如何建立能征善战的销售团队3.docx

如何建立能征善战的销售团队3如何建立能征善战的销售团队销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫 勒说，对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作, 最终取决于销售人员的素养与能力。一个好的销售经理应该是明白如何激发销售 人员的潜在能力，而不是简单的操纵销售员的行动。课程目标：1 .合格销售人员应具备的素养；.对销售人员培训的必要性；2 .如何激励销销售人员；.如何对销售人员进行行动管理;3 .建设销售团队的重要性；.如何提升销售团队。但很多时候，关于公司培训的效果评价并不好。要紧原因是作为领导者没有真正重视培训， 或者培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。作为销售经理，你是负有提 升与锻炼销售员实力的贡任的。因此，你应熟悉掌握正确的培训流程及方法。培训的基本流程培训需求分析制定培训计划培训绩效评估不断提高，进行下一轮培训 培训需求分析很多销售经理对培训非常重视，当他们发现一些情况如：客户不满，内部混乱，员工士气 低落，工作效率低时，便想通过培训加以解决。但有的时候却忽略了在对销售员进行培训前， 务必进行培训需求分析。很多培训管理者在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定了培训的具体内容，如课 程、时间安排等，并以自己的经脸与懂得作为取舍的要紧标准。这种过于浮躁的做法往往导致 培训效果的不理想。做培训需求分析时，能够通地对销售员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多 种方式进行，以熟悉销售员在什么方面需要通过培训加以提高。 制定培训计划在对销售员进行了培训需求分析后，销售经理应拟订一份培训计划书，计划内容包含：制定培训目标。目标不能太笼统，应当针对具体任务。并能告诉员工培训后会达到什么样 的要求。选择培训人员。假如是参加公司外部举办的培训，应选择那些有培养前途、合适的销售员， 假如是在内部培训，最好是水平相当的同一部门或者面临同样问题的人员，这样，针对性与学 员的参与热情会更高。制定培训内容。对销售员的培训课程有很多，比如：新产品及新技术知识培训；专业销售 技巧；大客户销售技巧：谈判技巧；说服性销售演讲；沟通技巧：项目管理技巧：市场营销基 础；团队合作。选择培训讲师。有的培训能够由销售经理或者公司其他人员，如市场部经理、产品技术顾 问等人来完成。但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行。对培训公司与讲师要 有一定的审核评估，通常一位培训讲师应具备下列基本要求：丰富的市场及销售经验：有教学 的欲望与热忱，这样学员容易受到影响与感染；通晓教学内容；通晓教学方法与技巧：熟悉如 何学习，以便提高教学的有效性；适当的人格特质：沟通的能力；富有弹性与灵活性。 培训形式互动式教学效果最好，学员要积极参与，通过案例分析，角色演练来加强培训效果。 实施培训培训地点能够根据具体情况进行选择，最好相对封闭一些，但切勿搞成旅游活动，时间最 好不超过两天，否则学员太疲乏。 培训绩效评估作为销售经理，对销售员的培训效果务必要有评估。评估通常在培训之后进行，可让学员 填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。在培训进行完 一段时间内，销售经理可观察熟悉学员的实标工作技能是否有所改进与提高，针对个别人员可 单独进行接触与辅导。不断提高，进行下一轮培训。销售人员的激励销售经理要开发市场，首先要开发销售员。有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的 熟悉，在熟悉顾客需求之前，先熟悉销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市 场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力懂得业绩显著的销售员，洞悉他们的心灵。美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型与 服务型。要提升销售员的业绩，就要针对不一致类型的销售员采取不一致的激励方式。1、竞争型在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清晰地把胜利的 含义告诉他。他们需要各类形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它能够引导，能够塑造，但却教不出来。精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说：刚 开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，因此自鸣得意，趾高气扬起来。 不久新来了一个销售员，我们的销售区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理 对我说，“嗨，大脱，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了 劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打 败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”2、成就型许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的 高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。那么，如何激励这类已经自我激励了的销售员呢？正确的方法是要确保他们不断受到挑战。 阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲在他的长期职业进展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄 清晰他工作中三个很关键的方面：擅长什么；什么方面有待提高；什么方面是不擅长而需要学 习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交 给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美一公司培训总监这样 介绍他们对这类销售员激励的方法。激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层。“假如他们对管理有兴趣，那就在他 们身上投资“，奥丽酒店副总裁如此说。“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做 一定会得到回报，由于成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”3、自我欣赏型这类型销售员需要的远不止奖牌与旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让 他们如愿以偿。关于他们，这是最佳的激励方式。优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人 喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，由于这能激励他们不断进取。