经典六西格玛管理教材(企管必备).docx

经典六西格玛管理教材（企管必备）六西格玛管理法导论一必须端正学习态度一1、无所谓的态度既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 IS09000一样,过一阵风就没”2、畏惧的态度听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差， 肯定是听天书，难呀.”一必须渗透的意识1、危机意识一一随着市场垄断加剧，分析家认为未 来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换 言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是 被淘汰2、共同荣辱意识一-全员的齐心协力，给公司带来效 益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也 是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市 场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行 实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！ ！六西格玛管理的大背景六西格玛管理法导论6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）” ！愉快的休假碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上跳台上贴 着这样一张告示：“注意:平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便忘不犹豫跳进大海里。一但是。0被送进了医院,二e体系管理六西格玛管理法导论U-平均发生偏移 0波动(散布)大U-平均发生偏移 0波动(散布)大U-平均发生偏移 G波动(散布)小U.平均没有偏移 0波动(散布)大Mr平均没有偏移 0波动(散布)小六西格玛管理法导论假设我们的生产过程中其中个工序是将金属材料切割成每个长度为 10，)的产品。节我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到卜列结果:Mean (ulIISxE二体系菖翅六西格玛管理法导论Sigma （标准差）o9X（P - X）2N六西格玛管理法导论六西格玛目标：统计图示多余的误差趋中的流程减少误差六西格玛管理法导论仁体系芸建六西格玛管理法导论例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发 现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽 管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（。）等于2. 7分钟 意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”I8分钟,平均值六西格玛管理法导论你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范大大减小，假如你能稳定的保持这个范（通过有效控制你的上班流程），上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值六西格玛管理法导论西格玛水平列表短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.98I4.0600099.43.8310000993.06000094汜体系管理六西格玛管理法导论不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPM0产出率3<r每年有200, 000宗做错手术事件每年120000婴 儿出生时会因 医务人员过失死亡每年有130, 000, 000封信 邮寄错误68, 80093.32000%3. 875o每年有25000宗 做错手术事件每年 15, 000g 儿出生时会因 医务人员过失死亡每年有17520000封信 有机错误880099. 1200%5a每年有650宗做 错手术事件每年392婴儿出 生时会因医务 人员过失死亡每年457, 909 封信邮寄错误23099.97700%6<r每年有9宗做错 手术事件每年5.8婴儿出 生时会因医务 人员过失死亡每年有6770封 信邮寄错误3.499.99966%1六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出 并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采 用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实 施六西格玛管理法口中国进入 WTO,中国企业与国 际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞 争力的巨大需求3 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创 新、品质、品牌、价格口大多数中国企业5年以后将 会失去竞争优势（张维迎）4有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格 玛口研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本 土化，成为重要课题六西格玛管理法导论6西格玛的主题（一）6 o是一种“管理哲学”在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨, 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.六西格玛管理法导论6 Q “管理哲学”包括:A、最小的投入.最大的收益;B、一次就做好;B、一次就做好;C蛮干不如巧干；D、找出错误的根源，避免错误发生的可能;E、”和"的天才(The Genius OfttAndw).六西格玛管理法导论6西格玛的主题6西格玛的主题（二）真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量 部门或员工绩效时，必须站在顾客的角 度思考。先了解顾客的需求是什么，再 针对这些需求来设定企业目标，衡量绩 效。六西格玛管理法导论请填写下表，明确你的顾客包括谁!VOCVoice Of Customer六西格玛管理法导论6西格玛的主题6西格玛的主题（三）根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务 绩效标准化的关键手段入手，了解公司 的表现距离目标有多少差距；接着，它 使用统计数据和分析方法来构筑对关键 变量和最优目标的理解。流程的定义流程（p r。c e s s ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些 行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现一单个或一系列连 续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动， 先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每 天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产 流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部 用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产 流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购 原材料，整理工资单或处理客户订单等。流程的三个基本要素六西格玛管理法导论S-SupplierS-SupplierIp-I。CustomerProcessOutput活动(Activity)Process方向与流程<C>选择决策： SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map),在定义顾客的概念及改善Process 突出Point时的核心Process分析手段大二体系言避六西格玛管理法导论Six Sigma的焦点现象原因口结果Y口非独立 口输出 口影响 口症状口原因X1.Xn口独立口输入一过程口问题口根源通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的体系警理六西格玛管理法导论流程管理六西格玛管理法导论流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以 除我们业绩问题的根本原因，是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。虫体系警理六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战重新定义/定位重新定义/定位顾历史，许多机构都经历过要巨大改变才甩财闺更高水平的关时刻；如果IS过.他们就会走下城路六西格玛管理法导论流程设计/再设计:重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小，直至90年代工业工程出现的新的狂热这“热” 如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化 同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的 基本和相互补充的策略它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去，从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值！