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管理学基础绪论绪论Chapter1什么是组织什么是组织l管理和管理者的土壤l组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的l组织的特征l明确的目的明确的目的目标目标l由人员组成由人员组成主体主体l精细的结构精细的结构实现目标的方式实现目标的方式3谁是管理者谁是管理者l管理者：协调他人，与他人或通过他人，达成目标。l操作者：直接从事某项工作或任务，没有下属。l管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。4什么是管理什么是管理l管理的定义：管理的定义：l管理管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。l效率效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）l*理解节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源dorightthingl效果效果：指实现组织目标的程度（结果）l*理解通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标dothingrightl两者关系两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果，甚至没什么效果。5管理者做什么管理者做什么实现组织的目的8管理者做什么管理者做什么l（二）管理者角色（亨利（二）管理者角色（亨利明茨伯格）：明茨伯格）：l1、管理者角色：、管理者角色：特定的管理行为范畴人际关系：挂名首脑、领导者、联络者信息传递：监听者、传播者、发言人决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者l2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：、管理者角色与传统管理职能理论的关系：职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色实质上与四种职能是一致的。l资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分l3、企业家角色：、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革9管理者做什么管理者做什么l（三）管理技能（罗伯特（三）管理技能（罗伯特卡茨）卡茨）l1、技术技能：、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识l2、人际技能：、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞（有待加强的部分）l3、概念技能：、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能（需要大量的经验和知识积累从现象到本质）l高层管理者l中层管理者l低层管理者技术技能技术技能人际关系技能人际关系技能概念技能概念技能10管理者做什么管理者做什么l（四）系统观点（四）系统观点l组织是个系统（开放/封闭）l协调内部，实现目标l认知并理解外部影响，协同外部l（五）权变观点l 1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式l 强调不存在简单的和普遍使用的管理原则l 2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异11为什么学习管理为什么学习管理 l（一）（一）管理工作的普遍性管理工作的普遍性 任何组织都需要管理，管理者都需要履行管理职能。任何类型的组织，管理者的工作是相同的。l（二）走上管理岗位的：学习基本知识。（二）走上管理岗位的：学习基本知识。l（三）（三）不打算走上管理岗位的：能充分领悟上司的行为方式和组织的内部运不打算走上管理岗位的：能充分领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。作方式。12管理的昨天和今天管理的昨天和今天历史背景科学管理管理过程行为科学管理科学权变管理1895.美国.泰勒计件工资工作的角度分工/标准化简单劳工1954.美国马斯洛动机和人格人的角度1954.德鲁克管理的实践目标的角度1973.卢桑斯管理导论：一种权变学环境的角度1908.法国.法约尔论管理的一般原则组织的角度组织职能13l专业分工原则l责权对等原则l统一指挥原则l个人服从整体原则l公平原则法约尔管理原则法约尔管理原则14霍桑实验霍桑实验（The Hawthorne Studies)美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥心理学史上最出名的事件之一。心理学史上最出名的事件之一。15霍桑实验的背景霍桑实验的背景l霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名.l实验时间:1924-1932年l实验起因:待遇很好,效率很低l为什么?照明实验照明实验 福利实验福利实验访谈实验访谈实验 群体实验群体实验16霍桑实验霍桑实验照明实验照明实验 具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。17霍桑实验霍桑实验福利实验福利实验 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。18霍桑实验霍桑实验l研究者在工厂中开始了访谈计划。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。l工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。访谈实验访谈实验 19霍桑实验霍桑实验l梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。l由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。群体实验群体实验 20霍桑实验的结论霍桑实验的结论l社会人理论，经济人社会人（认可、交往、归属）。l士气理论：改善劳动者的态度及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。l非正式组织理论：组织中存在非正式组织且影响很大21需求层次论需求层次论亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三代的领导人22需求层次论需求层次论23生理需求：生理需求：如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。