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管理基础知识实务培训课程规划课程规划单单 元元单单 元元 名名 称称Unit 1Unit 1Unit 2Unit 2Unit 3Unit 3Unit 4Unit 4Unit 5Unit 5Unit 6Unit 6管理概述管理概述管理的计划职能管理的计划职能管理的组织职能管理的组织职能管理的领导职能管理的领导职能管理的控制职能管理的控制职能管理的再认识管理的再认识2Unit1:Unit1:管理概述管理概述学习重点学习重点管理的主要思想及其演变管理的主要思想及其演变管理的主要思想及其演变管理的主要思想及其演变管理的原理与原则管理的原理与原则管理的原理与原则管理的原理与原则何谓管理何谓管理何谓管理何谓管理管理的特性管理的特性管理的特性管理的特性管理者及分类管理者及分类管理者及分类管理者及分类管理者的技能要求管理者的技能要求管理者的技能要求管理者的技能要求31.1.管理的主要思想及其演变管理的主要思想及其演变第一阶段第一阶段：早期的管理思想，产生于19世纪末以前；亚当斯密国富论、孙子兵法、三国演义第二阶段第二阶段：古典的管理思想，产生于19世纪末20世纪初；泰勒的科学管理理论、法约尔的管理十四条原则第三阶段第三阶段：行为科学理论，产生于20世纪20年代；霍桑试验与梅奥的人群关系论第四阶段第四阶段：现代管理思想，产生于二次世界大战以后。44.4.管理的特性管理的特性管理不仅是一种知识，管理不仅是一种知识，更是一种实践；更是一种实践；不仅是一门科学，不仅是一门科学，更是一门艺术；更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一。管理工作是科学性与艺术性的有机统一。7管理基础知识实务5.5.管理者及分类管理者及分类 管理者是指组织中有下级的那些人 从纵向看，分三类：基层、中层、高层管理人员 从横向看，分两类：综合管理人员与 专业管理人员专业管理人员高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制综合管理人员生产销售人事研发财务其他86.6.管理者的技能要求管理者的技能要求技术技能：利用技术完成组织任务的能力人际技能：与组织中其他人协调处理人际关系以达成组 织目标的能力概念技能（决策技能）：对事物的分析、判断并作出决策的能力管理技能概 念 技 能人 际 技 能技 术 技 能管 理 技 能 基层管理 中层管理 高层管理9Unit2:Unit2:管理的计划职能管理的计划职能学习重点学习重点计划的含义计划的含义计划的含义计划的含义计划计划计划计划管理四大功能的第一项管理四大功能的第一项管理四大功能的第一项管理四大功能的第一项计划的三个特性计划的三个特性计划的三个特性计划的三个特性计划活动的作用计划活动的作用计划活动的作用计划活动的作用计划的计划的计划的计划的目标管理目标管理目标管理目标管理10明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动1.1.计划的含义计划的含义 计划就是预先决定要做什么、何时、何地由谁如何 去做（5W2H）Why 为何做What 做什么When 何时做Where 何处做Who 谁来做How 如何做How much 规划多少112.2.计划计划管理四大功能的第一项管理四大功能的第一项PDCAPDCA管理循环管理循环方针、策略、目标实施计划日程表工作分配训练执行检查结果找出问题的原因修正做法标准化123.3.计划的三个特性计划的三个特性 前瞻性的思考前瞻性的思考 思考及判断未来可能的状况 下决策下决策 决定未来想要达成的状况 目标导向目标导向 规划各个标的，以达成期望的状况134.4.计划活动的作用计划活动的作用 应对变化和不确定性 使组织集中全力于目标 使组织的活动经济合理 计划是管理人员进行控制的基础计划计划145.5.计划的计划的目标管理目标管理1 1）目标的作用及性质）目标的作用及性质 明确的目标为管理工作指明方向 对组织的成员起到激励作用 促成组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体2 2）目标管理的特征）目标管理的特征 目标的制定就是目标的执行者 目标的实施是自我管理、自我控制的过程 以目标作为考评各级人员的依据15Unit3:Unit3:管理的组织职能管理的组织职能学习重点学习重点组织的含义组织的含义组织的含义组织的含义组织应考虑的事项组织应考虑的事项组织应考虑的事项组织应考虑的事项组织架构的形态组织架构的形态组织架构的形态组织架构的形态组织的基本原则组织的基本原则组织的基本原则组织的基本原则16 为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不 同层次的权力和责任而构成的人的集合1.1.