MBA教学课件人力资源 工作分析.ppt

制度管理制度管理目中无人目中无人制度四要素制度四要素 工作说明书谁工作 工作流程怎样工作 工作标准工作程度 岗位评价岗位价值管理三重点管理三重点工作分析绩效考核薪酬设计工作分析职业生涯设计职业生涯设计绩效管理绩效管理人力规划人力规划培培 训训资格管理资格管理组织设计组织设计工作分析工作分析建立通道建立通道培训需求培训需求定岗定编定岗定编绩效考核绩效考核组织诊断组织诊断职类划分职类划分职位价值职位价值任职标准任职标准 招招 聘聘薪薪酬酬管管理理为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资低、福利少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？管理者经常遇到的困惑 工作说明书谁工作 工作流程怎样工作 工作标准工作程度 岗位评价岗位价值岗位四要素一、工作分析的涵义工作分析基本术语任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。工作分析主要内容工作分析主要内容该职位的基本资料：该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的决策责任：该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。该职位的任职资格：该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。工作分析绝对不是：工作分析绝对不是：一次对个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估一次绩效评估!工作分析中应注意的问题二、二、工作分析的过程和方法工作分析的过程和方法工作分析的原则客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。3、收集各项资料、收集各项资料4、汇总各项资料汇总各项资料5、与任职者确认、与任职者确认6、与其上级确认与其上级确认7、撰写职位说明书撰写职位说明书 8、项目小组组长检查、项目小组组长检查交总部管理处交总部管理处审核归档审核归档工作分析过程 1、项目小组建立、项目小组建立 2、组织学习、制定计划组织学习、制定计划交本单位人事部门交本单位人事部门审核归档审核归档建立项目小组1、各单位首先建立工作分析的项目小组2、项目小组的组成及分工 (一人，由本单位最高主管担任)(一人，由本单位管理部门主管担任)(若干人，各部门主管指定一人)项目组长项目组长项目执行组长项目执行组长组组员员组组员员组组员员项目小组的职责执行总部管理处制订的工作分析实施办法。执行本小组工作分析计划。完成工作分析，撰写职位说明书。汇总职位说明书，编辑成册。接受总部管理处的指导与检查。项目小组的分工组长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组员：收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。组织学习确定计划 各单位在接到通知后，须在各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分日内组建工作分析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习工作分析实施办法工作分析实施办法。注意：此期要求各部门注意：此期要求各部门 主管共同参加学习。主管共同参加学习。第第4日执行组长制定本小组工作计划，分配工日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务作任务工作分析的方法调查问卷法调查问卷法 使用统一的问卷 由实际承担工作的人员主管填写 工作分析小组人员进行总结分析。好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息工作日记法工作日记法 “工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其工作日记，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记工作分析的方法关键事件法关键事件法 收集尽可能多的关键事件 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法 分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。工作分析的方法工作分析的方法面谈（电话）法面谈（电话）法 分析人员在得到书面信息后可以 通过面谈或电话进行确认通过面谈或电话进行确认。工作分析问卷工作分析问卷本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核姓名性别年龄职位名称职 等 职级部门学历专 业（在校）直接上级职位直接下级职位上级主管意见：上级主管签字：人事部门意见人事人员签字：工作分析问卷工作分析问卷须答题须知：须答题须知：u请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量u选择题类，请于选定项字母或选择题类，请于选定项字母或前打前打 1、本职位所需教育程度A初中（含）以下B高中职技C大专D本科E研究生以上2、本职位所需外语语种（），外语程度要求A不须B书面通C书面及口语略通D精通3、本职位所需汉语表达能力A不限B普通话口头能力强C书面及口头强D极强的文字功底4、本职位所需户籍所在地A本地户口B不限5、本职位所需其专业的工作经验A6个月以下B6个月-2年C2年-5年D5年以上工作分析问卷工作分析问卷6、本职位应用哪种设备（），设备、工具、仪器需要的应用能力。