安全需求：安全需求：劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。社交需求：社交需求：社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。尊重需求：尊重需求：自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。自我实现：自我实现：是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。需求层次论需求层次论24需求层次结论需求层次结论人的价值体系存在两类不同的需要：生理需要和精神需要人的价值体系存在两类不同的需要：生理需要和精神需要 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。自我实现过程中自我实现过程中 产生出产生出“高峰体验高峰体验”的情感的情感在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。25X,YX,Y理论理论美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。道格拉斯麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。26X理论理论Y理论理论1.好逸恶劳，躲避工作；好逸恶劳，躲避工作；2.以自我为中心，漠视组织要求；以自我为中心，漠视组织要求；3.缺乏进取收，不愿负责任，缺乏进取收，不愿负责任，甘愿听众指挥，安于现状甘愿听众指挥，安于现状 而没有创造性；而没有创造性；4.容易受骗，受人煽动容易受骗，受人煽动1.一般人的天性并非好逸恶劳，他们对一般人的天性并非好逸恶劳，他们对工作的喜爱取决于理解；工作的喜爱取决于理解；2.外来的控制并不是使人为实现组织目外来的控制并不是使人为实现组织目标而努力的唯一方法；标而努力的唯一方法；3.在适当情况下，一般人是能够主动承在适当情况下，一般人是能够主动承担责任的；担责任的；4.大多数人都具有一定程度的想象力和大多数人都具有一定程度的想象力和创造性；创造性；5.在现代工业社会中，一般人的智慧潜在现代工业社会中，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。能只是部分地得到了发挥。X,YX,Y理论理论27X,YX,Y理论理论28双因素理论双因素理论赫茨伯格赫茨伯格是犹他大学的特级管理教授。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。29l保健因素保健因素 指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性；所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。双因素理论双因素理论30l激励因素激励因素指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”。双因素理论双因素理论31思考和讨论思考和讨论l我们的管理过程有缺失吗？l我们花在每个管理过程的时间、精力比例如何？l我们都用过那些方式去激励下属？l我们认同我们的工作吗？l我们的下属认同她（他）的工作吗？l我们知道公司的发展战略吗？l我们知道我们这个TEAM（或部门）的目标吗？l。32企业生命周期Chapter2为什么企业寿命如此短暂？太平间太平间世界五百强企业世界五百强企业世界五百强企业世界五百强企业34企业平均寿命企业平均寿命l美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。l中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。l美国每年倒闭的企业约10万家。l而中国倒闭有100万家，是美国的10倍。l不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。35企业生命周期三部曲 企业的生命周期包括三个阶段九个时期。即：l成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期；l再生和成熟阶段：包括青春期、盛年期、稳定期；l老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）36企业生命周期曲线37企业成长阶段企业衰退阶段有创新的概念并开始实施概念为市场接受企业收入迅速成长企业进入盈利阶段收入与利润同步增加建立了一定市场地位但内部管理尚未跟上管理成熟而规范市场地位显著收入与利润稳定，成长停滞企业内部优越感强做事讲求程序规范企业收入开始下滑内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力企业在市场上地位迅速下滑空想资金枯竭多元化投资企业老化孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚期管理失控失去创新企业生命周期企业生命周期企业生命周期中的关键问题企业生命周期中的关键问题发展中的关键问题可能的问题孕育期责任与风险的承担概念付注实施创业空想婴儿期资金流的有效运转市场的争夺因资金流枯竭而死亡青春期管理制度与流程的建立管理失控企业老化盛年期企业创新精神的培养与巩固企业老化学步期收入与利润的双重成长企业的有效控制分权而造成企业失控过广多元投资导致现金流枯竭企业内部权力斗争企业生命周期中的行为模式企业生命周期中的行为模式个人成功源于承担风险紧缩的现金流对于行动和效果的关注任何事只要不被禁止就可以做把问题看成机会营销导向企业成长是第一位成长阶段个人成功源于规避风险过于充裕的现金流对于行为规范和做事方式的关注任何事只要不被批准就不能做把机会看成问题财务导向个人在企业中的地位是第一位衰退阶段40孕育期的特点及问题孕育期的特点及问题孕育期发展模型企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业领导人的勇气和风险意识是发展的关键此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果是严重的对市场需求估计过于乐观对利润的追求会扼杀新的企业缺乏敢担风险的领导者特征以及可能问题流于空想孕育期婴儿期责任承担，勇于实施41婴儿期的特点及问题婴儿期的特点及问题婴儿期发展模型处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结果是严重的资金不恰当地投在长线项目里以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