假如新手达到了销 售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的盖洛普公司总经理贽盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。''请他们加入总裁的 智囊团，或者进入重要的委员会，向他们咨询4、服务型这类销售员通常是最不受重视的。由于他们往往带不来大客户，加之他们的个性不可能比 他们的市场领地强大。优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，由于 他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外内我能够培 训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。” 激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。Inc公司销售副总裁说：“我 们在全公司通报夸奖他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。”既然服务型销售员带不来 新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。由于他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。总之，不一致的方式能激励不一致类型的推销人员。不管什么类型的优秀销售员都有一个 共性：不懈地追求。只要激励方法得当，都能收到预期的效果。案例：激励的作用美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实脍，他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师， 同时随机抽出100名学生。然后，校长把三名教师叫到办公室，对他们说：“你们是学校最优秀 的三名教师，现在，我们从学校选出了 100名最聪明的学生，分为三个班，让你们去教。”一年 后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后，校长告诉三位教师，他们只是随机抽出来 的，那100名学生也是随机抽出来的。销售人员的行动管理销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接 操纵的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“务必”或者“偏好”单兵作战、独立作业， 因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察熟悉外，其他的时间，销售员的 活动完全处于开放自由的状态。销售行动的管理，并非是束缚或者掌握操纵销售员的活动。行动管理只是销售目标管理及 效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。换 言之，行动管理的最终目的是销售的业绩与效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天 的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写日报表不 单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的要紧根据。1 .销售日报表的管理 销售日报表的作用市场需要及其动向的把握；竞争者情报的把握：技术情报的妆集；目标达成程度的评价：销售员的行动管理；顾客调查情报；洽谈技术上问题点的把握；遭遇问题的分类；制作销售统计：销售员的自我管理；地区特色的把握。销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的根据。假如 没有推销日报表所带来的情报，就与听从盲人的领导而去乱闯没有两样。 销售日报表的内容通常的销售日报表包含：访问地点、单位；对方决策人及职务；实际工作时间；访问人数及次数；面谈或者介绍产品次数：对方需求；对方有关技术现状；可行性；目前进展。 销售日报表的特点要销售员填写销售日报表的第一个条件务必是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个 条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，由于销售经理都是通过忙碌辛苦的访问之后， 拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。只是日报表也得尽可能提供丰 富而具体的情报。2 .时间分品管理 建立现有顾客访问的规范企业可用销售量利润的潜力或者增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间 内应同意访问的次数。假如每年访问24次与访问12次，其销售量与利泗都是一样，访问12次 的效率便比访问24次的效率高，由于企业可节约销售更用与时间。对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利泗反应的客 户，则需要较多访问。 建立潜在顾客的访问规范除了访问现有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速企业的销售额与增加自己个人的收 入。销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定 销售经理访问新客户的最少数目。若已访问一潜在客户3次，而依然失败，应要求销售经理对 该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。在研究进展新客户所耗用的时间的同时，还要注意研究进展哪一类新客户。 制订顾客访问计划客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提高每次访问的销售 量，有惠于大客户的开发与费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。 销售员时间活分析接着要讨论如何活用时间。一出公司就到处奔走的销售员，其主管对他们的活动实在难以掌握。就销售员来说，由于 自己的成绩要靠实绩的份量相当大，因此为了提高实绮，务必很妥善的安排自己的时间，适当 的操纵自己的活动。与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间，这对销售经理来说是黄金时间。把一天的活动 全面加以分析，就可明白他对时间运用的情况，假如在洽谈的时间比其他时间更多，（这当然也 与销售技巧有关），则获得较好的实绩的可能性也愈大。案例：杰出销售员应派往何处美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二大，便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的28 名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开发市场的建议时，都愤怒地加 以谴责。盖都解释说：公司目前面临着销售额下降与严重的现金流通问题，其要紧原因是顾客延期 付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。按照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的 地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加 销售额：而经脸不足的销售员则能够不费力地在发达的区域开展工作。