A搬运B操作C操作及维修D软硬件设计7、本职位对设备、工具、仪器的责任A不易损失B有时损失需一般防范C容易损失需密切防范D难免损失需严加防范8、本职位对材料、在制品、成本的责任A不易损坏B有时损坏需一般防范C容易损坏需密切防范D难免损坏需严加防范9、本职位直接督导范围（人数）A0B1-4C5-10D11-20E21人以上10、职位间接督导范围（人数）A0B1-20C20-100D101-300E301人以上11、本职位管理工作中的责任及能达到的程度（一般员工可不答此题）A要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。B要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。C要能解决工作中的矛盾，不同部门的活动，达成目标。D要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的最大利益。12、本工作所需的行政专业能力A例行性、重复性工作。B例行性工作，偶尔需要个案处理。C需要依经验改进新技巧解决复杂问题。D需要调查分析研究解决问题。工作分析问卷工作分析问卷13、本工作的责任A按上级指示工作，上级对结果负责。B根据计划进度，安排自己工作，根据内部原则工作。C安排计划，分析结果决策可能与上级协商。D有下属单位，需要制定公司目标和政策。14、本工作职能对公司的影响范围A例行性工作，如果出错容易发现，错误对公司基本无影响。B有限范围内协调工作，错误不易发现，错误对公司有些损害。C职责对公司单位功能及本部门任务完成有一定的影响力。D负责一个部门以上功能，本部门最高主管不在时，负责本单位。15、本工作所需的人际关系能力A普通技巧B良好技巧C高度技巧16、所需体力及感官能力A不限B体力强C敏捷而有力D身体素质强且五官感知力强17、所需资料处理能力A传递B记录整理及传递C依据常规做相关的技术性改进D需调研分析、评估与创新工作分析问卷工作分析问卷18、所需领导力A 无需B 一般C 较强D 极强19、所需计划力A 无需B 一般C 较强D 极强20、所需创新力A 无需B 一般C 较强D 极强21、所需掌握事物能力A不需B经过长时间可掌握C 很快能掌握D 一接触就掌握22、列出您的主要工作责任至少8-10条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可，不要官话套话），及每项责任的重要程度（%）和所用时间（%）。工作分析问卷工作分析问卷编号主要责任发生频率次/日月季半年年重要程度%所用时间%23、请描述您的工作地点及工作环境。工作地点：办公室 80%室内60%室外 60%出差 常年出差工作环境：温度：40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下光线：明亮一般较暗漆黑卫生：清洁基本清洁一般较脏很脏危险：无基本无危险比较危险非常危险空气：清新普通较差极差其他：24、您的工作有哪些决策责任（说明您要做哪些决定，及决定会产生哪些影响）？决策责任：决策影响：25、您还有其他需要表达的吗？感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！感谢您认真阅读本问卷！祝您工作顺利！工作分析问卷工作分析问卷标杆管理主要内容标杆管理主要内容Guidelines 4Guidelines 41 1 标杆管理认知标杆管理认知 标杆管理的类型标杆管理的类型 标杆管理的方法标杆管理的方法 标杆管理的步骤标杆管理的步骤2 23 34 4 标杆管理的过程与实施标杆管理的过程与实施主要内容主要内容Guidelines 4Guidelines 41 1 标杆管理认知标杆管理认知 标杆管理的类型标杆管理的类型 标杆管理的方法标杆管理的方法 标杆管理的步骤标杆管理的步骤2 23 34 4 标杆管理的过程与实施标杆管理的过程与实施木桶原理与标杆管理木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板 标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准管理。培培训训管管理理生生产产营营销销采采购购 财财务务技技术术 为什么要标杆管理为什么要标杆管理为了向一流企业学习为了了解组织的优势与劣势为了克服管理层的自满情绪有助于管理层正确制定战略发展规划为了识别竞争对手未来的的战略规划为了降低过高的运营成本主要内容主要内容Guidelines 4Guidelines 41 1 标杆管理认知标杆管理认知 标杆管理的类型标杆管理的类型 标杆管理的方法标杆管理的方法 标杆管理的步骤标杆管理的步骤2 23 34 4 标杆管理的过程与实施标杆管理的过程与实施标杆管理的类型标杆管理的类型（1/4）v 战略标杆管理：企业发展 战战略略标标杆杆管管理理主主要要从从总总体体上上考考察察企企业业的的长长期期发发展展。战战略略标标杆杆管管理理是是比比较较其其他他公公司司或或企企业业所所做做出出的的战战略略选选择择和和部部署署，目目的的是是通通过过搜搜集集与与分分析析标标杆杆企企业业的的信信息息，改改进进自自己己的的发发展展定定位位（使使命命与与愿愿景景）和和战战略略规规划划，并并以以此此确确定企业的长期目标和短期目标。定企业的长期目标和短期目标。v 绩效标杆管理：经营业绩标杆管理的类型标杆管理的类型（2/4）绩绩效效标标杆杆管管理理通通常常把把关关注注点点放放在在产产品品价价格格、技技术术质质量量以以及及服服务务特特色色、速速度度、可可靠靠性性等等因因素素上上。通通过过对对这这些些产产品品类类型型和和服服务务以以及及营营业业收收支支统统计计分分析析的的比比较较，能能够够评评估估经经营营状状况况，发发现现绩绩效效差差距距，从从而而确确立立改改进进目目标标和和实实施改进的措施。施改进的措施。