、企业发展战略的制定2、公司业务发展目标的制订3、产品竞争策略制定4、市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）1中国企业的典型中国企业的典型对市场环境和竞争格对市场环境和竞争格局缺乏充分的相识和局缺乏充分的相识和分析分析盲目追逐市场热点，盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化企业投资过度多元化缺乏明确的、切合实缺乏明确的、切合实际的战略目标际的战略目标缺乏持续的企业长远缺乏持续的企业长远发展规划，变更更替发展规划，变更更替频率快（尤在企业高频率快（尤在企业高层人事变动时）层人事变动时）企业的发展战略流于企业的发展战略流于纸面形式，没有切实纸面形式，没有切实有效的行动支配和目有效的行动支配和目标分解标分解解决方法解决方法对市场和竞争状况作对市场和竞争状况作全面分析全面分析 全面了解和调查竞争全面了解和调查竞争对手对手企业内部优势与劣势企业内部优势与劣势分析分析可信的市场预料可信的市场预料对业内同类型优秀企对业内同类型优秀企业的比较分析和成功业的比较分析和成功因素分析因素分析制定可供选择的发展制定可供选择的发展战略及目标战略及目标为企业实施发展战略为企业实施发展战略供应支持供应支持可预料的项目结果可预料的项目结果明确企业竞争的核心竞明确企业竞争的核心竞争实力所在争实力所在建立明确的公司愿景和建立明确的公司愿景和企业战略目标企业战略目标制定相应的发展战略制定相应的发展战略进入或退出某些市场进入或退出某些市场（不同产品或不同地狱）（不同产品或不同地狱），以及进入或退出的具，以及进入或退出的具体方案体方案引入新的业务管理模式引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，（如引入电子商务战略，彻底变更业务运作模式）彻底变更业务运作模式）制定战略的实施支配制定战略的实施支配2二、组织机构和管理体系要解决的四大问题1、组织的核心实力确定2、公司治理结构的方案设计3、（控股公司）组织机构设计4、管理体系方案设计3中国企业的典型中国企业的典型经营决策盲目性大，普遍经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的缺乏科学的“专家专家”论证论证体系体系公司治理缺乏监督和管理公司治理缺乏监督和管理限制功能限制功能企业最高领导难以了解下企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩属经营单位的真实业绩组织机构的建设不能快速组织机构的建设不能快速响应业务发展的须要（部响应业务发展的须要（部门功能、集分权等）门功能、集分权等）组织内的的部门功能界定组织内的的部门功能界定不明确，导致职责权不对不明确，导致职责权不对称称部门设置臃肿，人员福利部门设置臃肿，人员福利浩大，而真正能干的人不浩大，而真正能干的人不多，管理费用居高不下多，管理费用居高不下“人治人治”多于多于“法治法治”，管理靠本能和个人直觉，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后制度建设滞后解决方法解决方法组织核心实力的确认组织核心实力的确认公司业务和组织结构公司业务和组织结构之间的关系分析之间的关系分析组织功能的重新定义组织功能的重新定义和组织目标确认和组织目标确认公司治理结构的重新公司治理结构的重新设计设计部门设置、职责界定、部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位人员编制和人员岗位职责设计职责设计“有上而下有上而下”和和“自自下而上下而上”的管理限制的管理限制体系体系机构人员精简机构人员精简内部管理流程的制定内部管理流程的制定可预料的项目结果可预料的项目结果组织核心实力的确认组织核心实力的确认新的公司治理结构和新的公司治理结构和组织目标组织目标建立科学的经营决策建立科学的经营决策机制机制新的组织机构设置和新的组织机构设置和决策体系决策体系明确的部门功能职责明确的部门功能职责定义定义建立严密的管理限制建立严密的管理限制体系体系内部沟通机制和管理内部沟通机制和管理流程的建立流程的建立人员精干，效率提高，人员精干，效率提高，管理成本下降管理成本下降4三、人力资源管理要解决的五大问题三、人力资源管理要解决的五大问题1、人事管理诊断2、职务/工资体系设计3、激励机制设计4、目标管理方案和业绩评价方案的制定5、人力资源管理流程设计5中国企业的典型中国企业的典型企业难以吸引和留住企业难以吸引和留住人才人才员工缺乏工作热忱，员工缺乏工作热忱，人心涣散人心涣散收入安排的依据不合收入安排的依据不合理，与担当的责任、理，与担当的责任、岗位要求以及工作业岗位要求以及工作业绩挂钩绩挂钩缺乏对人才的长期培缺乏对人才的长期培育机制，员工难以看育机制，员工难以看到事业前程到事业前程人才的选拔、任命、人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，晋升等缺乏科学依据，主观因素太大主观因素太大缺乏具有凝合力的企缺乏具有凝合力的企业文化，崇尚形式主业文化，崇尚形式主义义解决方法解决方法通