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战略管理计划与决策(ppt93页)与其让别人掌握与其让别人掌握你的命运，不如你自你的命运，不如你自己来主宰。己来主宰。杰克杰克 韦尔奇（通用电韦尔奇（通用电气公司气公司CEOCEO）【开篇案例开篇案例】松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 30303030多年前，多年前，多年前，多年前，RCARCARCARCA公司、通用电气公司公司、通用电气公司公司、通用电气公司公司、通用电气公司和齐尼思（和齐尼思（和齐尼思（和齐尼思（ZenithZenithZenithZenith）公司等统治着美国）公司等统治着美国）公司等统治着美国）公司等统治着美国的电视机市场。的电视机市场。的电视机市场。的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销如今，这些公司的电视机产品都销如今，这些公司的电视机产品都销如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器声匿迹了，取而代之的是日本松下电器声匿迹了，取而代之的是日本松下电器声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的工业公司的工业公司的工业公司的PanasonicPanasonicPanasonicPanasonic和和和和QuasarQuasarQuasarQuasar等牌号的等牌号的等牌号的等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机电视机。松下公司的生产的各种录像机电视机。松下公司的生产的各种录像机电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。也充斥了市场。也充斥了市场。也充斥了市场。松松松松下下下下电电电电器器器器公公公公司司司司是是是是松松松松下下下下幸幸幸幸之之之之助助助助第第第第二二二二次次次次世世世世界界界界大大大大战战战战后后后后建建建建立立立立的的的的。其其其其目目目目标标标标是是是是成成成成为为为为当当当当时时时时正正正正在在在在浮浮浮浮现现现现的的的的电电电电子子子子学学学学领领领领域域域域的的的的领领领领导导导导者者者者，重重重重建建建建日日日日本本本本强强强强国国国国的的的的地地地地位位位位。50505050年年年年代代代代初初初初期期期期，松松松松下下下下公公公公司司司司确确确确立立立立了了了了控控控控制制制制美美美美国国国国电电电电视视视视机机机机市市市市场场场场的的的的目目目目标标标标，与与与与其其其其他他他他日日日日本本本本电电电电视视视视机机机机制制制制造造造造商商商商组组组组成成成成了了了了卡卡卡卡特特特特尔尔尔尔，将将将将进进进进攻攻攻攻的的的的焦焦焦焦点点点点集集集集中中中中在在在在了了了了美美美美国国国国市市市市场场场场上上上上。在在在在20202020年年年年的的的的时时时时间间间间里里里里，将将将将他他他他的的的的美美美美国国国国竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手从从从从25252525个个个个削削削削减减减减到到到到了了了了6 6 6 6个个个个，最最最最终终终终，所所所所有有有有的的的的美美美美国国国国竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手不不不不是是是是破破破破产产产产就就就就是是是是被被被被外外外外国国国国同同同同行行行行所所所所兼兼兼兼并并并并。目目目目前前前前，松松松松下下下下公公公公司司司司已已已已经经经经成成成成长长长长为为为为世世世世界界界界第第第第12121212位位位位的的的的大大大大公公公公司司司司。1990199019901990年年年年11111111月月月月，又又又又斥斥斥斥资资资资60606060多多多多亿亿亿亿美美美美元元元元买买买买下下下下了了了了MCAMCAMCAMCA公公公公司司司司，它它它它是是是是环环环环球球球球制制制制片片片片公公公公司司司司的的的的母母母母公公公公司司司司。经经经经过过过过精精精精心心心心策策策策划划划划的的的的、长长长长期期期期的的的的计计计计划划划划，使使使使松松松松下下下下公公公公司司司司成成成成为为为为世世世世界界界界消消消消费费费费电电电电子子子子行行行行业业业业的的的的巨巨巨巨人人人人，实实实实际际际际上上上上，公公公公司司司司已经制定了已经制定了已经制定了已经制定了250250250250年的规划。年的规划。年的规划。年的规划。松松松松下下下下公公公公司司司司的的的的管管管管理理理理当当当当局局局局把把把把公公公公司司司司看看看看作作作作经经经经久久久久不不不不衰衰衰衰的的的的企企企企业业业业，它它它它试试试试图图图图不不不不给给给给竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手留留留留下下下下任任任任何何何何可可可可乘乘乘乘之之之之机机机机。松松松松下下下下公公公公司司司司的的的的成成成成功功功功说说说说明明明明了了了了什什什什么么么么呢呢呢呢？它它它它说说说说明明明明了了了了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。【讨论题讨论题讨论题讨论题】1.1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？2.2.说明计划对松下公司成功的作用说明计划对松下公司成功的作用？一、计划的定义一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。（一）计划概述（一）计划概述 四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。跨度和明确性对计划进行分类。分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划1.1.1.1.按计划的形式分类按计划的形式分类按计划的形式分类按计划的形式分类哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克按不同的表现形式，从抽象到韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。们可以理解，计划是多种多样的。2 2 2 2、按战略制定者层次分类、按战略制定者层次分类、按战略制定者层次分类、按战略制定者层次分类1）战略计划）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2）战术计划）战术计划在在战战略略计计划划基基础础上上，制制定定与与组组织织的的特特定定部部门门相相关关的的特特定定目目标标与计划。与计划。3）作业计划）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。特定部门或个人的具体行动计划。使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则3 3 3 3按职能分类按职能分类按职能分类按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。