西交《市场营销学》第一章导论拓展资源案例一海尔洗衣机“无所不洗”.docx

西交市场营销学第一章导论 拓展资源案例一:海尔洗衣机“无所不洗”创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984 年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格 的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年， 海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编 制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月， 全球著名战略调查公司Euromonitor公布了 2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3. 79%的市场分额跃升至 全球第二大白色家电品牌。2004年8月号财富中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM 中国有限公司之后，排名第二位。冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多 令人感慨和感动的营销故事。1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民 用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗 了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。 农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯 的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯 条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不 少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯， 夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项, 成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS,不仅具有一 般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蝌，价格仅为848元。首次生产了 1万台投放农村，立 刻被一抢而空。一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。 张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪赛电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗 衣机一一小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海 人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海 尔的小小神童在全国卖了 100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡 季的市场。”在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油 的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣 机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工 打酥油的繁重家务劳动。在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上 百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗 虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是 许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每 天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及 几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事 业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗 虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2 公斤龙虾一个人需要10-15分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗养麦皮吗？ ” 2003年的 一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了 24小时， 就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗菜麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继 海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在本 草纲目中有一则“明目枕”的记载：“葬麦皮、绿豆皮菊花同作枕，至老明目J在我国，人们历来把葬 麦皮枕芯视为枕中上品。养麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌, 但养麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“养麦皮”自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容 易被风刮走。“养麦皮”的清洗和晾晒问题就成了 “养麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款 既可以家庭洗衣，又可以用来洗养麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效 的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了葬麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技 术，非常圆满地解决了养麦皮枕头的清洗、干燥难题。专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多 年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机一一海尔“双 动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗 衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合 了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市 场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯 一发明金奖。赛诺市场研究公司2004年4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，尤其在我国华 北、东北、华东、西北、中南、西南6大地区市场上分别稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北 地区，海尔洗衣机的市场份额已接近40%,超出第二名近3倍；在其他5大地区，海尔洗衣机的市场份额也都 有明显上升，均超出了第二名近两倍。思考题1、从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？2、张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。3、有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？案例二:绿色新飞河南新飞电器有限公司是由河南新飞电器（集团）股份有限公司和新加坡丰隆股份有限公司及豫新电器有 限公司联合投资创建的中外合资企业。新飞公司是我国最大的双绿色无氟冰箱生产基地，也是绿色家电的领航 者和白色家电基地，拥有年产360万台电冰箱、60万台冷柜、100万台家用空调器的生产能力。新飞冰箱目前 销量位居行业前两位，新飞冷柜位居行业三甲，新飞空调为河南省十大名优畅销品牌。从1986年新飞开始生 产销售电冰箱，坐上中国冰箱行业的末班车，到如今一举发展成为中国环保节能家电的领航者，新飞成为具有冰箱、冷柜、空调三大主导产品的中国白 色家电巨头，产品畅销亚、非、欧等50多个国家和地区，成为在国际家电市场上具有一定影响力的中国知名 品牌，创造了中国家电业的奇迹。在20年的发展历程中，新飞始终坚持以质量为核心，以新产品开发为龙头，以售后服务为最后防线，生 产经营上采用TQC管理（全过程质量管理），以达到“持续改进，完善提高”的目的。严把原材料进厂关，从 早期的“货比三家”到现在独具新飞特色的、对供应商实行的“ABC三级管理法”（对A类采取优质优价，给予 鼓励；对B类减少供货比例，定期整改；对C类停止供货予以淘汰），以及与供应商签订质量保证协议，这些 都为生产高品质的成品提供了有力保障；在生产过程中，从加工、组装到出厂30多个关键程序设置质量跟踪 单，并在与跨国公司的合作中，采用“六个西格马”这一先进的国际质量管理方法；在成品出厂之前，还将进 行一次产品最终的集中检验，从而真正达到“决不让一台不合格产品出厂”的目标。严格的质量管理体系使得 新飞的产品品质直线上升，2004年顾客满意率上升了近3个百分点，达到同行业领先水平。正是在这种科学、 完善的质量管理体系保证下，新飞冰箱、冷柜双双稳居行业前两位，被国家质检总局评为首批国家级免检产品。 2000年、2001年新飞公司先后被国家质检总局、中国质量协会认定为“全国质量效益先进企业新飞还率先 通过了 IS09001国际标准质量体系认证和IS014001环境管理体系认证，成为当时国内屈指可数的“双保”（质 保+环保）企业之一；而且新飞还先后通过美国UL、德国GS、欧共体CE、加拿大CSA、日本JET、澳大利亚 QAS等一系列标准认证，成为世界级合格商品供应商。顺应环保潮流和消费者需求，新飞在研发道路上不断攀登新的高峰。新飞的成长和发展是中国冰箱业创新 的缩影：1989年，开发出中国第一代大冷冻室冰箱；1991年，推出中国第一代抽屉式冰箱；1996年，率先在 全国大批量推广绿色全无氟冰箱；1998年，推出行业第一台50%超级节能冰箱；1999年，推出行业第一代数 码控温冰箱；2001年，推出新一代E鹰系列网络语音冰箱；2001年，新飞绿色空调面世；2002年，在全国率 先推出新一代具有国际领先水平的“欧洲能效A+”系列绿色节能冰箱；2003年，推出更节能的“欧洲能效A+” 冰箱，获得联合国“节能进步奖”；2004年，在国内首创欧洲能效A+节能、361°杀菌“双冠王”绿色节能健 康冰箱，并成为国内首家入选中华预防医学会“健康金桥重点工程项目”的冰箱产品。