组织的含义组织的含义总总 经经 理理总经理助理总经理助理人事部人事部 总务部总务部 总经理室总经理室 财务部财务部 销售部销售部 生管部生管部 采购部采购部 资材部资材部 制造部制造部 品管部品管部 技术部技术部 开发部开发部 行政副总行政副总 销售副总销售副总 生产副总生产副总 技术副总技术副总17分工分工 把工作分成若干单位，每个单位工作性质不同。指挥线指挥线 明确指挥线或报告系统，明确说明各单位的隶属关系。职称职称 明确各层管理人员的职衔。组织架构图组织架构图 绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的地位。职位说明书职位说明书 说明这个职位应该做些什么工作。职位规范职位规范 说明担任这个职位应具备的资格。2.2.组织应考虑的事项组织应考虑的事项183.3.组织架构的形态组织架构的形态总经理人力资源部财务部销售部研发部生产部品管部资材部优点缺点分工细密，业务不会重复不会造成人力浪费发挥专业效果协调不易，影响组织效率易造成部门本位主义上层主管工作繁重经营者培养不易职能别组织193.3.组织架构的形态组织架构的形态总经理经理课长优点缺点每人的权限及责任均十分明确 命令迅速彻底，不易发生错误规律秩序易于遵守经营上无需庞大的经费横向的联络及协调不够充分直线系统较长，需负担不同 性质的业务直线系统较长，责任的负担易过重直线别组织经理课长组长组长20总经理A事业部人事部优点缺点能灵活因应市场的需求变化 易培养经营人才经营责任明确业务重复，造成人力浪费客户多重窗口，造成困扰易脱离整体营运控制需具备较多的经营人才事业部别组织销售部财务部生产部总经理室B事业部C事业部D事业部研发部品管部物料部3.3.组织架构的形态组织架构的形态21总经理项目部C项目部优点缺点人力资源能得到充分运用 组织富有弹性、活力，利于 因应变革及变动较大的环境不符合命令统一原则，会造成 部属工作上的困扰需要高超的计划、沟通协调技巧责任不易明确矩阵式组织B项目部A项目部生产部管理部研发部财务部3.3.组织架构的形态组织架构的形态224.4.组织的基本原则组织的基本原则1 1）命令系统统一原则命令系统统一原则 统一原则的含义统一原则的含义 1.每位部属只有一位主管下达命令及监督 2.每位部属之向一位主管报告 3.组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统 统一原则的两可两不可原则统一原则的两可两不可原则231 1）命令系统统一原则命令系统统一原则 统一原则的例外管理统一原则的例外管理1、遇突发事件或紧急状况时2、负责人不在时3、事前交涉及协调，且已获得同意时4、相关人员彼此已有适当了解4.4.组织的基本原则组织的基本原则244.4.组织的基本原则组织的基本原则2 2）管理幅度适中原则管理幅度适中原则 管理幅度管理幅度:指一名领导者直接领导的下级人员的数目1、工作的性质2、工作场所距离的远近3、员工经验素质4、管理制度状况 管理幅度的大小参考因素管理幅度的大小参考因素5、技术标准规范的程度6、主管自身的工作份量与工作能力7、非管理性事务的多少254.4.组织的基本原则组织的基本原则3 3）组织协调原则组织协调原则 何谓协调何谓协调:协调是通过沟通与其他部门（或他人）达成 共同的决定、协议，以推动组织目标的实现1、协调是一种远见力，能找出共同的目标2、协调是一种胸怀，能共有别人的状况3、协调是种态度，愿意和别人共同把事情做好 协调应有的心态协调应有的心态264.4.组织的基本原则组织的基本原则3 3）组织协调原则组织协调原则 不负责的认识不负责的认识1、注意遣词用语和倾听2、使用5W2H明确双方的内容及意思3、站在对方的立场考虑问题 协调应有的心态协调应有的心态只接受上级命令，不接受部门（或个人）的协调4、从公司利益的大局出发5、应用沟通技巧，善用沟通渠道6、用事实说话，避免感情用事274.4.组织的基本原则组织的基本原则4 4）授权原则授权原则 何谓授权何谓授权:管理是通过他人来完成工作。让部属获得适 当的权限完成交付给他的责任1、权限2、责任3、义务 授权的三要素授权的三要素284.4.组织的基本原则组织的基本原则4 4）授权原则授权原则1、能使主管集中精力处理重要工作 授权的好处授权的好处2、能使主管扩大管理幅度3、授权能激发下属参与感4、授权能提供下属学习的机会294.4.组织的基本原则组织的基本原则4 4）授权原则授权原则1、具有能力品格 授权的授权的要件要件2、明确的工作项目及范围3、执行工作的规章制度，作业基准明确4、明确的目标5、可得到控制304.4.组织的基本原则组织的基本原则5 5）职务分配原则职务分配原则1、同性质工作要集中2、每项工作有特定负责人3、每个职位的工作项目要明确4、职位劳逸力求均衡5、适时的职位调整 职务分配的原则职务分配的原则31管理基础知识实务4.4.