性太早的授权使企业运作失控企业领导人缺乏足够的工作热情特征以及可能问题现金枯竭企业缺乏动力婴儿期学步期领导者的热情及资金平衡42学步期的特点及问题学步期的特点及问题学步期发展模型学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入和利润的双重成长此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵活性所必须的但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结果是严重的领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，将会造成企业失控特征以及可能问题学步期青春期追求主业的收入与利润持续成长多元化投资陷阱企业失控43青春期的特点及问题青春期的特点及问题青春期发展模型由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制，并引入职业经理同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严重的规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去创新精神，提前时入老化阶段过份的权力斗争会使企业产生离心力特征以及可能问题管理失控企业老化权力斗争青春期成熟期管理体系的完善44盛年期的特点及问题盛年期的特点及问题盛年期发展模型处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固，它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕育期的企业来实现创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展动力，从而步入稳定期特征以及可能问题进入稳定期步入企业衰退阶段盛年期持续保持盛年期保持创新45稳定期的特点稳定期的特点追求企业销售成长和市场份额的提升以成长指标进行考核研究客户需求寻找市场机遇不再追求财务绩效，必要时会缩减市场预算和研究开发预算以利润率和投资回报率进行考核转向注重内部人际关系巩固现有成果而是46贵族期的特点及问题贵族期的特点及问题资金缺乏新的投向强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果对于职位，权限的崇拜缺乏创新和风险承担不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利特征充裕的现金储备企业处于完全受控状态良好的收入和待遇良好的运作秩序市场地位，竞争实力在迅速下降许多问题被压制或故意回避有能力、有创新精神员工的纷纷离职创新行为的扼制金玉其外但败絮其中47官僚期的企业特征官僚期的企业特征市场份额锐减派系斗争，瓜分剩余利润企业现金流出现问题处理亏损营运状态员工完全以规章制度为导向，官僚主义盛行大量削减营销和R&D预算，市场竞争力进一步下降企业重新面临生存的问题48决定企业寿命的四个因素决定企业寿命的四个因素生命周期内在推动因素想法付注实施对于目标和实际绩效的追求实干行为规则流程与规范创新的想法对于机会的追求与把握整合资源团队合作目的(Purpose)规则(Administration)创新(Entreprenureship)整合(Integration)49决定企业寿命的四个因素决定企业寿命的四个因素具备单独某项因素的企业是不健康的综合四个因素的企业是健康的只有P只有A只有E只有I官僚主义和事佬空想家老黄牛PAEI有创新精神企业运作体系规范能付注实施团队精神强50不同阶段关注不同的因素不同阶段关注不同的因素孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚期ApaEiPaeiPaEipAEiPAeIpAeIPAEI特征问题企业要诞生必须有很强的创新精神企业运作起来后应注重的是实干(P)企业市场地位初步建立后，应该再次强调创新以保持持续成长企业应强调规范运作(A)，可适当降低发展速度(P)企业应次强调P并逐步形成团队精神(I)此时企业首先丧失的是创新、企业缺少进一步成长动力此时企业实干精神(P)逐步减弱内部一切太平，强调秩序和规范企业完全丧失了创新(E)实干(P)和合作(I)，只剩下规范和秩序(A)创新的缺乏将会使企业流产实干精神的缺乏将会使企业无法生存过度强调E会使企业过度多元化降低P会使企业发展停滞缺乏A将会造成管理失控降低E会使企业老化E的降低会便企业老化I的缺乏会使企业产生离心力发展停滞企业开始滑坡僵化瀕于死亡51不同阶段的发展策略不同阶段的发展策略婴儿期孕育期学步期青春期12345678稳定期盛年期贵族期官僚期市场导向的产品发展选择合适的领导人拓展资金渠道有效地资金平衡和控制销售扩张业务范围控制强化市场策略强化销售控制组织管理体系引入创新精神巩固创新精神的强调业务组合管理活化创新精神危机刺激企业活化企业再造52灵活性与可控性企业生命的两维变量：灵活性与可控性企业生命的两维变量：灵活性与可控性高高低低灵活性灵活性可控性可控性成长阶段成长阶段 盛年期盛年期 老化阶段老化阶段53思考和讨论思考和讨论l我们处于企业生命周期的哪个阶段？l我们处在哪些陷阱当中？l我们该怎样去应对？54回顾回顾l组织的三个特征是什么？l管理的目的是什么？l从过程的角度看，管理都有哪四个过程？l马斯洛五个需求层次是什么？l什么是保健因素？什么是激励因素？l企业处于成长期存在的陷阱是什么？l企业成熟期存在的陷阱是什么？l5分钟调研，目标清楚否？55计划（计划（Planning)Chapter3企业所处的环境企业所处的环境l外部环境机会和威胁。l内部环境优势和劣势。孙子曰：“知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。