【人力资源】拿捏专业分寸.docx

【人力资源】拿捏专业分寸HR的职业素养，我把它理解为我们从事这份职业的“初 心”“本心二有一句话我特别喜欢：“喜欢是放肆，但爱 是克制J作为HR,我们希望自己服务的公司能越来越好, 希望员工在公司能有持续的提升和个人价值的实现。有 时候我们选择不说，不是不作为，而是在权衡利弊之后 做出的更好的选择。如果可以，我们总希望选择那个更 好的选择。公司有位核心员工跟自己的直属领导大吵一架，他不认 可上级的管理方式，认为上级对他的管理是对他的摧残, 并因此愤而离职。如果你是HR,其他员工好奇地来问你， 这名员工为啥离职，你该怎么回复？核心员工的离职本身就是件敏感的事情，如果让其他员 工在他的离职原因上过分讨论，对团队而言只能带来更 多负面影响。但是，好奇是人类的天性，大家就是会忍 不住去关注这个问题，并且想要一个答案。这个时候HRHR无权置喙。员工和银行之间的事情，就让员工和银行 去解决，我们不应该非要站队，支持谁或者否认谁，这 已经超出我们的职权范围。该收手时就及时收手，也是 专业的表现。所以，从事人力资源工作到底要具备怎样的素养？我觉 得一个很明显的判定标准就是，我们处理事情时，所做 的一切沟通是不是为公司好，是不是尽最大可能保全公 司的利益；是不是尽可能维护员工的利益，成就员工， 而不是伤害员工。说了这么多，越觉察得从事人力资源工作需要分寸、需 要克制。即便我们掌握了大量的信息，真正行动起来， 需要考虑的因素特别多，会受到各方面的掣肘，能行动 的空间也十分有限。特别是我们清楚地知道，一句话对 一个人的心理甚至职业生涯带来的影响，那一点点波澜 可能带来无限的可能，那些牵一发而动全身的瞬间，有 可能成为生命中不可承受之重。不能回避问题，只要能明确地给出一个说法就好，至于 大家认不认、怎么想、怎么理解并不重要。我们身边时常有一些恋人，谈着谈着就分手了，你可能 会去问当事人，你们不是挺合适的吗？怎么就分手了呢? 如果你不是当事人的至亲密友，多半人家会回你一句：“我们俩性格不合J至于相处过程中那些弯弯绕绕的事 情，缺乏为外人道也。同理，这位员工所谓的“不认同 上级的管理方式”等等言词，也都是他的一面之词，如 果去问他的上级，也许能了解事实的另一面。但现在HR 要面对的问题不是去探讨这位员工离职的真正原因一一 如果要探讨，也是跟该员工的直属上级关上门去探讨。 当下最关键的是，对于知晓了这名核心员工离职消息的 其他员工，要给他们一个说法。我建议用这样的说法： 这名员工由于个人职业规划的原因，选择离开公司。划重点HR必须具有“大事化小，小事化了”的能力通过这个案例，我想说明一个问题，HR要有能力把大家 的精力聚焦于主营业务上，不应该分散精力去讨论一些没有意义的事，这对公司、对业务以及员工都没有任何 帮助。同样，有时候两个主管之间出现了矛盾，双方非 要分出个谁是谁非，并让HR出面去协调。那么HR是不 是真的要去判断双方的是非对错？不是，HR的作用是尽 快平息事端，化干戈为玉帛，让大家能继续和平共处， 凝心聚力推进工作。有个部门负责人找到你，抱怨他的骨干员工A最近做事 情“特别不靠谱”，有个很常规的事情竟然给办砸了，并 且咬牙切齿道：“再有一次这种情况我就把他开掉！“你 和A的关系算得上亲密，隔天A就一脸苦恼地跑来找你 谈心，此时此刻，部门负责人对A的抱怨就在耳边，作 为HR,你要不要把这些告诉A?