目前，新飞已拥有一支 由1600余名专业技术人员组成的国家级技术中心、博士后科研工作站，主要为企业发展进行前瞻性技术研究， 为世界前沿性应用技术在新产品上的应用提供支持。2001年10月，以李根总经理为首的新飞领导团队正式推出了 “一业为主，多元扩张；推进三个整合，搞好 二次创业；打造国际品牌，再创新飞辉煌”的“二次创业”方案，果断地对新飞的发展战略进行了重大调整，即 由“一次创业“向“二次创业"转移；由“产品经营“向“品牌经营”转移；由“专业化“向“多元化、国际化”转移。在 对企业发展战略进行科学定位的基础上，决定全面推进企业内部的“三个整合“，即”内部架构的整合、市场营 销架构的整合及品牌形象的整合。”李根总经理还向全体员工发出了一靠学习、二靠团队、三靠用人，创建学 习型企业的号召。随着知识经济时代的到来，"以人为本"的管理理念越来越深入地渗透在企业的管理行为中， 企业文化的内涵也随之得到了更新和提升。因此，由"制度管理“向“自主管理”转变，由“制度文化“向“人本文 化”过渡，已成为不可抗拒的大趋势。新飞领导团队在认真总结新飞十多年管理经验的基础上，重新确立了把 新飞办成"一支军队、一所学校、一个家庭”的思路，以”三个依靠"为依托，以培育团队精神为主线，以实际行 动营造“人本文化“，实现”全员学习，提高素质，打造现代企业团队”的梦想。这些充满人性化的管理理念和方 法，不仅冲破了员工思想上的禁锢，而且还奠定了新飞“二次创业"崭新的企业文化基石和框架。新战略的实施使新飞的运营机制效率大大提高、市场反应速度加快、品牌形象进一步提升，更加适应了当 今家电市场快速变化的节奏和激烈的竞争。作为多元化标志于2001年11月上马的新飞空调在取得良好业绩的 同时，冰箱主业也大幅攀升。2002年，新飞冰箱、冷柜双双跻身行业两强，产销量创历史新高，”二次创业” 成效显著。近年来，新飞通过与美国通用电器、日立等跨国公司在资源共享、市场开拓、技术开发等领域的广泛合作, 加快了企业的国际化进程，扩大了国际影响力，提高了出口量。2003年，新飞出口冰箱（柜）40万台，同比增 长23%,创历史最高水平，产品畅销美、日、法、德、澳等50多个国家和地区。此外，新飞通过加强与跨国 公司的合作，提高了国际化素质，使企业的管理水平进一步与国际接轨。例如，在国际化合作过程中，新飞全 力搭建信息化管理平台，全面实施ERP项目。该项目囊括财务系统、分销系统和制造系统，涵盖了公司的产、 供、销、财务等企业经营管理的各个环节。新飞因信息化程度较高和成功实施ERP项目而光荣入选“中国企业 信息化500强”。2004年8月10日，在北京举行的“中国节能、环保科技新产品博览会”上，新飞因其近年来对节能环保 事业做出的杰出贡献，被中标认证中心（原中国节能产品认证中心）授予“节能贡献奖”；9月，中国名牌战略 推进委员会公布2004年“中国名牌产品”，新飞冰箱作为复评品牌顺利通过了复审，二度金榜题名；10月8日， 在国家发改委举行的“国家认定企业技术中心授牌、颁奖暨创新成果交易签约大会”上，新飞从300余家国家 企业技术中心中脱颖而出，获得“国家认定企业技术中心成就奖”；10月19日，新飞再次被中国消费者报评为 “优质服务先进单位二历经市场考验的“新飞”品牌，其无形资产价值不断提升，1997年被中国名牌委员会评估为31.84亿元。 由世界品牌实验室主办的中国500最具价值品牌评估结果于2004年11月公布，“新飞”作为中国最具影响力 的品牌之一，品牌价值达37. 88亿元。思考题:1、一个公司奉行什么样的营销哲学，有一定的判断标准。请研究这些标准，并认真分析新飞公司的营销 哲学。2、新飞公司的营销发展历程给渴望成功的国内其他企业带来哪些启示？3、请比较新飞公司与其他成功的家电企业之间的异同。由此，你能得出哪些有价值的结论？案例三:悲情钺星铉星移动通信系统是美国铳星公司委托摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，它通过使用卫 星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。其使用的过程是：当地面上的用户使用 卫星手机打电话时，该区域上空的卫星会先确认使用者的账号和位置，接着自动选择最便宜也是最近的路径传 送电话讯号。如果用户是在一个人烟稀少的地区，电话将直接由卫星层层转达到目的地；如果是在一个地面移 动电话系统（GSM或CDMA移动通信系统）的邻近区域，则控制系统会使用现在的地面移动通信系统的网络传送电话讯号。目前我们使用的GSM和CDMA地面移动通信系统只适于在人 口密集的区域使用，对于覆盖地球大部分、人烟稀少的地区则根本无法使用。也就是说，铉星计划的市场目标 定位是需要在全球任何一个区域范围内都能够进行电话通信的移动客户。为了保证通信讯号的覆盖范围，获得 清晰的通话讯号，初期设计认为全球性卫星移动通信系统必须在天空上设置7条卫星运行轨道，每条轨道上均 匀分布11颗卫星，组成一个完整的卫星移动通信的星座系统。由于它们就像化学元素铉（Ir）原子核外的77 个电子围绕其运转一样，所以该全球性卫星移动通信系统被称为铉星。后来经过计算证实，设置6条卫星运行 轨道就能够满足技术性能要求，因此，全球性卫星移动通信系统的卫星总数被减少到66颗，但仍习惯称为铳 星移动通信系统。铳星移动通信系统是美国于1987年提出的第一代卫星移动通信星座系统，其每颗卫星的质量670千克左 右，功率为1200瓦，采取三轴稳定结构，每颗卫星的信道为3480个，服务寿命58年。锦星移动通信系统最 大的技术特点是通过卫星与卫星之间的接力来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。