管理学考研简答题 第十一章激励.docx

管理学考研简答题第十一章激励第十一章激励1激励的对象是什么？激励与行为如何匹配？答：激励通常是和动机连在一起的，是指人类活动的一种内心状态。(1)激励的对象激励是针对人的行为动机而进行的工作，激励的对象主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。从激励的内涵看，意味着 组织中的领导者应该认识到人的行为是由动机决定的，而动机那么是由需 要引起的；动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标 一旦确定，就会进行满足需要的活动。这样，通过认识激励的对象来说 明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同 的行为。(2)激励与行为的匹配人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生 激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足, 之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需 要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目 标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无 效果的行为，说明激励的机理出现了问题。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和工作的实际绩效主要取决于所做的努力，但也受到个人从事该项工 作的能力（知识和技能）和对所做工作的理解（对目标、所需的活动及 有关任务的其他因素的理解程度）以及环境因素的影响。工作绩效会带来各种结果和报酬，其中有些报酬是内在报酬（如成 就感或自我实现感），也有的属于外部报酬1（如工作条件和地位的提高）o 这些报酬再加上个人对这些报酬是否公平合理的评估，如认为报酬 是公平的，将导致个人的满足。反过来实际的绩效和得到的成果报酬又会影响一个人对期望值的认识；同样效价也受满足与否的影响。此模型说明，激励不是一种简单的因果关系，因此要使激励产生预目标设置、目标设置、期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、 平考核等一系列的综合因素，还要注意个人的满意度在激励中的反响。 管理人员可应用期望理论来促进对下属的激励。（2）波特劳勒的激励模型的步骤判断出每个职工可能想要得到的成果；确定实现组织目标需要怎 样的业绩表现；确保所要求的业绩足可以到达；把职工想要的结 果和所需的工作表现相联系；对各种冲突、矛盾的期望情形作全面 的分析；确保报酬要优厚；确保整个制度的公平（对所有人一视 同仁）。（3）波特劳勒的激励模型的意义波特-劳勒期望激励理论在20世纪60 70年代非常有影响,在今天 看来仍有相当的现实意义。比方，在绩效管理中，要了解每位员工认为 什么成果有价值，并向员工说明组织对其的绩效要求，制定合理的绩效 目标，让员工确信，要求到达的绩效水平是可以到达的，把员工所希望 的成果和组织所希望的特定绩效直接联系起来，在绩效评估结果的应用 方面，考虑到对员工的奖励和晋升，促进员工的进一步努力和绩效的提 iW)o10简述薪酬管理的内容。答：获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。薪酬制度的建立和尚善是管理激励的基本工作内容之一。除与基本工作相应的基本工资外, 员工的薪酬管理还应注意以下几个方面:(1)绩效工资。企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而 得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期 望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。(2)分红。这是当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，员工和管理人员接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产 率、本钱、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是，分红鼓励 协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益做出贡献。绝大多数公司都采用了某种精确指定的绩效目标和奖金的核算方法。(3 )总奖金。这是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了 公司的繁荣时才有效，不然效果适得其反。(4)知识工资。这是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量 增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要做工 作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度兴旺的员 工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而 增加。11简要说明精神激励有哪些常用的方法。答：精神激励是用非物质激励方法在较高层次上激励员工的方法。精神 激励的方法主要包括以下四种：(1)目标激励。企业目标是企业凝聚力的核心，表达了职工工作的意 义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企 业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了 解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把 组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有 在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的开展、待 遇的改善与企业事业的开展、效益的提高息息相关。这样，职工就会对 企业产生强烈的感情和责任心，不用别人监督就能自觉地把工作搞好, 就能自觉地关心企业的利益和开展前途。(2 )工作激励。工作的报酬就是工作本身。工作本身具有激励力量。 人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自 己的才能，才会感到最大的满足。为了更好地发挥职工工作积极性，管 理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的 挑战的工作，给职工一种自我实现感。(3)参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究说明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是 调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认 同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。