优秀管理者需要掌握的十种角色.docx

优秀管理者需要掌握的十种角色如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效 地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？对于很多管理者来说， 这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。本文从三个 角度阐述管理者应当如何正确认识自己的角色。很多人认为管理团队就是简单地把任务分配下去，让员工去完成，仿 佛只要管理者振臂一呼，员工就会乖乖地去执行，管理者就能发挥好 领导作用，团队也能取得良好业绩。然而在现实中，情况却并非如此。因为团队是拥有自主性、思考性和 协作性的员工的能动的组合，每一个员工都不是被动执行任务的“机 器人”，他们具有自己的个性，也有自己的需求，并不总是会百依百 顺地接受管理者的指挥，在很多时候，他们还有可能会出现故意不服 从管理的情况。所以很多管理者就难免会遇到这样的问题：虽然自己已经下达了命令, 但员工置假设罔闻，毫无“立即执行”的意识；管理者名义上是团队的“总 指挥”，却感觉不到自己有足够的影响力和领导力；更有一些管理者 经常让自己陷入孤军奋战的境地，每天累得心力交瘁，可回头审视一 下所得的回报，却总是令人感到沮丧。那么，管理者应当如何正确认识自己的角色，并根据自己的角色恰当 地发挥好自己的作用呢？享誉全球的管理大师亨利明茨伯格曾经将 可口可乐公司其业务管理、汇报体系大多围绕铺货率、生动化、达成 率、销售量、应收帐款、活跃客户数等几个关键指标。效率油然而生。 号称“一页纸行销”简洁有效直奔目标。英国管理学家，H.赫勒：人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会 加倍努力。公司管理者必须做好预警、检查、考核工作。公司管理者在实施惩罚管理，需要把握好就事不就人，惩罚要适度、 一视同仁等几个原那么，才能取到惩戒的作用。就如烫火炉原理，谁碰 都被烫，哪个部位碰就烫哪个部位，接触越深就烫得越重。但是，公 司管理者应该知道“重奖励，轻处分”是现代员工管理中的一个开展趋 势，更不能成为一种人心不服的以权谋私、发泄私愤的手段。公司管理者控制下属员工最基础方法有两种：监督和激励。如何有效 地运用这两种方法？对于容易监督的工作主要通过监督，如生产线上 的工人等；对难以监督的工作主要通过给激励的方法进行，如产品开 发、营销人员等。最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自我控制。 现代公司的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生 存”；更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个公司管理 者，如果不能认识到这一点，就无法赢得他的下属员工，那么，他的 公司靠什么成功？案例四 德国MBB公司采用灵活的上下班制度。员工把专门的身份IC卡放 入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB 公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间，公 司只考核员工工作成果，这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产 生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益不浅。竞争是人才成长加速器。竞争造就的强者能够面对困难，克服困境。 竞争能催人奋进，能激发每个员工的积极性和创造力。无论对于强者 还弱者，竞争都有好处，使得公司形成一股争上游、当精英的良好氛 围。创造竞争环境一个有效方法就是建立完善的绩效评价机制。这也 是公司管理者与员工双向沟通的一个重要过程。协调善于协调各方面的关系是公司管理者一个重要任务。我们都知道，每家公司都是由许多不同的个体组成的团队，但团队的 整体能力并非所有个体能力的简单相加，关键是个体之间的组合和协 作程度。作为公司管理者重中之重，协调是要把公司的所有员工的努 力拧成一股绳，把各个管理部门有机有序地联系到一起，使他们朝一 个方向发挥合力的作用，指导他们去实现一项共同目标的活动，表达 出团队精神。时常发生，为了同一个工程，同一公司不同部门之间的员工在同一公 司发生撞车、自相竞争，搞得公司无所适从，不仅浪费人力、物力、 财力，也贬损公司的形象，甚至在社会上产生不好的影响。这只能说 明公司各个部门之间缺乏沟通与协作，信息流动渠道不畅通，对公司 开展毫无裨益。最成功的管理者，不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的 中间协调员。在公司开展越来越依赖团队协作的知识经济时代，公司 管理者不仅重视个体能力的培养，更要注重团队精神的培育一对个体 实行动态管理，进行合理有效的组合，强调个体之间的团结协作。只 有这样，才能产生协同效应，提高组织的工作效率。最正确整体，其实 就是个体的最正确组合。在公司管理中，不能忽略任何一个部门/个人 的价值和作用，要团结众人的力量。作为中国公司管理者，在这样一个机遇与挑战表现越来越激烈的时代, 彻底抛弃鄙陋的传统观念“官本位”思想，不断培养“以人为本”、科学、 开明的管理意识，赢取更加长远的未来。管理者的工作分为三大类共十种角色，把握好这十种角色，对于提升 管理者的工作成效来说很有帮助。1 .人际角色“人际角色”指的是管理者在与形形色色的人打交道的时候，建立起了 各种人际关系，并在这些关系中扮演相应的角色，以更好地树立管理 者的权威，发挥管理者的作用。