v 流程标杆管理：工作流程标杆管理的类型标杆管理的类型（3/4）流流程程标标杆杆管管理理不不是是某某项项业业务务与与操操作作职职能能或或实实践践，而而是是从从具具有有类类似似操操作作职职能能的的企企业业中中找找出出最最有有效效的的操操作作实实践践，对对本本企企业业的的运运作作流流程程和和标标杆杆企企业业的的运运作作流流程程做做出比较分析。出比较分析。v 能力标杆管理：员工素质标杆管理的类型标杆管理的类型（4/4）能能力力标标杆杆管管理理就就是是要要对对企企业业员员工工的的能能力力素素质质（知知识识、技技能能和和态态度度等等）和和组组织织素素质质(知知识识的的创创造造、存存储储、转转移移和和使使用用等等)与与标标杆杆企企业业进进行行比比较较，持持续续改改进进，不不断断提提高高,努努力把企业建设成为学习型组织。力把企业建设成为学习型组织。主要内容主要内容Guidelines 4Guidelines 41 1 标杆管理认知标杆管理认知 标杆管理的类型标杆管理的类型 标杆管理的方法标杆管理的方法 标杆管理的步骤标杆管理的步骤2 23 34 4 标杆管理的过程与实施标杆管理的过程与实施1.内部标杆管理内部标杆管理：以企业内部操作以企业内部操作 为基准的标杆管理。为基准的标杆管理。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。信息共享。标杆管理的方法标杆管理的方法标杆管理的方法标杆管理的方法2.竞争标杆管理竞争标杆管理：以竞争对象为：以竞争对象为 基准的标杆管理。基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。者。标杆管理的方法标杆管理的方法3.职能标杆管理：职能标杆管理：以某些企业的优秀职能以某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争，因此标杆瞄准对象往往于没有直接的竞争，因此标杆瞄准对象往往较愿意提供和分享技术与市场信息。较愿意提供和分享技术与市场信息。标杆管理的方法标杆管理的方法4.通用标杆管理通用标杆管理：企业扫描，以最佳工作：企业扫描，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解个工作流程和操作有很详细的了解。主要内容主要内容Guidelines 4Guidelines 41 1 标杆管理认知标杆管理认知 标杆管理的类型标杆管理的类型 标杆管理的方法标杆管理的方法 标杆管理的步骤标杆管理的步骤2 23 34 4 标杆管理的过程与实施标杆管理的过程与实施标杆管理的过程现状分析对标对标行动行动定标定标持续持续改善改善循环循环现状分析现状分析(1/3)(1/3)战略分析战略分析 战略选择 战略制定 战略实施 战略评估 战略完善现状分析现状分析(2/3)(2/3)业务流程分析业务流程分析 战略流程 经营流程 研发流程 生产流程现状分析现状分析(3/3)(3/3)人力资源分析人力资源分析 人才结构分析 人力资源规划 激励机制命运流程图信念信念行为行为习惯习惯品格品格命运命运个人能力增长“S”曲线能能力力提提高高幅幅度度工作时间工作时间abc最佳能力开发阶段最佳能力开发阶段自信增加、自信增加、可塑性开可塑性开始丧失始丧失已经没已经没有正面有正面意义意义失去做失去做新工作新工作的勇气的勇气d及时调换岗及时调换岗位和富有挑位和富有挑战性的工作战性的工作能力饱能力饱和点和点 明确对什么进行标杆瞄准明确对什么进行标杆瞄准 组建标杆瞄准项目研究小组 列出驱使组织成功的关键因素 选定标杆管理的类型 选定标杆管理的方法 选定标杆管理的项目定定 标标（1/61/6）定定 标标（2/62/6）获得高层的支持 组建标杆瞄准项目机构 完成标杆管理实施流程与方法 拟订23年期的标杆管理实施计划 完成标杆管理培训课程的开发 对拟订的标杆管理项目进行评价定定 标标（3/63/6）开发测评方案 选定测评方法 对标杆瞄准项目组进行测评方法培训 制定标杆瞄准项目的测评要点 制定测评流程与步骤 完成测评图表的开发工作定定 标标（4/64/6）制定数据收集计划 制定出内部数据收集计划 制定出外部数据收集计划 列出一份可能的标杆瞄准对象 拟订标杆瞄准工作时间进度表 对标杆瞄准项目进行细化与具体化定定 标标（5/65/6）与外部专家商讨标杆瞄准计划 确认外部标杆瞄准专家 征求专家对数据收集计划和标杆瞄准计划的意见 基于专家的意见对数据收集计划和标杆瞄准计划进行修改与更正定定 标标（6/66/6）为标杆管理项目赋值 制定出赋值计划 培训相关人员、确保数据收集质量 制定数据收集、分析的统一表格 建立标杆管理数据库 形成测评矩阵对对 标标（1/51/5）收集分析企业内部公开信息 制定出收集内部公开数据的计划 收集重要的公开数据并进行分析 根据分析结果及时更新数据库 分享内部数据信息 确定内部标杆瞄准伙伴对对 标标（2/52/5）收集分析企业内部未公开信息 建立内部合作伙伴名录 所有内部合作伙伴都要派专人进行联络 根据合作者的数据，修改瞄准流程计划 所有合作者的标杆项目都要标准化 为标杆瞄准项目建立专门的中心数据库对对 标标（3/53/5）进行内部访谈与调查 与所有在标杆项目方面绩效优于自己的合作者进行深度接触，找出存在差距的根本原因 区分根本原因与纠错性行动间的关系 现场考察与参观 及时更新标杆瞄准数据库-归纳总结最佳作业法和促成手段甲公司甲公司乙公司乙公司丙公司丙公司丁公司丁公司资产回报率资产回报率 1.营运利润营运利润/营运资产营运资产6.9%6.6%2.8%-1.8%边际利润、资产周转率边际利润、资产周转率2.营运利润营运利润/营业额营业额6.3%3.0%2.0%-1.6%3.营业额营业额/营运资产（倍数）营运资产（倍数）1.35%1.25%1.19%1.12%4.