（4）荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足 人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励本钱低廉，但 效果很好。12试述马斯洛需要层次理论的内容和对管理工作的启示。相关试题:（1）马斯洛需求层次理论内容及贡献。（2 ）马斯洛需要层次理论的基本观点。（3 ）试述马斯洛需要层次理论及其应用。（4）简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。（5）简述需求层次理论的基本内容并简要评价。答：（1）需要层次论：需要层次论是由美国心理学家马斯洛提出的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次，马斯洛的需要层次生理的需要，是指人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。平安的需要，是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体 及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。社交的需要，是指人类在感情和归宿方面的需要。包括人际交往、 友谊、为群体和社会所接受和成认等。尊重的需要，是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感 等方面予以肯定。自我实现的需要，是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所 建树，以实现自己的抱负。该理论认为，这五种需要之间以层次形式依次从低级到高级排列，存在 着递进规律。人的需要总是由低层次向高层次逐步开展起来的，低级需 要是高级需要的基础，高级需要随着低级需要的满足而逐渐产生出来, 只有未满足的需要才能影响行动。需要层次论对揭示人类复杂的需要的普遍规律性作出了贡献，且具有直 观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重 要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往 不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层 次逐级去满足。(2)马斯洛的需要层次论对管理者的启示：了解员工的需要，并将之与组织目标相结合。每个人都有需要，这 些需要都包含在马斯洛所概括的生理、平安、社交、尊重、自我实现五 类需要之中。人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工 的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工 的积极性，为实现组织目标而努力。区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层次是 递进的，低一层次需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至 消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调 整以满足员工新的需要。管理中必须注意，当员工的需要发生变化后, 不能再用老一套的方法激励员工，因为这样往往不能取得预期的效果。 而且，在不同的开展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同。重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施。高层次的需要实 现难度大，其激励作用也大。人们为了自我实现，往往百折不挠、前赴 后继、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足 员工低层次需要的前提下创造出良好的组织气氛，强化员工高层次需要 的强度，就可以使员工意气风发、斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而 努力。13简述麦格雷戈的X、Y理论，并谈谈你对该理论的看法。相关试题：(1)简述麦格雷戈的Y理论。(2 )简述X理论、Y理论的主要观点。(3 )什么是X、Y人性假设理论？对管理者有何启示？( 4 )简述X 理论、Y理论及其对应的管理策略。答：管理中的人性假设是人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判 断。X理论和Y理论是美国学者麦格雷戈于1960年提出的两种理论, 其具体含义如下：(DX理论对人性的假设主要有：员工天生不喜欢工作，一有机会 就会逃避工作；员工只要有可能，就会逃避责任；员工总是安 于现状，无雄心壮志；员工的行为受到较低层次需求的支配，一旦 满足就不思进取。该理论认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方 式行事的，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被 动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样 的认识指导下，管理者激励下属的主要手段是"胡萝卜加大棒”，即运 用奖励和惩罚"两手，来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方 式行事，或做出组织或管理者所要求的行为。(2 )Y理论对人性的假设包括：员工视工作为人生必然的需要； 人天生愿意负责，只要员工对某工作作出承诺，就会努力自我控制并积 极完成；人一般都有上进心，会积极主动寻找工作、迎接挑战、承 担责任；大多数人都具有承当责任、作出正确决策的能力，只要将其 能力发挥出来，实现组织目标就容易了。该理论认为，人们是自我激励、 自我指导和自我控制的，人们要求提高和开展自己，期望获取个人的成 功。从这一观点出发，企业就应该把人当作珍贵的资源来看待，通过提 供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。该 理论还认为，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起人们的成 就感，就不需要其他外来的激励，人可以自我激励，自动地将自己的才 能发挥出来。(3 )对X理论与Y理论的评价：X理论假设较低层次的需要支配着个 人的行为，丫理论那么假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈 本人认为，丫理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与 决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系, 以此来极大地调发动工的工作积极性。实际上，X理论与Y理论代表了 管理中对人性假设的两种极端观点。在现实中，管理者对人性的看法介 于二者之间。14简要说明赫兹伯格的“双因素”理论的主要观点及其对管理者的启示。相关试题：(1)简述双因素理论中的激励因素。