公司的一些要紧销售员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局而， 为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始”。盖都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，“你们只是到一 些老客户那里去拿定货单就万事大吉了他辩解道。1 .优秀的销售员在高销售区失去效益了吗？一个资深的销售员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有 的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐步失 去了进取精神，没能发现新的客户。“只是，这是很自然的事，”他补充说，“当年我被提升为销 售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经脸去开发需求疲软的销售区。”另一个有经验的老销售员提问，这个新政策是否意味着进展新客户将得到额外奖金或者者 更高的提成？益都予以否定。他解释说，财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地 生闷气的年轻销售员打断了他的话。他告诉盖都，关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议， 使他感到非常泄气。盖都力图再一次向年轻销售员们保证，公司并没有把他们看成失败者。他指出，之因此作 出这一变革，只是由于公司面临逆境，需要尽快打开销路。盖都在宣布另一条新政策之前，用劲地咽了一口唾沫，他明白它会使到会的销售员们心烦 意乱。”管理委员会还决定，今后销售提成奖金每季度发一次，而且务必是在客户定货单上载明 的货款收回后才发。”他紧张地宣布道，''从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责 任了。此外，在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前，不能同意新的定货单。”销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到的订货单， 为什么不给我们发提成奖金？” 一个销售员提出强烈的要求。“妆欠款本来就不是我们的任务。” 另一个提出抗议。“这完全违背了我们的雇用合同。”又一个销售员大声吼叫起来。当盖都决定结束那天的会议时，在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。他匆匆来到总经理 里昂的办公室，向他汇报会议阶清况。“我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。”盖都告诉里昂，并一面向 他述说会议如何在一片联乱中解散的情况，“估计你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每 一个人的利益。但是，我想我们现在不能回避这个争论了。我们不得不趁把大家都召集在一起 的时候来解决这个争端。”里昂繁重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程，不管销售员是否同意上级的 建议。另一方面；他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键。假如不征得他们的同意，把一 个新制度强加在他们头上，是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。2 .制定销售定额与特殊奖励制度就象一些飞行事故一样，大多数企业的失败都是：“驾驶员失误”的结果。面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处于危急的逆境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在 进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的，他刚刚明白坐在飞机后座上的盖都正在指 示驾驶室里的机组人员转换位豆。里昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时作计划时缺乏明辩是非的推断力。他听了盖 都的汇报后，彻夜难眠。在他醒着的时候，他可能想到，盖都把这个问题塞给他至少是出于好 意，给他留有一些思考的时间。问题搞清晰了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的 一些症状中找出病因。很显然，在公司领导的心目中，严重的现金短缺是最要紧的问题。公司为保留足够的流淌 资金用以偿付经常性的待付款而操心，当然是负责的态度。这是不是意味着应该拒绝把公司产 品卖给那些受拖欠货款的顾客呢？当然，停止赊销能够减少应收帐款，却未必能赚得更多的现金， 这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一。但事实上这两方面的问题 都是一个更要紧的问题下降的销售额的反映。假如象盖都所认为的那样，销售员的积极性正在衰退，那么不管采 取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售员等等，都不可能奏效，采取片 面的行动重新划分销售区，不管在景气或者不景气的时期，都是危险的。一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的销售员分派一个连 续的任务，只是这种做法也有一个弊端：除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利害攸关， 否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的操纵也会减弱。里昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配限额，公司能够考核每一个销 售员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额 为基础而规定的年度销售定颔也有助于计划产品、存款与流淌资本的需求量。制定了销售定额 制度以后，区域的变更就容易了，由于定额能够根据各个区域的潜力加以调整。一些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低，这种做法会使销售员的士气低落正如盖都所发现的那样。较好的方法是选择一个具体的市场，以此为根据制定个人的销售定额，然后再提供一些特 殊的奖励，如开发新客户奖，或者销售量超过定额的100%给予更高的提成率。弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售与合同型销售，而现 代化的工业公司都抛弃了这种方法而使用工资与提成奖相结合的方法。销售员们拿到了双份的 工资，往往会想到他们是公司的成员，因此，当公司根据它的目标，修正销售政策时，他们抗 拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了，为公司效力并同意公司的指示就成了他们不可 推卸的责任，而绝对不只是去抓订单了。里昂与盖都务必制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针。要做到 这一点，务必搞清晰两个重要因素，即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则。