毛利毛利/营业额营业额25.0%25.3%25.5%26.8%用矩阵图比较量度数据用矩阵图比较量度数据确定最佳作业法的方法模型确定最佳作业法的方法模型对对 标标（4/54/5）收集分析企业外部公开信息 制定出收集外部公开数据的计划 查询有关数据库，收集相关论文报告 认真研读资料、分析并做出结论 及时更新数据库并进行分析对对 标标（5/55/5）收集企业外部未公开信息 与外部标杆瞄准合作者交换信息 从外部专家手中获得信息 对外部消费者展开调查 进行竞争性采购分析 对其产品开展倒序制造 更新标杆瞄准数据库行行 动动（1/41/4）确立正确的纠正性行动方案 确认差距以及改进到何种程度 找出各种可能的消差行动方案 对各种可能方案进行评价排序 筛选最佳方案 更新标杆瞄准计划与数据库行行 动动（2/42/4）制定实施计划 与外部专家进一步论证方案的可行性 圈定项目执行小组的人选 拟订项目执行计划 估算项目实施费用行行 动动（3/43/4）获得高层领导批示 准备标杆瞄准的项目工作报告 制定项目实施方案及具体预算框架 提交实施方案和预算请领导批准 对报告进行最终修订以便于理解操作 将修订后的报告发送给有关人员行行 动动（4/44/4）实施方案并评价其结果 组建项目实施小组 培训员工以适应变革 实施所有变革的内容 定期检查、汇报、研讨、交流 奖励项目实施者持续改进持续改进（1/21/2）标杆瞄准数据库的维护 专门人员跟踪并及时更新维护数据库 定期收集分析公共领域的数据资料 就标杆瞄准项目的绩效水平召开年度会议，研究解决在消差过程中出现的各种问题持续改进持续改进（2/22/2）实施持续的绩效改进计划 组建部门绩效小组（解散标杆瞄准项目实施小组）制定一套科学、完整的评价方法 明确绩效改进的需求与目标 制度化、日常化（淡化）成 功 操 作 岗 位 评 价：目 标 了解岗位评价的概念与意义了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价掌握岗位评价的遵循原则的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价帮助实现成功操作岗位评价 岗 位 评 价：基 本 认 识岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性内部相关性”即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。岗 位 评 价 的 历 经 阶 段岗位岗位调查调查岗位岗位 分析分析岗位岗位 分类分类岗位岗位 规范规范岗位岗位 评价评价岗位工作内容岗位工作量岗位在本部门中的作用和其他岗位的联系岗位工作人员的任职资格岗位名称分析岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）岗位环境分析岗位工作所需条件的分析岗位部类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等）岗位体现工作性质差异与工作系统特点实现分类管理效能一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素分解为12个因素：岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗 位 评 价 的 原 则评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人。薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的；同 时，薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立，有 各 自 的 评 价 范 围，且 这 些 范 围 并 不 重 叠。在 实 际 打 分 之 前，必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训，以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解，避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差。必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到，我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数，或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数，而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数。参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价，绝 对 不 允 许 互 相 串 联，协 商 打 分。（续下页）岗 位 评 价 的 原 则（续）（接上页）对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员，以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况、产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点，以 调 整 自 己 的 思 路，加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解。为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈，进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程，与 专 家 组 并 行 运 作，使 评 价 工 作 提 高 效 率。由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。