57外部环境分析的模型社会人文社会人文社会人文社会人文社会文化社会文化社会文化社会文化经济环境经济环境经济环境经济环境全球化全球化全球化全球化政治法律政治法律政治法律政治法律技术环境技术环境技术环境技术环境行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析行业竞争分析新的进入的威胁；新的进入的威胁；供应商的权力；供应商的权力；购买者的权力；购买者的权力；替代产品；替代产品；行业内部的竞争强度；行业内部的竞争强度；竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析58替代产品替代产品的威胁的威胁购买者的购买者的谈判能力谈判能力新的进入新的进入者的威胁者的威胁供应商的供应商的谈判能力谈判能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特行业竞争结构的分析模型59替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特60替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特61替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特62替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特63替代产品替代产品替代产品替代产品的威胁的威胁的威胁的威胁购买者的购买者的购买者的购买者的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力新的进入新的进入新的进入新的进入者的威胁者的威胁者的威胁者的威胁供应商的供应商的供应商的供应商的侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业竞争的强度行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业内部企业竞争行业竞争结构的分析模型 迈克迈克迈克迈克.波特波特波特波特64三种通用战略三种通用战略l迈克尔波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。l波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹。l有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（谨慎多元化）65选择本身比选择什么更重要选择本身比选择什么更重要l波特认为，每一个公司必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。l全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。l徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。l一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。66内部分析的重要性通过研究外部环境，通过研究外部环境，通过研究外部环境，通过研究外部环境，企业可以回答：企业可以回答：企业可以回答：企业可以回答：“什么是我们可以选什么是我们可以选什么是我们可以选什么是我们可以选择去做的？择去做的？择去做的？择去做的？”通过研究内部环境，通过研究内部环境，通过研究内部环境，通过研究内部环境，企业可以回答：企业可以回答：企业可以回答：企业可以回答：“什么是我们能够做什么是我们能够做什么是我们能够做什么是我们能够做的？的？的？的？”67核心能力分析核心能力分析68SWOT 分析分析战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External AnalysisExternal AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis优势优势(Strengths)劣势劣势(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的优势掌握外部环境的机会因素了解公司的劣势掌握外部环境的风险因素拥有优势外部环境存在机会增长性战略处于劣势外部环境存在风险防御型战略拥有优势外部环境存在风险多种经营战略处于劣势外部环境存在机会扭转型战略69目标l组织是为目标而存在的l目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因l管理成效取决于目标设置和目标协调l通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力70目标设置的原则（SMART）l明确的（Specific）；l可测量的（Measurable）；l可实现的（Attainable）；l和其他目标相关的（Relevant）；l有时限的（Time-based）；71计划u对组织外部环境与内部条件的分析u未来一定时期内要达到的组织目标u实现目标的方案途径72计划的要素（5W1H）l做什么（Whattodoit）?l为什么做（Whytodoit）?l何时做（Whentodoit）？l何地（Wheretodoit）?l谁去做（Whotodoit）?l怎么做（Howtodoit）?73计划与企业生命周期与企业生命周期74A.确定目标应明确：1.追求什么目的2.各项目标的相对重要性是什么3.目标之间有什么关系4.每一个目标应在什么时间完成5.如何衡量每一个目标6.哪些人或组织单位应对目标负责任B.预测：1.哪些主要的可变因素对成功地实现目标有关系2.对于每一个可变因素现有什么资料3.预测每一个重要的可变因素今后发展情况的适当方法是什么4.应当由那些人或组织单位来负责预测C、预算：1.预算应包括那些资源2.预算各组成部分之间有什么内在联系3.采用什么预算方法4.应由哪些人和组织单位来负责预算管理计划的主要问题75计划的有效性1、计划失败的主要原因无效的计划或失败的计划是指那些不能反映实际情况因而不能得到有效执行的计划。主要原因有：环境的多变性管理人员对计划的态度人们心理的不变性缺乏明确的授权和足够的控制技术2、保证计划有效性的条件制定应变计划员工参与计划的制定高层领导者重视计划的制定工作建立一个保证计划有效性的保证体系76计划的有效执行计划的有效执行l视而不见，知而不行，行而不达，这是很多企业的弱点。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。l执行力离不开沟通这个前提，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。l执行力其实是一个企业获取外部资源的过程，我们不能只关注结果，在执行的过程应该随时监督、随时纠偏。77决策l决策是管理者工作过程中必要的职责之一l管理就是决策l不做决策比做出决策更有杀伤力l选择比努力更重要78决策的类型u程序化决策：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。u非程序化决策：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。u个人决策：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。（决策迅速，责任明确，充分发挥领导个人的主观能动性）u群体：两个或以上的决策群体所做出的决策。（耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足）79决策的类型u确定型：决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。