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文档为word版本可编辑房地产开发建设管理制度目 录第一章 工程建设管理与考核第一节 总 则第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。2、精装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后150天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后180天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、电梯使用许可证；4、人防验收备案表；5、消防验收意见书；6、环保验收意见书；7、建设工程竣工验收备案表；8、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。综合计划部考核。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，扣罚综合计划部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。工程技术部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。8、制定招标计划。9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。10、制定开盘前甲供材料采购供应计划。11、制定项目出图计划。12、地区总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等），确保满足首期交楼需要。13、制定项目各期分批移交物业管理计划。工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案的实施情况进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人1000元，并制定整改计划。管理及监察部考核。第五条 在工程开工前须召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会；工程开工后，每季度再召开一次。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度； 7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见； 8、工程部就施工单位的问题进行解答； 会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察部备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两级以上工资处罚。工程技术部考核。地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录，对存在重大安全隐患的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理。预估损失金额20万元以上的工程质量事故由工程主管领导组织工程技术部、工程部、总工室、合同管理部、管理及监察部等部门及相关单位对事故原因和责任进行界定，形成书面资料，并按合同约定追究相关单位违约责任；20万以下的由工程部负责人按以上程序处理。违反上述规定的，扣罚主管工程领导或工程部经理1000元。管理及监察部考核。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。主体及各专业重大施工组织方案审批完成后，由工程技术部48小时内提交一份给预决算部。工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。第八条开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。管理及监察部考核。第九条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。第十条项目主体、土石方、地基及基础、支护、园建、装修在招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持,工程部负责人参加,落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部组织合同管理部共同对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人降三级工资处罚；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。园建工程招标立项、策划必须具有准确性、可行性；出现以下情况之一的，给予责任部门负责人每次扣罚1000元，管理及监察中心考核：1、将不具备连续施工条件的区域划分为同一合同范围，各区域施工间隔超过3个月，总工期超过1年并造成施工单位三次及以上进退场;2、一般情况下自定标之日起计超3个月未开工的。第十一条地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。第××条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管理及监察中心备案。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十三条 对地区公司各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十四条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长(或主持工作一把手)降薪、降职直至免职处分。由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降职直至免职处分。由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。第十五条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导或项目总经理主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500元。工程技术部考核。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。第十六条 新项目必须在规划方案下发后三天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、销售中心及销售环境施工区域，避免交叉施工。未按规定实施的，给予工程部经理降三级工资处分。管理及监察中心考核。第十七条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置，确定销售平面及销售围蔽的平面布置图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元，管理及监察中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。第十八条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。完成三层会验两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元；总工室考核。第十九条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；涉及外观效果的，报总工室和地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。一、施工过程中需做样板的有：1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；2、室内墙地面砖（含石材）、木地板、地暖、内外保温；3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；4、大堂、电梯前室的所有装饰；5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；6、室内外砖砌体及批荡；7、主体结构的钢筋及模板；8、预制构件的安装等；9、烟风道、给水管敷设、楼板管根吊洞、防水工程。二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；2、监理验收合格后，报工程部经理验收；3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、橱柜、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。四、样板先行应设置样板区，在楼宇外集中施工展示。五、管理及监察部对样板先行执行情况，抽查比例不少于20%。