组织的基本原则组织的基本原则5 5）职务分配原则职务分配原则 如何进行职务再造如何进行职务再造1、简化组织层级 过多的层级沟通困难，命令系统及报告系统进行不易2、简化幕僚人员 过多的幕僚人员权责不明确，命令系统不明确3、精简人力，实施优存劣汰 定期进行人事重整32Unit4:Unit4:管理的领导职能管理的领导职能学习重点学习重点领导的含义领导的含义领导的含义领导的含义领导者的三种风格领导者的三种风格领导者的三种风格领导者的三种风格领导的方格理论领导的方格理论领导的方格理论领导的方格理论领导和管理的区别领导和管理的区别领导和管理的区别领导和管理的区别领导的三大作用领导的三大作用领导的三大作用领导的三大作用激励理论激励理论激励理论激励理论激励理论的启示激励理论的启示激励理论的启示激励理论的启示33影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或 群体目标而作出努力和贡献的过程1.1.领导的含义领导的含义 领导的构成要素：指挥、激励、感召能力、造势342.2.领导者的三种风格领导者的三种风格 专制作风专制作风 民主作风民主作风 放任作风放任作风专制作风专制作风民主作风民主作风放任作风放任作风效率效率较高最高最低工作目标工作目标 能达到 能达到不能达到士气士气 低 高教高353.3.领导的方格理论领导的方格理论1 15 59 95 59 91-11-15-55-59-19-11-91-99-99-9对工作的关心对工作的关心对对人人的的关关心心1-11-1：贫乏型管理：贫乏型管理9-19-1：任务型管理：任务型管理1-91-9：俱乐部管理：俱乐部管理5-55-5：中间型管理：中间型管理9-99-9：团队型管理：团队型管理364.4.领导和管理的区别领导和管理的区别 领导和管理的区别 管理的对象：管理的对象：领导的对象：领导的对象：人、财、物、时间、信息项目对象变动控制机能进行方式经常用语管理管理（Management)领导领导（Leadership)人、物、财、信息及管理系统低预算、规章、管制、职权命令、监督效率、系统、流程、标准374.4.领导和管理的区别领导和管理的区别 领导和管理的区别 管理是：管理是：领导是：领导是：计划性、执行性、控制性、调整性的行为策略性、方向性、引导性的行为管理者：管理者：领导者：领导者：管理者：管理者：领导者：领导者：着重如何进行做（How to do)着重为什么要做（Why to do)拿惩罚当管理工具拿激励当管理工具385.5.领导的三大作用领导的三大作用 指挥的作用 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵 协调的作用 领头雁领头雁 激励的作用 1+1 1+1 2 2396.6.激励理论激励理论 需要层次论需要层次论 马斯洛（MASLO）理论 双因素理论双因素理论 保健因素保健因素：工资、安全、环境、人际关系、管理制度 激励因素激励因素：工作本身、赏识、提升、责任、成就 期望值理论期望值理论 M=V M=V X E E(M-激发力量，V-效价，E-期望值概率）公平理论（社会比较理论）公平理论（社会比较理论）人们不仅关心报酬的绝对量，而且关心相对量 强化理论强化理论 40管理基础知识实务7.7.激励理论的启示激励理论的启示1每个员工都有自己的优势需要2是员工而非主管来决定是否满意3员工的需要状态是不断变化的4了解员工的需要：什么对他是重要的5给他想要的来获得组织所想要的行为或结果6报酬不是唯一的手段7把报酬和绩效相联8制度要具有公平性41Unit5:Unit5:管理的控制职能管理的控制职能学习重点学习重点管理控制的特点管理控制的特点管理控制的特点管理控制的特点控制的三种形式控制的三种形式控制的三种形式控制的三种形式有效控制的原则有效控制的原则有效控制的原则有效控制的原则421.1.管理控制的特点管理控制的特点 目的性 整体性 动态性 人性432.2.控制的三种形式控制的三种形式 前溃控制 实时控制 反溃控制输入过程输出前溃控制前溃控制预计问题实时控制实时控制反溃控制反溃控制当问题发生时采取纠正措施问题出现后 予以纠正443.3.有效控制的原则有效控制的原则 控制同计划和职位相适应 控制关键点，强调例外 控制应该具有灵活性、及时性 控制过程应避免目标扭曲 控制过程应培养下属的自我控制能力45Unit6:Unit6:管理的再认识管理的再认识学习重点学习重点管理的循环管理的循环管理的循环管理的循环管理的概念管理的概念管理的概念管理的概念管理的权变性管理的权变性管理的权变性管理的权变性管理基础知识实务461.1.管理的循环管理的循环APDC原有水平原有水平APDC新的水平新的水平更高水平更高水平APDC472.2.管理的概念管理的概念管人理事管事理人管理是什么管理是什么一流的主管，才能带出一流的部属 二流的主管，只能带出三流或不入流的部属48管理基础知识实务3.3.管理的权变性管理的权变性 管理的权变性和艺术性决定了管理没有绝对的管理的权变性和艺术性决定了管理没有绝对的真理，也没有固定的、放之四海而皆准的模式。