过调查、访谈分析员通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源工心态，明确人力资源管理中的问题所在管理中的问题所在制定完善的岗位职责描制定完善的岗位职责描述述建立和健全目标管理体建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工系，业绩评价制度和工资薪酬体系资薪酬体系设计长期激励方案（持设计长期激励方案（持股支配、期权激励等）股支配、期权激励等）制定企业人才培训方案制定企业人才培训方案和职业发展支配和职业发展支配重新制定人力资源管理重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、聘流程（选拔、任命、聘请等）请等）改善企业文化的方案和改善企业文化的方案和措施措施供应高级人才聘请职务供应高级人才聘请职务可预料的项目结果可预料的项目结果员工工作效果和工作员工工作效果和工作热忱提高热忱提高人才流失率下降，企人才流失率下降，企业凝合力加强业凝合力加强建立一个激励的工作建立一个激励的工作环境，有利于人才的环境，有利于人才的吸引和长期发展吸引和长期发展6四、四、IT/电子商务要解决的四大问题电子商务要解决的四大问题1、公司IT战略制定2、公司电子商务战略的制定3、电子商务解决方案的评估4、业务流程再造（BPR）与ERP方案制定7中国企业的典型中国企业的典型缺乏明确的缺乏明确的IT功能战功能战略，未将略，未将IT作为业务作为业务运作的平台运作的平台企业的业务、组织机企业的业务、组织机构和人力资源未能跟构和人力资源未能跟随电子商务战略的须随电子商务战略的须要进行调整要进行调整电子商务未被融入公电子商务未被融入公司业务运作司业务运作低估电子商务模式的低估电子商务模式的投资和周期投资和周期缺乏电子商务运作的缺乏电子商务运作的人才人才缺乏电子商务营销理缺乏电子商务营销理念念解决方法解决方法分析企业业务运作特分析企业业务运作特点和点和IT需求需求评估引入电子商务模评估引入电子商务模式的影响式的影响制定针对性的电子商制定针对性的电子商务战略务战略对企业的电子商务解对企业的电子商务解决方案进行评估（软、决方案进行评估（软、硬件、人员要求、投硬件、人员要求、投资预算和实施支配等）资预算和实施支配等）制定基于电子商务运制定基于电子商务运作模式的市场营销、作模式的市场营销、供应链管理和组织机供应链管理和组织机构管理方案构管理方案设计具体的管理运作设计具体的管理运作流程流程可预料的项目结果可预料的项目结果建立公司建立公司IT战略战略建立电子商务战略建立电子商务战略建立全新的电子商务建立全新的电子商务营销理念和方案支配营销理念和方案支配建立基于电子商务模建立基于电子商务模式的公司组织机构和式的公司组织机构和业务运作体系业务运作体系8五、市场营销要解决的五大问题五、市场营销要解决的五大问题1、营销诊断和市场探讨、营销诊断和市场探讨2、品牌、品牌/多品种战略的制定多品种战略的制定3、营销组织设计及其管理流程设计、营销组织设计及其管理流程设计4、营销信息系统设计、营销信息系统设计5、销售业绩提升、销售业绩提升9中国企业的典型中国企业的典型对市场需求和竞争态势缺对市场需求和竞争态势缺乏精确分析和预料，找不乏精确分析和预料，找不准定位准定位企业缺乏整体的市场营销企业缺乏整体的市场营销战略以达到占据和扩大市战略以达到占据和扩大市场的目的场的目的销售目标不明确或不切实销售目标不明确或不切实际际销售组织无法适应企业的销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干总体营销规划，销售骨干流失量大流失量大销售限制实力薄弱，销售销售限制实力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款费用居高不下，应收帐款过多过多分销渠道管理混乱，内部分销渠道管理混乱，内部“打架打架”现象多现象多营销手段单一，过分依靠营销手段单一，过分依靠“价格战价格战”或市场广告或市场广告解决方法解决方法对市场、客户和竞争对市场、客户和竞争对手的调查探讨和成对手的调查探讨和成功因素的分析功因素的分析设定明确的产品定位设定明确的产品定位和目标客户群和目标客户群制定有针对性的市场制定有针对性的市场营销方案营销方案设计相应的营销组织设计相应的营销组织和内部管理框架和内部管理框架设计营销限制管理方设计营销限制管理方法法制定销售队伍管理方制定销售队伍管理方法和销售激励机制法和销售激励机制设计营销管理信息系设计营销管理信息系统统可预料的项目结果可预料的项目结果对产品、市场、客户对产品、市场、客户需求和竞争态势有全需求和竞争态势有全面的理性相识面的理性相识建立完整的市场营销建立完整的市场营销体系和管理流程体系和管理流程完善的营销组织和健完善的营销组织和健全的销售队伍全的销售队伍销售人员主动性提高，销售人员主动性提高，销量增长销量增长销售费用和应收帐款销售费用和应收帐款的削减的削减产品市场份额的扩大产品市场份额的扩大和销售利润率的上升和销售利润率的上升10六、企业重组要解决的四大问题企业重组要解决的四大问题1、机构重组设计2、业务重组的方案设计3、业务管理流程的重组设计4、实施支持11中国企业的典型中国企