(2 )双因素理论以及现实意义。(3)双因素理论的主要内容以及对现代管理的启示。(4)简述赫茨伯格双因素理论的主要内容。答：(1)赫茨伯格双因素理论的主要观点：双因素理论又称激励一保健理论"，是美国心理学家弗雷德里赫茨伯格提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类： 保健因素，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工 作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素 并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状 的作用，所以保健因素又可称为"维持因素。激励因素，是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有 关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利 效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括这些 内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的 工作成绩而得到的奖励，对未来开展的期望，职务上的责任感。赫茨伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意一不满意（认 为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在 双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满 意的对立面是没有不满意，而不是满意。（2）双因素理论在现实管理实践中的运用（对管理者的启示）：在激励时，应注意区分保健因素和激励因素。要调动和维持员工的 积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是 要利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作，创造发奋向上 的局面。如果员工工作效率低下，工作态度消极，那么管理者应该首先 从保健因素进行分析，找出员工不满意的原因，然后给予满足，并相应 以激励因素对其激励，使之转变工作态度，积极工作。激励以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 给予赞赏、责任和开展机会，员工会感到满意；不表扬、不授权，员工 也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬，员工不会感到满 意，而只是没有不满意感，但假设只工作无报酬，员工就会不满意。保健 因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的不满意因 素并不必然带来工作"满意”。管理中要注意给予员工激励因素的满足，这样才能真正激发人的积 极性。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，如果通过激励因素 的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能给职工以很大程度的激励。 因此要学会强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等主要令 人"满意的"激励因素，这样才能有效发挥激励的作用。通过工作丰富化，使员工从工作本身获得激励和成就感。工作丰富 化主要表达在"激励因素的作用中。增加员工责任、赋予员工一定的 工作自主权和自由度、给员工充分表现自己的机会、反响、考核、成就 等几方面内容的实施来提高员工的成就感，让员工更加完整、更加有责 任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是同工 作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。人们越来越注意到， 已经被满足的需求是保健因素，没有被满足的需求是激励因素，满足新 的需求同维持旧的需求一样重要。聪明的管理者不会一开始就做很多承 诺。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满 期望值。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带 来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。2简述需要的管理学意义。答：激励的出发点是激发人未满足的需要，通过具体的手段，让人对未 满足的需要产生某种期望值。因此，需要对管理学的领导职能来说，是 能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。(1)从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。 领导的目标，最终是通过他人的活动或投入，实现组织的目标。因此这 种目标应该是领导者指挥下属实现个体目标和组织目标相结合的产物。 而组织目标的有效实现，就不仅是领导者运用权力影响下属的过程，而 且还是领导者能否为下属创造开展空间以整合个人目标的过程。(2)从领导过程看，领导者和下属的组织行为，都是一种通过采取行 动来满足未实现的需要的过程。领导者的需要，既可以是源于对制度权 力的渴望，也可能源于实现自我价值的意愿。同样，下属未满足的需要 也是多样性的。因此，对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织 中领导者对下属的未满足的需要的识别。正是从需要这种人的动机导向 出发，引出了关于如何激励的各种理论。对需要以及人的内在动机和环 境的激发，形成各种各样具体的激励理论。3保健因素和激励因素各有何作用？并列举出其包含的主要内容(每类 不少于两个)。足是必要的，没有它就会导致不满，但是即使获得满足，它的作用也是 很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作 条件等外部因素，更要注意工作的安排，量才录用，使之各得其所，注 意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升 的机会。15请简述超Y理论的主要内容。答：超Y理论是美国行为科学家莫尔斯和洛希于1970年提出的注重企 业中人的特性的管理理论。这个理论是作为对"X、Y理论"的修正与 开展提出的。麦格雷戈提出"X、Y理论后引起一些管理学家的兴趣。莫尔斯和洛 希选择了两个工厂和两个研究所，分别进行X理论和Y理论的实验。从 实践结果看，用X理论管理的工厂效率高，但在该理论管理下的研究所 效率低；用Y理论管理的工厂效率低，但在该理论管理下的研究所效率 高。超Y理论就是在这个研究的基础上提出来的。超Y理论的主要内容 包括：(1 )人们是带着各种不同的需要加入工作组织的。有的人希望在正规 化的组织结构和规章条例下工作；有的人希望有较多的自治责任，希望 有个人创造的机会，最重要且最需要的是使个人能获得胜任感。(2 )不同的人对管理方式的要求不同。