u不确定型：资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。u风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。80决策的原则差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）“两最”、预后和时机原则（方案选优时运用）跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）外脑和经济原则（在决策的全过程必须运用）81确定活动方向的分析方法低低高高低低市场增长率市场增长率(耗费现金耗费现金)10%明星类明星类金牛类金牛类问题类问题类瘦狗类瘦狗类市场份额市场份额(产生现金产生现金)高高82问题业务问题业务l问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。l只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。83明星业务明星业务l明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。84现金牛业务现金牛业务l现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。需要现金牛支撑的业务不宜过多，如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。85瘦狗业务瘦狗业务l瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。86不同业务的战略选择不同业务的战略选择l在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。l发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。l维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。l收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。l放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。87业务（产品）生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期时间销售量88思考和讨论思考和讨论l挖机行业分析l我们公司的SWOT分析和发展策略l公司目标和部门目标是什么l部门的SWOT分析和发展策略89组织（组织（Organizing)Chapter4组织职能能计划解决做什么组织解决如何做组织是指通过任务结构和权力关系的设计，来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称。91组织职能要素1、工作划分专业化原则成本单位产出专业化程度成本单位产出学习曲线时间任务结构任务结构工作划分工作归类权力关系权力关系管理跨度职权关系922、工作归类部门化原则1)以目标或结果为着眼点的部门化i.按产品来组分任务ii.按顾客来组分任务iii.按地区来组分任务2)以活动过程为着眼点的部门化i.按职能来组分任务ii.按活动过程（工艺过程）来组分任务部门化的评估标准：i.最大限度发挥专业知识和专业技术的作用ii.最充分地利用机器和设备iii.最有希望的达到所要求的管理和协调组织职能要素93ii.为什么研究管理跨度经理人员的时间和精力是有限的iii.管理跨度的内涵a.管理跨度反应经理人员管理工作的复杂程度b.管理跨度与管理层次是成反比的3、管理跨度管理跨度原则i.什么叫管理跨度管理跨度是指直接向一个上级人员汇报工作的下级的人数（N）组织职能要素(1)高阶层管理跨距约36人。(2)中阶层管理跨距约59人。(3)低阶层管理跨距约715人94最优管理跨度应考虑的主要因素：（）管理工作的复杂度（）人员的素质（）员工职权的科学度（授权和权利的清晰程度）（）规范化与制度化的程度（）信息的沟通度管理当然离不开上下级的沟通，如果沟通的效果很好且效率很高，显然能够为管理者节省不少时间和精力。假如沟通不畅，就需要频繁的接触和反复的沟通，管理者花费的时间和精力必然会增加。（）组织变革的速度每个企业组织都会随着环境的变化而发生或大或小、或快或慢的变化。变革的速度慢，则企业的各方面都会比较稳定，企业员工习惯成自然，都能按部就班的完成自己的任务，管理起来就容易得多；反之，如果企业经常变动，员工往往就无所适从，必须经常请示领导，则管理跨度就要相应变窄一些才能应付过来。（）组织空间分布的相近性现在的企业规模越来越大，许多企业不再局限于一个地区，跨国公司已不鲜见。空间分布的扩大对管理当然是一种挑战，虽然现在的通讯工具日益发达，但通过任何通讯工具的交流都不如面对面的沟通。组织职能要素954职权关系统一指挥原则i.直线制（军队制、集权制）ii.职能制iii.直线职能制正确授权的步骤：a.确定成果、目标代表成果，设计目标、与下级部门一起确定b.委派具体任务c.授予权力d.监督、检查、帮助下级完成任务组织职能要素96授权必须遵循的原则：1)按组织目标授权的原则设岗：设岗：因人设岗、因事设岗（因事设岗，因岗定人与因人设岗）因人设岗、因事设岗（因事设岗，因岗定人与因人设岗）2)职能界限清楚原则（总经理、董事长？）3)职权管理层次原则不要推诿、不要包办、不要越权4)职权职责、职能相等原则5)职责绝对性原则职权可以下授，职责不能下授组织职能要素97组织设计组织设计1)直式结构和横式结构（跨度）直式结构：权力集中、效率高、容易统一横式结构：适应性强、灵活性强普遍化理论的组织设计理论：认为组织设计存在一种最佳模式。这种最佳模式适合于任何组织、任何情况。982)权变的组织设计随机制宜权变设计应考虑的因素：a.组织战略认为普遍的组织模式是不存在的，不能用单一的模式解决所有组织设计问题，只能提出在特定情况下最有可能成功的设计方案。企业发展的一般规律：规模扩大高效率、低成本、直式结构地理扩张灵活性、适应性、横式结构一体化直式结构多元化横式结构组织设计组织设计99b.组织环境稳定的环境直式结构追求成本和生产效率生存依靠低成本供应。激烈竞争的环境横式结构追求弹性和创造力生存主要依靠不断推出新产品。c.组织的技术状态单件生产、大批大量生产、连续生产、精益生产组织设计组织设计1003)最新的组织结构形式i.项目结构ii.矩阵结构iii.事业部制4）组织结构类型图总经理市场研究 生产 采购与销售 财务人事1、简单组织结构图：所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。组织设计组织设计优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营