我把这个问题抛给现场听讲的小伙伴们，让他们作出回 应，果然就有耿直的小伙伴回答：“要告诉他！"我问她 为什么，她说：“题目的背景是我和A关系算得上亲密， 这说明我可以提示A赶紧开始去看其他工作机会了，这 样A也不用等着上级来炒他。”但我的答案是：不告诉。我不能说我的答案就是对的， 事实上，结合不同的场景，每个问题都能得到不同的答 案，而任何答案都有一定的可行性。我说说我的解题思 路：首先，A是业务部门的核心骨干，竟然有个“常规的 事情”给办砸了，那么，在这么不平常的表现之后，HR 是不是应该先关注什么原因导致他发挥失常的？是家人 生重病，A精力不济了？还是家庭生活出现了重大问题导 致不能专注于工作？这个时候，如果你面对的是A的上 级，就应该暗示其关心一下A的生活或个人状况；如果 你面对的是A,既然你们关系亲密，就可以直接问他是不 是遇到什么难事了，不然为什么竟然发挥不出自己的正 常水平。至于后续要怎么处理，都要根据A给出的答案 再来定。再者，HR一定要清楚，部门负责人对A的不满，来源于 最近几件常规的工作被A搞砸了。但是A是核心员工， 要优化掉一名核心员工，方方面面都要考虑周全，比方 谁能顶他的缺？他手上的工作谁来接替？资源怎么重新 分配？这些事情都要考虑到，部门负责人才有可能实施 下一步。在此之前，肯定按兵不动。但是，事情都是在 开展变化中的，在部门负责人前思后量的过程中，也许A 的状态很快就调整回来了，仍然有高水平、稳定的输出。 于是部门工作按部就班，负责人仍旧按照原来的职责对A 委以重任，全然不再提那曾经让他暴怒的前尘往事了。这时你再回头想想，当初部门负责人找到你说这件事， 很大程度上是因为对于A这样的核心员工的失常发挥糟 心得很，但是他又不方便跟别人说，只能到HR这里吐槽 一下，发泄完情绪事情就过去了，未必代表他一定就有 处置A的心思。但是，如果你把部门主管生气时说的话， 转身就告诉了 A, A就会对上级心生嫌隙，可能他本来就 一肚子委屈没地方讲，结果一听说上司要优化他，那他 可能什么交接都不做，直接离职走人。也可能带着恶劣 的情绪，虽然每天正常上班，但是自此之后出工不出力 To这样的结果，不管对公司还是对员工都是巨大的伤 害，不是我们想要的结果。副重点HR必须能够审时度势，“谋定而后动”HR不是完全没有发挥作为的空间，我们可以主动去了解 员工出现失常表现的原因，可以引导部门负责人去了解 员工出现失常表现的原因。我们要帮助他们解决问题， 把失常带回正常的轨道上来。我们的目标是成事。所谓“成事缺乏，败事有余” 。HR的第一大忌就是制造 问题、激化矛盾，把事情带到无可挽回的境地。那就不 是“成事”，而是“败事” To从事人力资源工作多年，我曾经看到、听到很多事情， 全都默默沉在心底，不跟任何人提起。外人眼中，我可 能什么也没做，但是换个角度看，把这些讲出来只会制 造更多纷争。我主动做出了选择，我选择把这些事情埋 葬在心底。这是一位老HR的有所为、有所不为。有名员工的老婆跑到公司大吵大闹，找到公司人力负责 人反映说她被老公家暴了。你因为跑前跑后安排沟通协 调，基本上了解了事情的大概。有员工来问你，“刚刚在 公司大吵的人是谁？到底怎么回事，讲讲呗？"你怎么 回答？我觉得中国的老话都特别好，“说出去的话，泼出去的水” “人前留一线，事后好相见”，还有“清官难断家务事:这就要求我们做人力资源工作的人要通情达理，要掌握 人情世故。