第二十条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯及销售区域周边园林等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。第二十一条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。第二××条工程部内部验收合格后、实际交楼前，工程部负责通知进行分户验收；分户验收由地区物业公司主持，管理及监察部、工程部、营销部及施工单位参加。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第二十三条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考核。第二十四条主体及装修工程完工后，须在三个月之内完成竣工验收。其它工程（包含勘察、基坑支护、大型土石方、地基基础、智能化、水电、消防、园建工程、园林工程等）完工后，须在两个月之内完成竣工验收。未在规定时间内组织竣工验收的，给予工程部负责人降一级工资处分。工程技术部考核，管理及监察中心每月抽查比例不少于30%。第二十五条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、电梯、园林集团各项目部、力拓公司各项目部等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司主管工程副总审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程领导500元。综合计划部考核。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各5000元。合同管理中心负责考核。如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第二十六条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得规划验收合格证；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第二十七条毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案认可书；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。第二十八条毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得竣工验收备案表；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。第二十九条毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后90天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第三十条 营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理及监察中心，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。第三十一条 预结算管理：1、工程进度款审批（1）工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。（2）预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报申请使用资金审批表送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。（3）财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。（4）审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。工程部重复或提前申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人200元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。2、工程部须在收到施工单位报送的工程结算资料后（结合施工图、设计变更、隐蔽工程验收记录、施工记录、施工组织设计、签证等进行核对）20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部，其他专业工程在二个月内提交预决算部。每延迟一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元。预决算审计中心考核。3、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。在资料审核中出现工程签证、竣工资料与实际不符等情况的，每次每处扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元。预决算部考核。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。第三××条 招投标管理：1、征召小组成员未按规定征召及审查投标单位的，一经发现降相关征召人员三级工资；如属领导授意的，视情节轻重再给予相关领导降三级以上工资的处分。管理及监察部考核。2、主体区域合作单位征召过程地区公司董事长（或主持工作一把手）未到对方总部与其最高负责人会晤的，每次降地区公司董事长（或主持工作一把手）一级工资；会晤达成合作意向后，主管招投标的领导未带队考察拟承建的项目班子，每次降主管招投标的领导一级工资。其它类别的区域合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）未按要求约见对方主要负责人的；地区公司主管招投标的领导未按要求带队考察（包括未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降相关负责人一级工资。集团招投标中心考核。3、严禁任何部门、个人以任何借口推荐投标单位或把项目发包给村民或相关单位，发现此类行为的相关责任人一律开除。有特殊情况的，地区公司董事长直接向董事局主席汇报。管理及监察中心考核。4、中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各5000元；若是施工组织不到位导致的，每次扣罚主管工程领导、工程部经理、项目总经理各5000元；集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。管理及监察部考核。5、对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在收到合同承包范围内的全套施工图纸或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。每延误一天报审，扣罚招投标部经理50元。预决算部考核。6、招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖以及设计和施工捆绑类合同的报审，其他合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。未能按时完成报审的，每延迟一天扣罚招标部门经办人 20元、招标部门负责人 50元。合同管理部考核。第三十三条 住宅主体施工单位工程进度款追加支付办法1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。3、竣工验收合格后：追加支付至承包人已完工程总造价的86%。4、竣工资料移交并取得建设工程竣工验收备案表时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款。5、经三次追加支付工程进度款后，总的工程进度款项支付至已完工程造价的90%。第三十四条各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理及监察中心负责。第二章 工程建设质量管理与考核第一节 设计质量管理第三十五条 规划方案1、新地块开展规划设计的申请报告和项目定位报告审批通过及地区公司提供规划设计条件齐全后，集团设计院启动规划方案设计，完成后报集团董事局主席审批，通过后下发给地区公司。纳入月度计划，管理及监察中心考核。2、各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行调整，按规定进行申报及审批后实施。未按规定流程报批的，每次扣罚总工室主任2000元；集团设计院考核。规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每次扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每次扣罚总工室主任1000元，开发主管领导2000元，地区公司董事长3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。