岗 位 评 价 方 法1、定量定量 要素比较 评分分析方法：评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位2、非定量、非定量 排序 岗位分类非分析方法：排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗岗 位位 评评 价价 计计 划划 可可 以以 划划 分分 为为 定定 量量 和和 非非 定定 量量 两两 大大 类类岗 位 评 价：要 素 比 较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。常用要素常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境岗 位 评 价：因 素 评 分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素责任因素有增加的趋势。因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件 250 100 75 7550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度岗 位 评 价：Hay-MSL 体 系 介 绍 表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。岗 位 评 价：排 序 与 岗 位 分 类岗岗 位位 排排 序序要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位还 要 确 立“基 准 性”岗 位 作 为 基 点其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗岗 位位 分分 类类根 据 技 能 和 职 责 不 同，归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）岗 位 评 价：其 他 体 系单单 一一 要要 素素 法法 的的 岗岗 位位 评评 价价又称为“才能与技能分析”。特点：员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段工作阶段准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段评价阶段评价阶段总结阶段总结阶段操作过程操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节岗 位 评 价 的 工 作 阶 段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗 位 评 价 的 工 作 阶 段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理专 家 组 的 组 建一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量评价表因素的设计及对各项指标的理解结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在在 用用 到到 某某 个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时，由由 于于 企企 业业 的的 实实 际际 情情 况况 各各 异异，专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异，都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 的的 质质 量量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较“游 戏 规 则”的 确 定为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。我们确定一个方差值作为标准如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。在在 岗岗 位位 评评 价价 中中，人人 们们 对对 各各 个个 岗岗 位位 的的 各各 项项 评评 价价 指指 标标 的的 理理 解解 肯肯 定定 是是 不不 同同 的的，因因 此此 方方 差差 的的 存存 在在 是是 必必 然然 的的。在在 这这 里里，方方 差差 的的 选选 择择，确确 立立“游游 戏戏 规规 则则”就就 是是 关关 键键。标 杆 的 选 择标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。选择必须要通过专家组成员共同讨论。选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。最有典型性的岗位人员最多的岗位比较容易界定的岗位案例：某电气集团案例：某电气集团工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体作为标杠岗位达成共识。其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。对对 公公 司司 而而 言言，岗岗 位位 种种 类类 繁繁 多多，每每 个个 人人 的的 工工 作作 性性 质质 和和 内内 容容 区区 别别 很很 大大，对对 工工 作作 业业 绩绩 的的 衡衡 量量 也也 很很 不不 相相 同同。如如 何何 使使 大大 家家 的的 工工 作作 具具 有有 一一 定定 的的 可可 衡衡 量量 性性，就就 需需 要要 有有 一一 个个 参参 照照 系系，而而 标标 杆杆 就就 是是 这这 个个 参参 照照 系系。在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法：在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。一 些 需 要 注 意 的 细 节在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。岗 位 评 价 的