业的典型盲目进入新的市场热点，盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散业务摊子过于分散缺乏健全的产品营销系缺乏健全的产品营销系统统企业赢利实力下降，产企业赢利实力下降，产品销量下迭，亏损增加品销量下迭，亏损增加企业缺乏核心业务实力，企业缺乏核心业务实力，缺乏产品和技术上的创缺乏产品和技术上的创新新企业负担过重（人员企业负担过重（人员/债债务）务）企业企业“改制改制”局限于全局限于全部制形式变更，忽视对部制形式变更，忽视对低效率的组织机构和业低效率的组织机构和业务流程的改制务流程的改制员工普遍缺乏工作热忱，员工普遍缺乏工作热忱，收入安排未与业绩和实收入安排未与业绩和实力挂钩，人才流失严峻，力挂钩，人才流失严峻，人心涣散人心涣散解决方法解决方法对市场形势、客户和对市场形势、客户和竞争对手进行外部探竞争对手进行外部探讨分析讨分析对公司组织机构、人对公司组织机构、人力资源业务流程和财力资源业务流程和财务结构作对内分析务结构作对内分析明确企业问题所在，明确企业问题所在，界定各类问题严峻性界定各类问题严峻性程度程度制定短期改善措施制定短期改善措施设计有针对性的重组设计有针对性的重组方案和阶段性实施支方案和阶段性实施支配配供应有力的实施支持供应有力的实施支持可预料的项目结果可预料的项目结果短期的效益改善短期的效益改善建立以效益为导向的建立以效益为导向的成本结构重组框架成本结构重组框架制定创新的产品营销制定创新的产品营销战略和销售管理体系战略和销售管理体系建立精干高效的组织建立精干高效的组织机构和人员组合机构和人员组合在员工中建立起主动在员工中建立起主动的公司形象，使员工的公司形象，使员工对公司充溢信念对公司充溢信念公司赢利实力上升，公司赢利实力上升，扭亏为盈扭亏为盈12七、收购兼并要解决的四大问题七、收购兼并要解决的四大问题1、购并策略制定2、购并后整合潜力分析3、购并后整合方案设计4、实施支持13中国企业的典型中国企业的典型对购并过分乐观，罔对购并过分乐观，罔顾实际成本顾实际成本过分留意并购的财务过分留意并购的财务效应，不留意业务整效应，不留意业务整合合对购并对象的企业文对购并对象的企业文化冲突估计不足化冲突估计不足购并者对被购并者的购并者对被购并者的优越感，造成后者的优越感，造成后者的不合心态不合心态双方沟通和消退整合双方沟通和消退整合顾虑的周期过长顾虑的周期过长购并后的权力再安排购并后的权力再安排问题问题资源重复，奢侈严峻资源重复，奢侈严峻解决方法解决方法对购并双方企业的核对购并双方企业的核心实力分析心实力分析购并企业的业务分析购并企业的业务分析对购并企业的组织结对购并企业的组织结构、企业文化分析构、企业文化分析购并成本和周期估算购并成本和周期估算购并后整合方案的设购并后整合方案的设计计制定购并后的业务流制定购并后的业务流程重组方案程重组方案可预料的项目结果可预料的项目结果对购并双方的核心实对购并双方的核心实力的确认力的确认详尽的购并方案的设详尽的购并方案的设计计购并方案实施支配的购并方案实施支配的制定制定购并后业务整合方案购并后业务整合方案的设计和实施支持的设计和实施支持购并后企业的组织建购并后企业的组织建设和企业文化融合设和企业文化融合14 八、八、运营管理要解决的四大问题运营管理要解决的四大问题1、生产布局和流程优化、生产布局和流程优化2、供应链管理、供应链管理3、产品研发管理、产品研发管理4、全面质量限制、全面质量限制15中国企业的典型中国企业的典型产品质量不稳定产品质量不稳定选购选购成本高，选成本高，选购购管理限制不管理限制不力力生产流程的组织效率生产流程的组织效率低低单位生产成本高单位生产成本高产品研发实力弱，产产品研发实力弱，产品技术含量低，缺乏品技术含量低，缺乏技术管理实力技术管理实力供应链运转周期不能供应链运转周期不能刚好满足客户的供货刚好满足客户的供货需求需求解决方法解决方法分析生产工艺流程，重新分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局设计生产设施布局设计新的管理流程，提高设计新的管理流程，提高生产组织效率生产组织效率制定全面质量管理方案制定全面质量管理方案（包括改善工艺和设备）（包括改善工艺和设备）明确明确“外购托付生产外购托付生产”和和“自行生产自行生产”重新规划选购重新规划选购体系，体系，降低选购降低选购成本成本制定企业产品研发战略和制定企业产品研发战略和实施方案实施方案制定公司的技术专利战略，制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升纳入产品研发体系，提升产品技术档次产品技术档次设计供应链体系，加速物设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期料周转，缩短供货期可预料的项目结果可预料的项目结果建立新的生产组织流建立新的生产组织流程程建立新的选购建立新的选购和和物流管理体系物流管理体系全面提高产品质量全面提高产品质量降低选购降低选购成成本、制造费用、物料本、制造费用、物料消耗，缩短交货期消耗，缩短交货期建立电子商务建立电子商务（B2B）业务模式）业务模式建立新的产品研发战建立新的产品研发战略，专利战略略，专利战略16