后者应该 包含新客户或者续购的老买主，优惠的产品组合或者目标买主，零售商或者直接用户，如此等 等。里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力。他旁观坐等时间太久了。现在， 他务必坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。3 .如何管理难管的销售员销售收入的实现离不开销售员，随着推销大军的崛起，销售员的管理逐步暴露出许多问题。 企业领导纷纷埋怨：“销售员很难管理！ ”任何企业都会数列出销售员的若干不足之处：而销售 员也愁眉不展，苦不堪言。如何管理好销售队伍是所有销售经理都务必面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力 的一个重要的衡量指标，它将关于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。销售员难管的原因在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目 前销售员难招、难管、难留的根本原因，其不管在外企、国企、私企都普遍存在。中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不一致于西方现 代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此，不管跨国公司、国有企业、私有企业目 前关于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体与完善的管理体系，这 也是销售员难管的一个重要因素。销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好， 务必以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而 轻视过程管理。即使有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、 程度与技能。销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为“低底薪、高提成制”。销售业绩的产 生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重''挖人"，而非培训。这样，称 职的销售员更易频繁跳槽，造成流淌率过高如何管理难管的销售员规范销售员管理的基础工作推销工作点多面广，需要销售员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以 较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推 销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是 说，由于销售员面临的市场情况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复 杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基戚工作。这些基础 工作要紧是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：关于销售员培养方面的定期培养 制度、传帮带制度与授权制度：关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度与汇 报制度；关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度与重点顾客档 案制度；货款回收方面的结算制度与报销制度等。合理分派销售员任务企业常用的分派销售员的方法有两种：一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地 区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负贫。其优点是销售员熟悉当地的市场 环境，费用水平较低；缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不可能十 分理想；另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪 里，均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品，推销效果明显：缺点是推销 费用偏高，企业所有的销售员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式 的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派销售员任务。假如企业产品品种单一，或 者尽管有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派销售员较为适 宜；假如企业产品品种繁多且彼此间有关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；假如企业 产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不一致类 别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。销售员管理的定量化问题销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包含对 推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺 畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有 几个误区，应该加以分析研究。一是要不要设置保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否 要保底？假如不保底，即假如销售员某月一件产品也没有奏出去，也没有收集到一条有用的信 息，那么他的工资则应为零：假如保底，则即使销售员的业绮表现再差，只要是全身心地投入 工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。由于推销业绩的显现是销售员长 期努力的结果，不一定呈现平均分布。假如企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情，可 能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季 度或者年度为单位实行联销计酬，使销售员之间的收人能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳 固，效果会比较好。二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后，激励 力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐销售员 收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。事实上正好与企业追求利润最大 化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利泗的绝对额也越大。 