常见的“人际角色”有以下三种。(1)首脑角色：指的是管理者可以作为企业或组织的首脑，代表企 业的形象参加或主持一些礼仪活动、接待活动、交流活动，这些活动 对于保持组织正常运转，提升组织的公众影响力来说非常重要，所以 管理者不能忽视这种角色和相关工作，要让自己能够更好地代表组织 给他人留下良好印象。不过为了防止浪费管理者的时间、精力，类似 于撰写礼节性回信、公文之类的事务可以由下属代劳，而管理者只需 要拿出少许时间进行审核即可。(2)领导者角色：指的是管理者领导和管理组织的全体成员，指挥 成员的工作，以充分发挥全员力量，为组织创造更多效益。为了扮演 好领导者角色，管理者需要关注从雇佣、培训新员工，到激励、引导、 考核、评价员工工作这一整个流程中的每一个环节。只有管理者充分 胜任领导者的角色，才能使所有员工的力量形成一股强大的合力，从 而确保组织目标顺利实现。(3)联络者角色：指的是管理者一方面要与组织内部的成员保持密 切的联系，以确保指令传达顺畅、工作效率提升；另一方面管理者还 要与组织外部的客户、业务伙伴、供应商及其他组织等保持必要的联 系和沟通，使得组织能够与外部利益相关者建立良好的关系。2 .信息角色“信息角色”指的是管理者作为组织信息传递的“枢纽”，对信息收集、 传播起到重要作用，并为制定决策提供便利的一系列工作。(1)监督者角色：指的是管理者要对组织收集信息的过程进行必要 的监控，要注意关注和收集对组织开展能够产生裨益的信息，可以通 过下属、员工组成的复杂的关系网增加信息获取的渠道。与此同时, 管理者也要注意鉴别和剔除一些虚假信息或具有危险性的信息，以免 在这些问题信息的基础上进行决策而给组织造成损失。(2)传播者角色：在完成了信息监督的工作后，管理者需要将获取 到的信息分配到相关部门，使员X能够获得必要的信息，便于切实有 效地完成工作。在这个过程中，管理者要注意构建畅通无阻的信息传 递体系，防止发生信息误传、漏报，并要在员工之间沟通不畅时，对 其进行必要的指导。(3)发言人角色：管理者还有必要将一些特定的信息传递给组织以外的一些单位、个人，如需要把企业的经营状况、财务信息向董事会、股东进行报告，还要把企业的一些重大决议、决策变化及时通报给政府相关部门等。3 .决策角色“决策角色”指的是管理者在正确处理信息后，制定相应的决策、规划、 部署，并要推发动工正确地理解这些决策，准确、快速地执行决策， 以实现“管理出效益”的根本目标。“决策角色”可以分为以下几个方面。(1)企业家角色：指的是管理者要学会组织有限的资源，在自己的 权力范围内寻找有利于组织开展的新机会，不断开发新的工程，并监 督工程实施，使组织能够始终保持较快的开展速度和较好的开展势头, 而不会陷入停滞不前的状态。(2)危机处理者角色：指的是管理者要学会处理组织运行过程中遇 到的各种危机或问题。比方，突发的自然灾害对企业造成了不良影响， 负面信息在网络上爆发让企业陷入了舆论危机等。在这种时候，管理 者要发挥应有的作用，要能够理智冷静地应对，并以最快的速度采取 措施阻止危机蔓延直至消除危机。当然，管理者平时也不能忽略制定 危机管理的一系列制度、流程，这样在应对时才可以做到胸有成竹。(3)资源分配者角色：指的是管理者要学会分配组织的各种资源， 使其能够在自己负责的区域内进行较好的流动，并能够创造出更多的 效益。在众多资源之中，比拟容易被管理者忽略的是时间资源，而时 间恰恰是管理者能够分配的最为重要的资源。很多像上述案例中的 CEO 一样的管理者，之所以每天忙碌而无所得，很大原因就是因为 没能分配好自己的时间，将时间用在了一些并不需要自己亲力亲为的 事务上。因此，管理者要注意扮演好时间分配者的角色，不要让自己 珍贵的时间被白白浪费。(4)谈判者角色：作为管理者，在日常工作中还需要不时地参加各 种类型的谈判工作，这其中包括代表组织与其他组织进行正式的业务 谈判，以及与上级、同事、下属之间进行各种非正式谈判、协商等。 面对众多的谈判，管理者就要学会权衡其重要性和价值，没有必要在 一些细枝末节的问题上花费大量时间，而是要将更多的精力和时间用 于有价值的事务上，这样才能防止陷入疲于奔命、四处救火的不良状O综上所述，管理者在工作中需要扮演好这几个方面的角色，而这些角 色也构成了管理工作的整体，每种角色缺一不可。不过，为了使管理 工作更有效率，更能产生实际的效益，管理者应当防止在这些角色上 平均用力或平均分配时间，而应当以“有效性”为衡量标准。成为优秀管理者的案例案例一惠普公司提倡“周游式管理方法”，创立“敞开式大房间”办公室，全体 人员在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导不设 单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡 导所有公司管理者深入基层，接触广大员工，有利于公司上下左右通 气，创造无拘束合作气氛。现在的员工，与十年前的员工有很明显的区别。现在的员工都有熟练 的技巧，而且一般都很热心，把一己之长贡献给群体。事实上，他们 对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求帮 助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛， 这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。公司管理者尊重下属员工,培养他们的创造力、健康的工作行为，能 使员工建立自己的自信心，能使公司管理者自己变得平易近人、和善 可亲。