你要是随便就跟那个来八卦的同事回一句：“哎，那张三把老婆家暴了，人家来公司闹了”不 出5分钟，恐怕全公司的人都知道了。至于张三是不是 家暴了，你看见了吗？你有证据吗？你这么随意一说， 不是事实也变成事实了。别说张三以后没方法在公司上 班，就是夫妻两个后续哪怕是想和好，有这么一桩事情 在这里，复合恐怕都很难了。所以，这样的事情真不能 随便回应。如果一定有好事者追问，我建议这么回应：“我 也不太清楚，好像是个员工家属，已经带到人力资源总 监的办公室了J说到这里还要多说一句，来公司诉苦的员工家属，HR要 带就一定把她带到人力资源总监、工会主席这样在她看 来有威望的领导的办公室里，把门关上。千万别把人往 员工直属领导的办公室里带，毕竟直属领导也不能因为 员工的家事就随便开除人家，这跟工作是不相关的两回 事，我们不可能也没必要去查证员工是不是真的动手了。 如果我们的工作能做得更细致一点，可以在这名员工来 公司的时候，赶紧发信息或者打 让他先避一避。既 然员工家属闹到公司里，势必是要有个结果的。要是看 到老公，非要当面吵一吵，甚至打一架才行。对于员工 家属来说，她就是想通过引起更多人的关注，甚至依靠 舆论的压力来让丈夫低头。至于找到公司的领导，也是 希望领导能自上而下给员工施压。所以，人一旦领进人 力资源总监、工会主席办公室里，千万不能说“这是你 们的家事，我们管不着也管不了 “，而是要让对方把事情 讲一讲、哭一哭，等她发泄完情绪再跟她明确说，我们 会了解清楚情况的，让她先回去。那么我们真去问这名员工到底出了什么事情吗？其实这 是员工的个人隐私，我们不方便问。清官难断家务事， 就是这个道理。你听完之后，就能给人家做个分析判断？ 有好多隐藏的信息根本没法说，所以也就无从判断了。而且夫妻之间的事，外人能判断出什么对错？有小伙伴问，“员工的家属来闹了这么大的动静，我们是 不是要劝退这名员工？ ”我的意见是，尊重业务负责人 的意见。前面说过了，这是家务事，我们无从判断事实 真假，也说不上谁对谁错，所以，只要业务负责人认为 这名员工可以胜任目前的岗位，HR就不要节外生枝。借着这件事，我想再讲一个故事。某银行工作人员打电 话到我们公司人力资源部，说公司的B员工欠款，并留 下了自己的联系方式让HR转达B员工，让B员工给其回 。接 的HR来问我，要不要通知B员工。我建议 她“不通知”。如果B员工真有银行欠款，银行肯定有他 的手机号码，之所以非要打 到公司来，无非是两种 情况，一种是B员工看是银行的 就不接了； 一种是B 员工虽然接了 但就是不还款。这种情况下，银行就 是希望通过公司的介入给B员工施压，让其尽快还款。 但是B有没有欠银行的钱，欠了多少钱，那都是他的个 人隐私；他想什么时候还，是他自己的事情。他作为一 个心智正常的成年人，知道欠款对个人征信的影响，他 有充分的理由做自己的判断和选择，HR站在企业的立场 上无权干涉。那么，什么情况下HR非介入不可？有种极 端的情况是，贷方找了讨债公司出面，持续不断地打爆 公司行政前台、人力资源部的 ，更严重的甚至打给 了借贷员工周围的同事。如果出现这种情况，HR就得介 入，一方面把讨债公司的 提交给警方，请警方出面 解决；一方面要跟借款员工谈谈，让他想方法解决问题， 因为这种情况已经影响到公司的正常运作。划重点HR必须要有分寸感 对于员工的隐私，不该介入的坚决不介入，并且不做道 德评价。姚明有句话说得好：“不要随意批评别人，因为 你不知道因果员工家庭内部的事情就让他们内部解决,