真理，也没有固定的、放之四海而皆准的模式。49管理基础知识实务案例分析案例分析 京都制陶营运不久，就接到了松下的显像管绝缘体的订单。京都制陶能在创业第一年就能创造好的业绩，全靠显像管绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。在日本关西地区有句名言：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”京都制陶的京都制陶的“变形虫变形虫”管理管理 松下电子对京都制陶也不例外，每年都提出降价要求，甚至要求把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“你们的利润太高了，再让一步怎么样？”“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%”京都制陶的稻盛和夫不由地想，大概真的是有其他公司可提供更低廉的产品。这使他深刻体会到：“一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格，二是降低成本。只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足。”自此，稻盛和夫禁止公司的技术人员对技术问题纸上谈兵，而降低成本的努力是没有尽头的，不能说“拿到10%的利润不错了，拿到15%就可以了”之类的话。京都制陶之所以能够成为一个获利率的公司，关键在于他牢牢地盯住“以最低成本获得最大利润”的目标，并将其当作行动的基准为强化员工的成本意识，京都制陶确立了一套被称为“变形虫经营”的管理方式。京都制陶是由一个个被称为“变形虫”的最小组织单位构成。与一般公司一样，京都制陶也有部、课、系、班的阶层制。与其他企业不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“变形虫小组”为单位的独立核算体制。50案例分析案例分析京都制陶的京都制陶的“变形虫变形虫”管理管理 每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念“单位时间的附加价值”，即从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是变形小组的构成方式。每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等都一目了然。例如，即使是负责打包的老太婆，也可以明白打包的绳子一根原价是多少，浪费一根绳子就会使利润下降多少，单位时间的附加价值会减少多少。而且根据捆绑的货物要求的不同，绳子就尽量买便宜的用，从而降低成本。这样的经营方式，既将成本意识深入每一员工的心里，又将单位时间的附加价值变成浅显易懂的指标，只要会加减法，谁都可以计算，定出每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己都有自主权。按小组计算附加值容易追究经营不佳小组负责人的责任，若营业成绩无法提高，就将小组重新组合。人总是有上进心的，一般人都希望自己今天比昨天、明天又比今天做得更好。这种上进心加上动脑筋想办法的自主性，会让一个人愈有成就感，而成就感则更刺激上进心。大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实实在在的感觉，他们常常是一个大系统中的齿轮，很难了解自己究竟对公司有任何贡献。从这点看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。51案例分析案例分析京都制陶的京都制陶的“变形虫变形虫”管理管理问题：问题：1、“变形虫式经营变形虫式经营”在成本控制方面的优点主要是：在成本控制方面的优点主要是：A、利润目标层层分解，且便于考核实施 B、便于考核每小组负责人的经营能力管理 C、可以及时判别效益下降的部门以采取措施 D、以上都是2、设立、设立“变形虫经营变形虫经营”的主要目的：的主要目的：A、促进生产效率的提高 B、强化员工的成本意识 C、有利于上下级沟通 D、节约管理人员的时间3、成立、成立“变形虫小组变形虫小组”依据是：依据是：A、以产品性质来划分 B、以管理职能来划分 C、不同人员自由组合 D、以能否独立核算成本为原则4、稻盛不采用提高工资的激励措施，但是获得了激励员工的作用，主要是因为人的哪种需要、稻盛不采用提高工资的激励措施，但是获得了激励员工的作用，主要是因为人的哪种需要 在起作用：在起作用：A、安全的需要 B、自尊的需要 C、自我实现的需要 D、社交的需要5、“变形虫小组变形虫小组”的潜在作用：的潜在作用：A、可以促进员工间的协作能力 B、可以促使员工明白自己对公司利润的贡献 C、有利于促进上下层之间的沟通 D、有利于形成良好的企业文化52