只有下属员工作为个体受到管理者的尊重，自我开展和自我实 现的欲求得到重视和满足，他们才更愿意用心工作，甚至愿意接受公 司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是时 刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法 无法得到实现，工作环境压抑。当下属员工做错了某件事的时候，公司管理者的指责可能是必要的, 目的是唤起他的责任心，让他改正，在他脑子里形成一种警戒。以后 不再犯同样或类似的错误。但是，不是所有的批评都可以到达这样的 目的，因为批评和被批评的过程通常不是心平气和中进行的，并且当 下属遭受到许多批评时，情况更加糟糕。英国行为学家I.W.波特说过: 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了， 因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。公司管理者不应该经常将 下属的某个错误挂在嘴上，喋喋不休地反复唠叨。在下属员工认识到 自己错误后，公司管理者应该尽快结束批评。人有被赞扬、被肯定的 心理需要，一般情况下，表扬、激励下属可能到达比批评更好的效果。 对下属提出批评的时候，到达最正确效果是让下属感到他们确实从批评 中接受了什么，学到了什么。要着力去培养下属一种好的思维方式一 对大局有利，对公司开展有利。有些公司管理者追求完美近乎刻薄，导致下属员工工作情绪低落、大 量的投资浪费，许多非常好的想法和计划由于过分追求完美而影响了 其他关键性要求，最终导致失败。完美是没有止境的追求目标。一切 都得从不完美开始，在不完美中进步。在管理中过分还追求完美会使 公司管理者陷入狭隘的陷阱之中。我们都知道奥林匹克精神是“更快 更高更强”而不是最快最高最强”。如何让员工快乐地工作以及如何给员工带来一个愉快的工作环境，也 是一个领导艺术。最正确工作效率来自高涨的工作热情。很难想象，一个对工作兴趣淡薄 的人会全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作为公司管理者, 要做的就是像对待朋友一样去对待下属员工。兼听那么明，偏信那么暗。公司管理者应该广泛听取多方面意见，切忌武 断地表达自己的评论，草率下结论。对公司内部讲民主、开放、广开 言路，鼓励员工向公司管理层提批评意见和合理化建议。案例二摩托罗拉的员工可以通过参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”、大 家庭、公司网站的“畅所欲言”、“我建议”等形式反映个人问题，进 行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。公司管理者也可以根据存 在的问题即使处理员工的事务，不断促进员工关系，创造良好、宽松 的工作气氛。公司管理者懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。一 流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借 下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。作为公司管理者, 应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否那么，人才 也要变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司开展的障碍。这也 是另一种意义上的人才高消费，对人力资源的极大浪费。公司管理者 应该合理配置人力资源,实现人尽才,才尽其用，发挥人才最大效能， 促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或 开掘人才进行科学的鉴别与选择，在给予适宜的岗位，或直接让人才 自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才到达理想的人才配 置效果。此外，公司管理者最需要把精力用在最见成效的地方，统筹安排好自 身的时间管理。众所周知，以下时间管理图表：公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的 原那么，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但 重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，那么要处理那些紧急也 重要的事情。犹太人的第克泰特（Dictator）时间的方法，就是强调 某个固定的专用时间来谢绝会客，处理文件、信函等或召开会议。 控制就是要用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的事。公司管理者时常发现一些想当然可以顺利开展实施的工作后来变得 越来越糟糕，甚至到了无法收拾的地步。这主要原因在于公司内部运 作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。公司管理者着力编制SOP（StandardOperationProcess标准化作业程序）是控制的有效方法 之一。SOP包含标准的工作流程和标准化岗位操作手册，具有条理 清晰、表达明确、可操作性强等特点，这样防止由于下属员工个人经 验、能力、悟性等缺乏造成工作上的失误，帮助下属员工更高效地投 入工作运营当中。如：销售经理工作手册、办事处管理白皮书、终端建设标准化操作细那么、销售日报、周报、月报汇报管理流 程、推广费用申报审批报销流程规范等等。案例三