假如推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销 业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价 格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察， 长期追踪记录，不但把它作为销售员工资联销计酬的根据，而且要把它作为考核销售员敬业精 神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只 有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高销售员管理工作的水平。销售团队建设成立一支团队是领袖的要紧工作。确保你的团队有清晰明确的目的与足够达成目标的资源。 要以开放与公正无私的态度对待团队成员。1 .团队的任务与目标你为何成立这支团队？这个问题听起来大概,多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定 目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清晰设定了团队销售人员的招聘销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司与客户之间的纽带， 对许多客户来说，每一个销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回许多 公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意义上取决因此否有一支 素养高，业务能力强的销售队伍。美国未来学家托夫勒说，对销售员最好的注解便是市场润滑剂.现在企业最难办的情况有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些情况无 不与销售员的工作密切有关。从一定意义上能够这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好 销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。2 .销售人员的特点尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不一致的特点，但成功的销 售员确实有某些共同之处。一些研究说明，优秀的销售员具有一些共同点。这些共同点要紧分 为品质、技能与知识三类。品质成功销售经理的品质数量并不多，其中最常提起的就是empathy。从他人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于制造出一种与协的的氛围。有助于销售人 员预测客户的行为与与客户建立良好的关系。假如顾客感受到销售员不熟悉他们的问题，这种 关系难以建立。须解决的问题。企业在不一致的进展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不一致的。企业进展 初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售， 迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队 的重点已不是开发客户，而转移到保护客户关系，保持长期交易的阶段了。销售团队目标务必以公司目标、市场特征与公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑 到人员推销在市场营销组合中的特殊作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司 最花钱的联系与沟通工具，然而却又是最有效的工具。建立共识团队成立初期，会议是增进团队精神及习惯团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会 议，让团队成员能彼此熟悉，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任 务与马上面对的问题都有清晰的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后， 讨论与决定完成每个阶段性任务的期限。,分析目标目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或者推动某件事而是完全不一致的。 譬如说，推动改善方案的小组，可根据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的 团队，如产品小组团队，就要向降低成本与提升顾客满意度的目标努力；一支负责制造销售业 绩的团队，则务必严控开支预算，并按时程表来推动工作。目标激励有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。比如，在小额金融服务方 面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两大这个目标的激发力要大。 假如可能，同时设定概括的与特定的目标，只是目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确 定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦熟悉团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可 妥协。要找出兼具适合团队工作与优良专业技能两项条件的最佳团队组合。3 .销售团队的成员你的团队需要多少销售员？考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的情况。 首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包含：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览 新产品，同意再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑是否具有其它方法来完成这些 工作。比如，相关于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，特别是当同种业 务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格 格不入的。欠款能够通过信件催收吗？产品能够在展销会展览厅销售吗？只有回答了这些问题， 我们才会确信不可能落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料与原因来证明决策 是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验与直觉来执行这一决策。所有推销员的活动能够大体上分成下列三项：打电话工作旅行实施管理职能这些便构成了销售员的工作量。假如我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按 每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，与他目前工作量轻重的程度。