绩效量化考核过细的弊端总结.docx

绩效量化考核过细的弊端总结最近一段时间，单位在进行绩效量化。制定了许多的衡量指标，并且指 标之间逻辑关系清晰，有完善的指标体系；并将指标层层分解至各个下 属单位，同时制定出相应的奖惩措施予以保障；再分阶段统计指标完成 情况，据此对各单位及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密 的量化管理下，管理应不断达到目标。但许多地方事与愿违。究其原因，是有些管理者往往混淆了目标和指标。目标是一切管理 活动的中心，对组织行为起着牵引作用。而指标往往是评价性的，属于 事后算帐。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚 焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”， 其次才是"正确地做事。认为"量化才好管理的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单、纯粹的量化，虽然管理简化了，但丢掉了管理 的灵魂。量化过细，将束缚员工的创造力，促使员工过于教条化。同绩效管 理原意相违背。应该给与员工是工作的目标，并非是能够衡量到的就进 行一个量的衡量。衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向，使员工的 工作目标与企业:请记住我站域名的组织目标相一致通过整合员工资源 以有效实现企业的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选 取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则, 因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。量化后的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由管理部门来设计和制定，领导很少直接参与设计，往往是 事后审批。职能部门站在"职能的角度，为了职能管理的需要，为了 一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远 远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、经济责任制 指标、统计指标很多单位力求指标体系全面、完整。其实，指标之间是相关的，例 如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。 指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向， 因此，量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。指标也更不 在于全面、科学，而在于聚焦、有效。绩效考核指标权重设计、定性指标如何量化评价在绩效考核方案的构建中，绩效指标的设计至关重要，是决定绩效方案 是否能落地和起到驱动员工绩效的关键因素。一套好的绩效指标体系，能够清晰指引员工的工作，驱动员工努力达成 团队和组织目标，减少组织内耗;而一套没那么清晰易衡量的绩效指标, 则会使绩效考核形同虚设，达不到激发员工绩效的目标。关于绩效指标设置，我们在【实战绩效】系列文章：如何结合公司战 略进行绩效指标分解中已经提到：企业需要根据各部门岗位和不同序列类别人员的工作特点,结合公司所 处发展阶段和行业特性，差异化设计符合企业实际要求的绩效考核方式 与指标体系，并针对管理类、业务类、职能类、研发类、生产类序列员 工给出了考核指标的类型和示例。接下来我们将从绩效指标权重设计、结果指标+过程控制指标+前瞻性 指标的具体设计、定性指标如何量化评价三个方面，来阐述如何设计清 晰易衡量的绩效指标体系。不同类型人员的绩效指标权重设计不同类别人员考核指标权重会在后续的应用中有差异化的进行调整设 计。突出不同序列人员工作内容差异和绩效考核导向性差异。例如以下案例中：针对经理层及以上的管理人员侧重考核整体业绩和效益，经济效益类指标的权重设置为40%针对职能类人员的绩效指标侧重个人日常任务，非经济类个人目标权重设置为40% ;针对营销类员工的绩效考核侧重个人业绩和效益，经济效益类指标占比为40% ;针对研发类和技术类人员侧重能力指标的设计，权重占比为30% ;针对操作类员工，绩效考核侧重个人业绩和态度，经济效益类指标（如产量）和态度类指标各占30%。激励评价体系优化 ：不同职种差异化考核重点（2）能力指标能力指标态度指标非经济类 个人目标指公司对员工要求的软性能力。 主要考核指标包括：管理能力、 决策能力等。指员工工作态度对个人绩效具有 一定的影响。例如执行力、工作 责任感、创新意识等。