管理方式要由工作性质、成员 素质等来决定。有人希望有正规化的组织与规章条例来约束自己的工作, 而不愿意参与问题的决策去承当责任，这种人欢迎以X理论指导管理工 作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人那么 喜欢以Y理论为指导的管理方式。一言以蔽之，不同的情况应采取不同 的管理方式。(3 )组织目标的差异、工作性质的不同、职工素质的高低，都对组织 结构和管理方式有很大的影响。对不同的情况要选择不同的管理方式。(4)当一个目标到达后，可以激起职工的胜任感，使他们有信心为达 到新的更高的目标而继续努力。超Y理论是以行为科学中关于企业中人 的特性的"复杂人假设为依据的，根据该理论，一个管理者要想进行 有效的管理，要想获得成功，就必须根据其所处的具体环境条件来选择 适合自己的管理理论、方法和技术。它也是权变管理的理论基础。16简述斯金纳的强化理论的主要内容。答：(1)强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出，其基本观 点为：无论是人还是动物，其行为都是对其所获刺激的函数。为了到达 某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为结果 对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就 会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。因此管理者要采取各种 强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化分为正强化、负强化、 自然取消、惩罚等几种类型。强化理论的观点和使用方法极为简单，因 此，它受到了许多行为科学研究者的怀疑和许多管理者的欢迎。(2)强化理论的几点启示：正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和 数量不需固定，即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定 期、不定量地实施强化。负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标 的行为都应及时给予处分。强化理论的应用应注意以下几点：a .要依照对象的不同需要采用不 同的强化措施；b .小步子前进，分阶段设立目标；c.及时反响。17公平理论的主要内容。相关试题：(1)公平理论的主要观点和对管理的启示。(2 )论述公平理论的主要 内容，并说明怎样才能帮助员工消除不公平感。答：公平理论是由美国的亚当斯于20世纪60年代提出来的，又称社 会比拟理论。(1)公平理论的基本观点:当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比拟来确定自己 所得的报酬是否合理，比拟的结果将直接影响今后工作的积极性。当该 比率大于别人的比率时，个人可能会获得短暂满足，但一段时间之后, 由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。当该比率小于别人的比率时, 极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时, 职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。公平理论的模式（即方程式）：Qp /Ip=Qx /Ix0式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉；Ip代表一个人对他所作投 入的感觉；Qx代表这个人对某比拟对象所获报酬的感觉；lx代表这个 人比照拟对象所作投入的感觉。（2）对公平理论的分析：公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂 的问题，这主要是因为：它与个人的主观判断有关；它与个人所 持的公平标准有关；它与绩效的评定有关；它与评定人有关。18领导中的激励的定义。简述激励的含义及其激励形成应把握的要点。答：（1）激励的含义: 激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种 过程。它是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机、推动并引 导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理 论基础上的。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、 动力等都构成人的激励。早期的激励理论有： 需求层次理论、X理论和Y理论、激励一保健理论；当代的激励理论有： 三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在 管理实践中，最有效的激励员工的方法应包括以下内容：认清个体 差异，使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以 到达的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；检查公平性系统及重 视金钱的激励作用。(2)激励形成应把握的要点：物质利益原那么。人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益 联系在一起的，这是马克思关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利 益除了经济方面的重要作用外，还是人的平安、自尊不可缺少的依据, 因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利 益原那么；即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物 质利益的激励作用。公平原那么。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比拟中 获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量, 因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。"按劳分配"的原那么就是为了表达公平性，但公平理论中的公平原那么与 ”按劳分配相比，因考虑到个人的主观感受而显得更加实际。差异化和多样化原那么。所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的 激励方法；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同, 灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就 是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样、不断开展变化的，因而 激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明，在激励工作中 只有坚持差异化和多样化原那么，才能保证激励的有效性。19简述激励方式和激励原那么。