集团设计院考核。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级以上工资的处罚。集团设计院考核。第三十六条 单体设计方案1、地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，上述凡涉及新标准化的方案报集团董事局主席审批后执行。2、地区公司如要求对集团设计院下发的单体平面方案、外立面方案及设计要求进行局部调整，须报集团设计院院长审批，其中涉及到单体外立面方案等进行较大修改的，须再报集团工程建设系统分管领导审批。属集团设计院设计失误的，每次扣罚相关责任人1000元。集团设计院考核。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室专业负责人、总工室主任、总工室主管领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚1000元。属于方案性较大调整的，给予降三级工资以上的处罚。集团设计院考核。第三十七条 综合楼、运动中心软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案深化，报集团设计院审核通过后实施。未报审直接实施的，每次扣罚总工室主任 1000元,主管领导2000元。集团设计院考核。第三十八条 超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案由地区公司确定后报集团设计院审核，设计院院长审批后执行。审批时间为5天，审批延迟的，每个方案扣罚集团设计院院长500元。管理及监察中心考核。未报审直接实施的，每次扣罚总工室主任1000元,主管领导2000元。集团设计院考核。第三十九条 单体扩初设计1、地区公司总工室应组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审核。地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任1000元，主管领导2000元。集团设计院考核。2、集团设计院扩初审核时间为5天,审核通过后地区公司方可进行单体施工图设计。集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体扩初扣罚集团设计院具体分管院领导200元。管理及监察中心考核。对于报审图纸质量较差的地区公司，总工室主任收到集团设计院通知及审核意见3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院修改图纸，要求4天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。第四十条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，其中公建单体施工图、由集团设计院下发参考图的公建项目装修施工图须报集团设计院审核，住宅单体施工图由集团设计院抽查，抽查比例不小于10%。集团设计院审核时间为5天。地区公司应报（含抽查）未报审的，每次扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院具体分管院领导200元。管理及监察中心考核。地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。第四十一条 单体扩初设计条件、住宅及豪装交楼装修施工图、标准化的公建单体第一个实施项目的装修施工图由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。第四××条施工图设计变更审批1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。 （1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。 2）设计变更内容导致销售面积发生变化。 3）设计变更内容与报建图不一致。 4）设计变更严重延误工程的工期。 5）设计变更造成工程造价增加 5万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司主管领导审批。4、设计变更的申报流程 （1）总工室经办人填写地区公司施工图设计变更申报表。 （2）根据需要进行营销部、开发部、工程部、预决算部会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。5、设计变更的申报会签要求 （1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。 （2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。 （3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。 （4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序完成设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求及标准等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、主管领导200元。工程技术部考核。第四十三条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计院的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计院的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院具体分管院领导200元，部门经理200元，管理及监察中心考核。第四十四条 地区公司总工室须组织外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。否则，每违反一次扣罚各级相关责任人200元，工程技术部考核。第四十五条 地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元。工程技术部考核。第四十六条 地区公司总工室须对外委设计院项目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团设计院提出报直管副总裁审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院具体分管院领导200元，部门经理200元，管理及监察中心考核。第四十七条 地区公司总工室须每月针对设计质量、设计变更等问题召开工作总结会议，并将会议纪要抄报集团设计院、设计成本质量控制中心备案。未按要求组织会议的，每次扣罚总工室主任500元。集团设计院、设计成本质量控制中心考核。第四十八条 各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心总经理审批通过后实施。28项设计方案为：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万元）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万元）的结构加固设计方案。设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为4天，地勘布孔图及技术要求审批时间为2天，智能化方案为7天，其他设计方案审批时间为3天。审批时间延迟的，每个方案每天扣罚设计成本质量控制中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。第四十九条 各地区公司总工室及园林集团应按设计方案审批流程规定，将设计方案报设计成本质量控制中心审批，未按规定报审的，给予地区公司总工室主任和园林集团研发设计院院长降一级工资处分，扣罚主管领导1000元。管理及监察中心考核。第五十条 各地区公司总工室及园林集团应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，扣罚地区公司总工室主任和园林集团研发设计院院长500元，主管领导1000元。情节严重，造成成本浪费的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。第五十一条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审批。如未报审，扣罚地区公司总工室主任及园林集团研发设计院院长500元，主管领导1000元。管理及监察中心考核。第五××条 小区竖向设计方案踏勘后由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（10m×10m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计中心后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。未按