它 与目前使用的静止轨道卫星通信系统比较有两大优势：一是轨道低，传输速度快，信息损耗小，通信质量大大 提高；二是不需要专门的地面接收站，每部卫星移动手持电话都可以与卫星连接，这就使地球上人迹罕至的不 毛之地、通信落后的边远地区、自然灾害现场的通信都变得畅通无阻。所以说，铉星移动通信系统计划开始了 个人卫星通信的新时代。铳星移动通讯系统于1996年开始试验发射，计划1998年投入业务，预计总投资为34 亿美元。铳星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。从技术角度看， 铉星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个 方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铳星计划的实施，应该说铳星计划初期的确立、 运筹和实施是非常成功的。从高科技而言，铳星计划的确是一个美丽的故事。铉星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间 链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外一个先进之处是铉星系统解决了卫 星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。钦星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制 中心、关口站和用户终端。铉星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类 在地球上任何”能见到的地方”都可以相互联络。其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了 5 个"任何"（5W）,即 任何人（Whoever）在任何地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与任何人（Whomever） 采取任何方式（Whatever）进行通信。然而，如此高的“科技含量”却好景不长，价格不菲的“铉星”通迅在市场上遭受到了冷遇，用户最多时 才5.5万，而据估算它必须发展到50万用户才能赢利。由于巨大的研发费用和系统建设费用，铉星背上了沉 重的债务负担，整个铉星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。除了摩托罗拉等公司 提供的投资和发行股票筹集的资金外，铳星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000 多万美元。从一开始，铳星公司就没有喘过气来，一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务 重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铉星公司 破产改组的申请；加上无力支付两天后到期的9000万美元的债券利息，铉星公司被迫于同一天申请破产保护。 2000年3月18日，铳星背负40多亿美元债务正式破产。昨夜星光灿烂，而今化做一道美丽的流星。铳星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铳星系统卫星之间可通过星际链路直接 传送信息，这使得铉系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护 成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。从市场角度看，摩托罗拉启动铳星计划的时候没有作过认真的市场分析。当绝大部分城市、城市近郊的农 村、交通干线、旅游胜地都被地面网络覆盖，当移动电话的国际漫游成为可能，卫星移动电话的市场无疑在被 不断地压缩着，用户群的规模相应地不断减少。地面移动电话网络在成本费用、手机轻便性等方面占了相当的 优势。于是，10年前可行的方案10年后失去了存在的基础。10年前存在的用户群10年后却已无法达到支撑 业务运行的最小规模。没有了市场，就没有了收益，也就失去了控制自己命运的能力。而且全球开放的通信市 场远未形成，造成铳星公司在开拓全球市场时的力不从心。谁也不能否认铉星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己 定位在了 “贵族科技:钱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用。它开业的前两个季度，在全 球只发展了 1万用户，这使得铉星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管钱星手机后来降低了收费，但 仍未能扭转颓势。原公司总裁爱德华斯泰亚诺在营销和运作上出现了一系列失误，如在铉星系统投入商业运营时未能向零 售商们供应铳星电话机，这也让它损失了不少用户。据说公司的计划是初期中国的用户就要达到10万，可事 实是不到1000个。铳星系统在1998年11月份投入商业服务的决定是“毁灭性的工受投资方及签订的合约所限，在系统本 身不完善的情况下，铳系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，低质的服务给用户留下的第一印象对于铉星公 司来说是灾难性的。用户普遍反映辕星手机通信不稳定。因此，这种形象严重阻碍了其市场拓展和巩固。到2000 年3月钱星公司宣布破产保护时为止，铉星公司的客户还只有两万多家。思考题：1、铉星公司经营失败而走向倒闭的主要教训是什么？2、铉星公司的营销决策和行为是否符合现代市场营销观念?请说明理由。3、如果当初受聘担任铉星公司最高经营决策者的人是你，请问：你将用什么办法引领铉星公司走向成功?