这种估量 活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只只是是记录一下旅行的距 离、打电话的起始时间与推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打 一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不一致地区（如城市、郊区或者乡下） 内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念与相伴而生的对办公室工作 与旅行的时间价值观，我们能够在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法， 能够为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还能够加入一些必要的空间，以便于发 现人才。有的时候，这种分析得出的结果令人吃惊，由于经常发现公司的明星销售员的工作量比其 他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面与其他因素的影响，经常不得不工作相当长 的时间才能完成他的推销任务。至少，你现在应该明白一个销售员的时间是如何花掉的，也可大约地明白实际上有多少时 间是用于销售。据此，你能够迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能 更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。4 .团队模式团队的构成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要 对团队目标与达成方式有清晰的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。 正式的团队正式的团队是机构最基本的构成彩式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特 定明确的专长：高层主管构成的跨职能团队汇合了高层专业知识；各阶层构成的跨职能团队集中专业知识解决问题与执行计划；各阶层构成的业务团队，将具有有关专长的人汇合在一起，以长期执行特定的计划：支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。非正式的团队一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称之非正式的团 队。此种团队可依问题特性做各类组合：“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定；“应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或者寻找问题点：“金头脑团队”拥有自主性与自发性，能用脑力激发出有创意的计划；“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务与问题。 正式与非正式团队的比较团队越正式，则团队的领导就务必越有纪律：务必遵守公司规定与工作程序，要作报告， 要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自 由，工作程序也不太严格。只是，一定要记住，领导正式或者非正式团队一定要有成果取向， 譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守 纪律。 团队模型的选择执行团队由高层领导人构成的跨职能团队，依角色需要选择成员，髻如：财务部经理。工作与特质: 负贪日常机构管理或者部门运作；定期开会讨论议程及确定会议记录。依靠下属提供信息：此 种团队如操纵不良将会成为个人主观认知的论坛。跨职能团队多重专业、跨部门的团队，公司每个阶层皆可构成这种团队。工作与特质：可清除因分工产生的意见交换障碍，比如新产品推出市场时各部门间的联系 配合。来自不一致领域的团队成员或者以共同为一个问题或者任务奉献自己所长。业务团队负责长期执行一项计划或者营运机构里某个单元的工作人员。工作与特质：管理一个单元，求得最佳化成果。注重服从领导，同时经常更换领导人，以 便团队取得最佳的工作成效。通常成员需服从严格的管理。正式后勤团队提供支援与服务（比如财务、信息系统与人力）的团队。工作与特质：负责繁重的例行事务，比如会务工作。效率是决定团队成功与否的关键。依 照流程工作，团队紧密合作时有增加生产力的潜能，通常皆有很强的向心力。专责团队：团队存在时间的长短随专责计划（比如建造新厂）的长短而定。工作与特质：需要大量的幕僚团体、后勤工作、详尽的计划与严谨的纪律。成员间的默契 与良好的工作计划是成功的要素。应变团队：由一群接到“变法图强”批示的专家构成，整体能力决定团队的价值。有的时候，改革的 手段猛烈。工作与特质：应用新方法改变公司文化，以求大幅度改善公司绩效。团队愿意对机构作高 度奉献，由对改革有坚定信仰者领导团队。金头脑团队：独立于机构之外的自主体，设立地点经常远离机构工作主体。工作与特质：集中注意力在种种髻如将新产品打入市场或者研发新产品计划的工作上。有 弹性、独立、高工作绩效的团队，成员具有质疑臆测并迅速得出结果的才能。临时工作组：研究或者解决特定问题并直接向上级负贵，是一短期工作体。工作与特质：譬如从事建立一套新的信息技术系统、清除生产瓶颈或者涉及类似工作，通 常都有极大的时间压力。使用非正式工作程序，研拟提出各类解决方案。4.团队的的环境支持一定程度的独立关于团队的成功是不可或者缺的，但是几乎没有团队能够完全独立于机构 之外。机构可满足团队与公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此需在机构内培养良好的 关系与支援制度。提供基本支援大部分团队皆由所属的机构提供技术与行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有 意义，特别是当外部的财务操纵限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，最明 显地是在信息系统方面：依靠中央信息部门的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因 而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队内建自己的信息技术。因此，要认 真想想你的团队可能会有什么样的特殊需示，然后与你的成员一起讨论取得这些支援可能性。与管理阶层建立联系所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：要紧的赞助 者，务必向其作报告的部门或者业务的领导人，与操纵团队财务预算的人。他们的角色是监控 与核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。因此，要与这些管理人维持畅通与稳固 的沟通管道，倘若你的团队位于总部之外（譬如，团队位于工厂或者另一栋建筑内），这件事显 得更为重要5 .团队合作成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会砍欣向荣，因此在团队成立 的初期就务必建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、同意信息的自由流通来促 进相互信赖。授权授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。 将每个计划打散成多个任务或者目标，给予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示 目标将无法达成，否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个 人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的 方法。要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放