相关试题：激励员工必须遵循哪些基本原那么？答：(1)激励的方式：工作激励，指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。成果激励，指在正确评估工作成果的基础上，给员工合理奖惩，以 保证员工行为的良性循环。批评激励，指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。培训教育激励，是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员 工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出 了一些形式新颖的激励方式，如绩效工资、分红、员工持股、总奖金、 知识工资和灵活的工作日程等。(2)激励的原那么:激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政 策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或 环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受， 所以激励要因人而异。奖惩适度。奖励和惩罚不适度，都会影响激励效果，同时增加激励 的本钱。奖励过重，会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高 自己的欲望；奖励过轻，那么起不到激励效果，或者让员工产生不被重视 的感觉。惩罚过重，会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚 至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻，会让员工轻视错误的严重性，以 后可能仍然会犯同样的错误。公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原那么。员工感到的任何 不公，都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同 等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工， 也应受到同等层次的处分。如果做不到这一点，管理者最好不奖励或者 不处分。奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常 发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时，往往被管理 者所忽略。20波特和劳勒激励模式的要点有哪些？ 答：波特-劳勒期望激励理论研究激励、满足和绩效三者之间的关系， 并建立了分析模式。分析模式中设置了四个变量:努力程度、工作绩效、 奖酬和满足。这个模式的要点有：(1)激励可以导致一个人努力并影响其努力的程度。(2)工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任 务理解的深度。具体地讲，"角色概念就是一个人对自己扮演的角色 的认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，是否抓住了自己 的主要职责或任务。(3)奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成 组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩 关联性很低时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物。(4)奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否 公正。如果他认为符合公平原那么，当然会感到满意，否那么就会感到不满。(5)个人是否满意以及满意的程度将会反响到其完成下一个任务的努力过程中答：美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出， 影响人们行为的因素主要包括保健因素和激励因素。(1)保健因素保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。其内容和作用如下: 保健因素内容包括：a .公司的政策;b .管理和监督；c .人际关系； d .工作条件等。保健因素的作用包括：能起到保持人的积极性，维持工作现状的作 用，但这类因素并不能对员工起激励的作用，所以保健因素又可称为"维 持因素"。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得 好，可以预防或消除这种不满。(2 )激励因素激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。其内容和作用如下: 内容包含：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由 于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来开展的期望，职务上的责任感。 激励因素的作用有：与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们 产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而 不会导致不满。4试从研究方法的角度分析双因素理论的缺乏之处并提出改进建议。答：双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于20世纪50 年代后期提出的。(1)从研究方法的角度看，双因素理论的缺乏之处主要表达在如下几 个方面：赫茨伯格的样本数量很有限，对象缺乏代表性。其研究对象是工程 师、会计师，他们在工资、平安、工作条件等方面都比拟好，所以这些 因素对他们自然不会起激励作用，因此很难代表一般职工的情况。赫茨伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。赫茨伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并 不等于劳动生产率的提高，二者之间并不存在必然的联系。赫茨伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，实际上保健因 素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的，而是相互联系并可 以相互转化的。赫茨伯格在调查时把好的结果归因于职工自己的努力，而把不好的 结果归咎于客观的条件，同时，赫兹伯格也没有使用”满意尺度这一 概念。现代企业是由四种经济主体所组成的，即股东、经营者、管理者和 普通员工，这四种经济主体都有自己的目标，并且都有各自的可控因素 和激励因素，从实施的范围层次分析，始终存在着所有者对经营者、经 营者对管理者和管理者对员工的约束与激励，而这些并不是双因素理论 都能涵盖的。(2)改进建议：针对激励因素和保健因素是人为区分的现象，对于不同对象，某一 个变量可能是激励因素也可能是保健因素，实际管理中不可机械套用理 论，要根据权变因素加以区分，灵活运用。