障计划等。4 4 4 4按时间跨度分类按时间跨度分类按时间跨度分类按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划（按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长）、长期计划（期计划（Long-termplans）以及中期计划（）以及中期计划（Middle-termplans）。）。5 5 5 5按明确性分类按明确性分类按明确性分类按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性）与指导性计划（计划（Directionalplans）。）。任何计划工作，其工作步骤都是任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。划；通过预算使计划数字化。（二）（二）计划工作的程序计划工作的程序有的教科书描述的计划工作过程：有的教科书描述的计划工作过程：1 1、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命 2 2、评估当前状况、评估当前状况、评估当前状况、评估当前状况 3 3、制订计划目标、制订计划目标、制订计划目标、制订计划目标 4 4、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距 5 5、预测未来情况、预测未来情况、预测未来情况、预测未来情况 6 6、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案 7 7、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案 8 8、实施计划方案、实施计划方案、实施计划方案、实施计划方案 9 9、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈1 1估量机会。估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。起点。起点。起点。其内容包括：其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。2 2确定目标。确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。为管理者和每个人指明方向。为管理者和每个人指明方向。为管理者和每个人指明方向。3 3确定前提条件。确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。4 4拟定备选方案。拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好的方案的。此外方案也不是越多越好的方案的。此外方案也不是越多越好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学即使我们可以采用数学即使我们可以采用数学即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选还是要对候选还是要对候选还是要对候选方案的数量加以限制方案的数量加以限制方案的数量加以限制方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望以便把主要精力集中在对少数最有希望以便把主要精力集中在对少数最有希望以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。的方案的分析方面。的方案的分析方面。的方案的分析方面。5 5评价各种备选的方案。评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素因素因素因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方直接影响到方直接影响到方直接影响到方案的评价。案的评价。案的评价。案的评价。6 6选择方案。选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。进行细化和完善，并作为候选方案。进行细化和完善，并作为候选方案。进行细化和完善，并作为候选方案。7 7拟定辅助计划。拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8 8编制预算使计划数量化。编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算计划工作的最后一步是将计划转化为预算计划工作的最后一步是将计划转化为预算计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预使之数字化。预使之数字化。预使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。标准。标准。标准。9 9、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈（三）（三）计划工作的基础计划工作的基础一、目标的含义和性质：一、目标的含义和性质：1.1.1.1.含义：含义：含义：含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。2 2 2 2、目标的性质、目标的性质、目标的性质、目标的性质（1 1 1 1）目标可以分突破性目标和控制性目标。目标可以分突破性目标和控制性目标。目标可以分突破性目标和控制性目标。目标可以分突破性目标和控制性目标。（2 2 2 2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。组成。组成。组成。3 3 3 3目标的网络化。目标的网络化。目标的网络化。目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。系。系。系。4.4.4.4.目标的多重性目标的多重性目标的多重性目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。份额，提高员工的福利待遇等。份额，提高员工的福利待遇等。份额，提高员工的福利待遇等。8080家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5 56 6个，最多的有个，最多的有个，最多的有个，最多的有1818个。个。个。个。5 5 5 5目标的可考核性。目标的可考核性。目标的可考核性。目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的我们强调目标必须是可考核的我们强调目标必须是可考核的我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的而使目标具有可考核性的最方便的而使目标具有可考核性的最方便的而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。方法是使之定量化。方法是使之定量化。方法是使之定量化。