-j 效益指标指公司的收益情况; 噂矍类主要考核指标包括：销售颔、 福怀利润额、增加率等。每年的重点工作;岗位常规工作职责指标。将分经理层及以上职能类营精类研发类技术类操作类经济效益类指标40%10%40%20%20%30%（产量等）非经济类个人 目标20%40%20%30%30%20%能力指标20%20%20%30%30%20%I态度指标20%30%20%20%20%30%解释说明便正整体业绩 和效益侧重个人 日常任务侧重个人业绩和效 益侧青能力 和任务侧fli能力 和任务便I重个人 业绩和态 度绩效指标考核权重设置原则，各指标的权重大小应有明显差异，突出考 核重点，规避导向不明，权重应该根据实际情况的变化而变化：根据对公司战略重要性高低确定权重根据个人对结果的影响程度确定权重权重分配在同级别、同类岗位之间应具有一致性，又兼具每个岗 位独特性每个指标的权重不低于5% ,不大于30% ;权重的百分比值一般取5的整数倍；一般"主导类"权重为20% - 30% ,"分担类权重为10% - 15%，"支持类”权重为5% - 10% ;不同类型人员的结果指标、过程控制指标及前瞻性指标设置好不同类型指标权重之后，进行具体指标设置。设计不同类别人员的绩效指标，兼顾结果指标+过程控制指标+前瞻 性指标，保证组织目标的实现的同时，立足长远，为企业长期可持续 发展打下基础,并通过对现有考核指标的梳理进行后续的优化和完善补 充，建立完善的激励评价体系。，结果指标例如以下案例中，使用BSC平衡积分卡进行指标分解设置 以财务类指标为主，过程控制指标以市场/客户类和内部流程类为主, 前瞻指标以学习与成长类指标为主。激励评价体系优化2:差异化设计不同类别人员考核指标类别销售类研发类生产类结果指标财务类销售完成率 回款率/利润率研发成本控制率 新产品利润贡献度生产计划完成率 收得率 产能利用率过控指程制标市场/客户类目标医院覆盖率 市场费用预算控制率目标医生认可度市场占有率客户维护计划完成情况 客户满意度产品技术稳定性（市场投诉次数）产品一次合格率科研成果转化次数准时交付率内部流程类前瞻指标学习与成长类市场推广计划执行有效率产品总结报告提交情况（及时 性、质量）营销渠道拓展培训与支持完成情况培训参与率产品知识熟悉度试验事故次数项目阶段成果达成率项目开发完成及时率培训参与率科研项目申请成功率劳动生产效率（人效）差错次数质量事故率设备维护保养计划完成情况培训参与率操作技能提升率设备故障对应情况如何对定性类指标进行量化评价在绩效考核指标的量化评价中，需要设计不同指标的评分标准的方式, 避免计分没有标准，提高计分公平性。一些财务类、业绩类的指标，可以设置量化的目标并用公式进行计算衡量，如下图所示:Module 3激励评价体系优化：指标评价标准设计序号指标目标权重计算公式计分标准数据来源实际完成最终得分1劳动生产效率> 5.67 t /人15%产员/人数>5.67 t/人60分，每提升0.13力口 10分， 上不封顶，每减少0.11扣20分财务部2生产税前利润59.7百万元15%收入-成本59.7百万60分，每提升0.5百万元加10分. 上不封顶,每减少0.5百万元扣20分财务部3成本率86.10%10%成本/收入86.1%, 60分。每士0.1%计分±10分。财务部4加T找单价89.7 元/kg10%总成本/产吊财务部但如何对定性类评价指标设计相对量化的评价方式，是企业面临的普遍 问题。我们建议企业可以根据定性工作的及时性、准确性、效果、完整性、系统性等因素，设置具体的评价标准（分级量表）统性等因素，设置具体的评价标准（分级量表）,并对应不同的分数。同时可以设计优化定性指标的加分方式，改变传统仅扣分的考核方式,提高绩效管理的引导作用和效果，明确员工努力的目标和方向。例如可同时考虑到及时性、准确性、效果等因素，并进行指标的加分设 计。激励评价体系优化差C 3:定性类考核指标评级标准设计维度描述指标及时性时效性工作,判断标准以时间为准X项工作及时完成准确性以工作准确度、精准度为考量标准X项工作准确完成定性工作效果以效果为准,如会议组织等X项工作完成完整性以工作完成范围为准计划完成情况系统性以工作任务的系统、长远为准其他评价标准某项任务完成时间,晚一天扣对时间要求较高：早一X 分出现圣大差错扣X分接到相关投诉扣X分/次 每少完成10%,扣X分 或按完成比例得分领导评价、任务打分（预期长沅影响、效果、收益）定性KPI考核维度评价标准（分级量表）不合格需改进合格良好天加x分视项目、任务完成的情 况酌情加XX分可同时考虑到及时性、准 确性、效果等，并进行荐 标的加分设计发生严重违反XX制度 偶尔发生违反XX制度 基本没有违纪事件， 严格执行监控制度,XX筲理灰叔vv*u心玷，-事件，给公司造成10 事件，但损失较小XX运作基本正常驾禧监督XX制度执仃万元以上重大损失 况评价XX运作正常优秀及时准确地发现问题,避免了损失，XX运作良好分数。分40分80分100分120分