针对双因素理论存在研究方法上的缺陷，激励实务中，双因素激励理论与其他激励理论配合使用效果更佳，以有效避开双因素理论的缺点。5简述X理论、Y理论和Z理论。答X理论、Y理论和Z理论都是管理学中关于人们工作源动力的理论。 (1)X理论和Y理论美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈总结提出,管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论(Theory X );另一种是积极的Y理论(Theory Y )。X理论(消极的)a.员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作。b .以自我为中心，漠视组织要求。c.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。d.不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现 组织目标。Y理论(积极的)a.员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。b.员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。c.一般而言，每个人不仅能够承当责任，而且还主动寻求承当责任。d.绝大多数人都具备做出正确决策的能力。麦格雷戈认为，Y理论的 假设比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑 战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，以调发动工的工作积极性。(2)Z理论Z理论是由美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉大内在比拟日本 企业和美国企业管理特点的不同和分析日本的企业管理经验基础之上， 参照X理论和Y理论提出来的新理论。这一理论的提出是鉴于美国企业 面临着日本企业的严重挑战。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是 一致的，两者的积极性可融为一体。其研究的重点是人与企业、人与工 作之间的关系，具体包括：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系要融洽。对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又 注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。6根据需要层次理论、公平理论说明金钱的激励作用。答：（1）根据需求层次理论分析金钱的激励作用，需求层次理论认为 人们都有五个层次的需要，即生理、平安、社会、尊重和自我实现的需 要，其中生理需要和平安需要属于低层次需要，其他三项属高层次需要。 当某人的一种需要得到满足时，另一种更高层次的需要会占据主导地位, 个体需要会逐层上升。从激励的角度看，没有一种需要会得到满足，但 是要得到局部满足时个体就会追求其他方面的需要。根据这一理论，当人的需求处于生理、平安层次时，金钱可以起到非常大的作用；而当 人的需求处于社会、尊重和自我实现层次时，金钱的激励作用减弱。(2)根据公平理论分析金钱的激励作用公平理论认为员工首先要思考自己的收入与付出比率，然后将自己的收 入付出比和他人的收入付出比相比拟，如果员工感到自己的与他人的相 同，那么为公平状态；不同那么产生不公平状态。当产生不公平感时员工就 试图去纠正。根据这一理论，当用金钱去激励员工时，员工将自己的收 入与付出比与他人作比拟，如果高那么会觉得公平，金钱的作用在这种情 况下就是使员工感到公平。但同时要注意，金钱的绝对数额只是一个方 面，更重要的一个方面是金钱的相对数额。也就是说，员工在关注个人 所得的情况下，同时会关注他人的所得。从这个方面来考虑，金钱的激 励作用是有限的。此外，奖励一个部门的全体员工比只奖励其中几名员 工的激励效果更有效。7如何理解公平理论中的“反向歧视”原那么？答：公平理论是美国心理学家亚当斯于60年代首先提出的，也称为社会比拟理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是,当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。对公平理论中反向歧 视原那么的理解内容如下:(1)反向歧视原那么是指在成认社会个体之间因自然禀赋、历史开展存在差异的基础上，对相对处于不利地位的人更多的支持和优惠政策。在 组织中来说就是对组织中某些弱势群体，给与更多的照顾。（2）反向歧视其实质是一种公平，不拘泥于形式的公平，是一种社会 利益的表达。但是严格按照上述亚当斯公平理论中的公平公式来看，反 向歧视又是对强势群体的一种不公平。反向歧视是一种普遍存在的现象, 在任何社会和任何组织里都存在。管理者要正确对待这个问题。一方面 通过反向歧视对弱势群体进行照顾，同时又要掌握好尺度，不要让强势 群体有强烈的不公平的感觉，在组织中创造一种和谐公平的环境。8激励中的强化理论及其行为修正。相关试题：简述激励理论中强化的基本方式。答：（1）强化理论的概念强化理论又称行为矫正理论，是由美国的斯金纳提出的。强化理论认为，人的行为只是对外部环境刺激所作的反响。该理论着重 研究人的内在或外在行为结果对其以后行为的反作用。强化是指对一种行为给予肯定或否认（奖励或惩罚），这种行为结果可 以在一定程度上影响或控制该行为的重复出现与否。即，当行为的结果 有利于个人时，这种行为就可能重复出现。（2）强化理论的行为修正 强化理论的行为修正一般有以下四种方式：正强化，又称积极强化，是指用某种具有吸引力的结果对某一行为 进行鼓励和肯定，使其重现和加强。这种有吸引力的结果在管理中表现 为奖酬，如认可、赞赏、增加工资职位提升、高奖金、提供满意的工作 条件等，这些可使员工的行为重现和加强。负强化，又称消极强化，是指预先告知某种不符合要求的行为或不 良绩效可能引起的不愉快的后果（如批评、惩罚等），使员工为了减少 或消除可能会作用于其身的某种不愉快的刺激，从而使其行为符合要求 或防止作出不符合要求的行为。自然消退，有两种方式：一是对某种行为不予理睬，以表示对该行 为的轻视或某种程度上的否认使其自然消退;另一种是指原来用正强化 手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其逐渐 消失。惩罚，是指用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的措 施来创造一种令人不愉快甚至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条 件，以表示对某种不符合要求的行为的否认，从而消除这种行为重复发 生的可能性。惩罚是阻止错误行为发生的方法，它的速度通常快于自然 消退中的忽视手段，但其效果只是暂时的，并可能会在以后对职工产生 不愉快的消极影响。9简述波特劳勒的激励模型。答：美国心理学家和管理学家波特和劳勒在期望理论和公平理论的基础 上开展出了一个更全面的激励模型，该模型的具体内容如下:（1）波特劳勒的激励模型的内容一个人的努力程度（激励的强度和发挥的能量）取决于效价（报酬 的价值）和期望值（通过努力到达高绩效的可能性及该绩效导致特定结 果的可能性）。