二、目标的作用二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：1 1 1 1为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。2 2 2 2激励作用。激励作用。激励作用。激励作用。3.3.3.3.凝聚作用。凝聚作用。凝聚作用。凝聚作用。4 4 4 4目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。的客观标准。的客观标准。的客观标准。三、要求三、要求*必须是先进的；必须是先进的；必须是先进的；必须是先进的；*必须是可实现的；必须是可实现的；必须是可实现的；必须是可实现的；*必须是具体化的；必须是具体化的；必须是具体化的；必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。四、传统的设定目标方法四、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.1.1.1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。2.2.2.2.很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如最高管理者往往给出模糊的目标，如最高管理者往往给出模糊的目标，如最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位取得市场领导地位取得市场领导地位取得市场领导地位”，“获取足够利润获取足够利润获取足够利润获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。和一致性。和一致性。和一致性。高层管理目标高层管理目标高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效利润显著增长利润显著增长利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润,不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法快干，管它质量快干，管它质量如何如何!传统的目标设定过程五、目标管理五、目标管理(MBO)(MBO)目标管理的由来：目标管理的由来：目标管理的由来：目标管理的由来：1954195419541954年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得 德鲁克（德鲁克（德鲁克（德鲁克（PeterDruckerPeterDruckerPeterDruckerPeterDrucker）在）在）在）在管理的实践管理的实践管理的实践管理的实践中中中中提出了提出了提出了提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的理论，并对的理论，并对的理论，并对的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标导和指导，以此来达到企业的总的目标导和指导，以此来达到企业的总的目标导和指导，以此来达到企业的总的目标.1 1什么是目标管理？什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。个人绩效评定的依据。个人绩效评定的依据。个人绩效评定的依据。MBOMBOMBOMBO不是用目标来控制下级，而是用它来激不是用目标来控制下级，而是用它来激不是用目标来控制下级，而是用它来激不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。励下级。励下级。励下级。2 2目标管理的特点目标管理的特点vv明确目标：明确目标：明确目标：明确目标：MBOMBOMBOMBO中目标应具体、明确，如，降低成本中目标应具体、明确，如，降低成本中目标应具体、明确，如，降低成本中目标应具体、明确，如，降低成本7%7%7%7%等。等。等。等。vv参与决策：参与决策：参与决策：参与决策：MBOMBOMBOMBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。标的选择和对如何实现目标达成一致意见。标的选择和对如何实现目标达成一致意见。标的选择和对如何实现目标达成一致意见。vv反馈绩效：反馈绩效：反馈绩效：反馈绩效：MBOMBOMBOMBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。回顾和检查进展情况。回顾和检查进展情况。回顾和检查进展情况。vv规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3 3 3 3个个个个月、月、月、月、6 6 6 6个月或一年。个月或一年。个月或一年。个月或一年。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标 XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部 市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部3.3.目标管理的过程和步骤目标管理的过程和步骤（1 1 1 1）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。标。标。标。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。交错、协调一致的企业目标连锁体系。交错、协调一致的企业目标连锁体系。交错、协调一致的企业目标连锁体系。（2 2 2 2）目标的实施。）目标的实施。）目标的实施。）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我控制”，上级只是按照例外原则，对，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。一些重大问题进行指导、监督和帮助。（3 3 3 3）成果评定。）成果评定。）成果评定。）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。评定以自我评定为主。评定以自我评定为主。评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。民主讨论，集体评定。民主讨论，集体评定。民主讨论，集体评定。上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。级进行协商，并作出上级评定的意见。级进行协商，并作出上级评定的意见。级进行协商，并作出上级评定的意见。四、目标管理有效性的评价四、目标管理有效性的评价四、目标管理有效性的评价四、目标管理有效性的评价 1 1 1 1、优越性评价、优越性评价、优越性评价、优越性评价1 1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2 2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；）目标管理具系统性，有利于组织整