此体系管侵六西格玛管理法导论 流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键.也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分; 清晰定义和定期更新顾客要求；输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的； 高层和同事（包括流程负责人）真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。DMAO六西格玛管理法导论六西格玛管理法的过程最甜的果实Design fur Six Sigma成堆的果实PmceSM Chara< terizafion and Optinnzatinn易摘的果实Seven Basic Twh落地的果实Logic and intuition六西格玛管理法导论6西格玛的主题（五）主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽 略的事情，例如设定远大的目标，并不断 检讨；设定明确的优先事项；强调防范而 不是救火；常质疑为什么要这么做， 而不是常说我们都是这么做的。体系管电六西格玛管理法导论6西格玛的主题6西格玛的主题（六）协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商 之间、公司和顾客间的合作关系，可以为 企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限 的合作，让员工了解自己应该如何配合组 织大方向，并衡量企业的流程中，各部门 活动之间，有什么关联性。六西格玛管理法导论6西格玛的主题（七）追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能 够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。六西格玛管理法导论小结：六西格玛管理法口六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系口六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程(Processes)口利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性口它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力口通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学六西格玛模式的本质是f全面管理撅念，而不仅仅是陵量提惠 手段六西格玛管理法导论作为管理模式，六西格玛的特殊之处口系统化的应用统计工具和问题的解决方法 口参与其中的成员有明确的角色 以项目开展为主要形式 口强调突破式改进口强调结果六西格玛管理法导论六西格玛管理原则注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进6Sigma质量六西格玛管理法导论传统质量口注重产品质量口不注重使用数据作出决定。口注重检验口使用一些工具口注重流程质量口结构化的改进 口数据为决定的依据 口结构化的闭环 口一次做好的理念头痛医头脚痛医，解决根本原因二仁系老更六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司IliedSignalIliedSignalHoneywellDOWSONYMOTOROLAMoforo/a AsiNOKIA> PolaroidTOSHIBAttNTUY BRCADCAST ASSOOATTSCanonTEXAS INSTRUMENT体系管耍（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新 它是我们公司未来领导力的基因组成部分。杰克韦尔奇六西格玛管理法导论六西格玛和全面质量管理六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处口追求质量卓越口运用统计工具对流程、产品进行测量六西格玛同全面质量管理的不同之处TOM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合口TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准 口 TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中6 Sigma vs TQM六西格玛管理法导论六西格玛和与ISO系列:相辅相成六西格玛与I so系列在理论上的共同之处口追求质量卓越 注重流程 六西格玛同iso系列的不同之处I so系列认证使企业具备经营运作的基本能力口六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益6 Sigma vs ISO六西格玛管理法导论基本概念口关键性质量要素(CTQ,Critical To Qua I ity):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。(如交付准时、最小C3/可期、准确等)口缺陷(Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件 口缺陷机会(Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。口差异(Var i at i on):任何与确定的标准的背离口业务流程能力(Process Capabi I ity):业务流程的西格玛(o )水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛管理法导论六西格玛主要的改进区域口周期时间（流程速度、回应能力）一高效的流口输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成 本降低，顾户满意升高）一品质的提升 口营运效率（更低成本）成本的降低必须是可量化的六西格玛管理法导论六西格玛管理法架构关二体系管理关二体系管理六西格玛管理法导论为什么要采用六西格玛一（一）财务收益口底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益 口顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高 口经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE 1999年直接利益：节省20亿 Motoro la:10年节省150亿美元Allied Signal:节省 15亿美元口国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平理六西格玛管理法导论实施六西格玛的成本和收益分析：收益口统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业报率多数在500%800%之间 口一个6 Sigma项目可带来约820万美元的财务回报口每个训练合格的黑带每年可以完成46个6 Sigma项目六西格玛管理法导论实施六西格玛的成本和收益分析：成本口导入实施将会花费的费用口外部咨询费用口员工工时费用（全职及兼职）口培训费用口相关其他费用（差旅、活动经费等等）口项目实施费用六西格玛管理法导论项目收益的预算与最终评审通过Wall Street 4 Audited &Accepted!J46 363.3165-45.140.0升 少少长加短提 高减减增增缩度 提少本用短入单期意 率减成费缩收订周满 产员接理期售均标户 生雇直管周销平投客45. 112.8项目成本的预算和决算六西格玛管理法导论财务收益一底线收益口底线收益来自于质次成本减少一COPQCOPQ 一产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本六西格玛管理法导论GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬口六西格玛生产率提高口顾客满意（GE被誉为全球最受尊敬的企业！）口成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）旗舞更多的处费用过多库存保修废弃过大再作业工程设计变更流失的销售周期时间长延迟交货期玛管理法导论质量成本：COPQ -冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”传统的品质损失费用 （可见的成本）.占总 销售收入的4-6%（容易定义）追加的品质损失费用销售收入的20%30%二二二难）冷体系管理六西格玛管理法导论质量成本：COPQ -冰山的一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用；飞尸0质量计划工作费用。新产品审查评定费用0培训费用。工序控制费用。收集和分析质量数据费用。质量报告费用检验成本测定质量是否符合标 准的费用0进货检嘛费。零件检验与试验费。成品检验与试验芨 O测试手段维护保养费 。检验材料的消耗或劳务费。检测设备的保管费0质量审计六西格玛管理法导论质量成本：COPQ -冰山的一角类别类别定义内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷内容废品损失 返工损失复检费用 停工损失 降低产量损失 处理费用/失败分析 堇甑蝉费用加施而申而费 以旧换新外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失六西格玛管理法导论质量成本与流程失败出现越靠后，带来的成本越大六西格玛管理法导论0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0% 09876543210%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0% 0987654321futurecurrent外部失效顾客抱怨产品退回质保障成本维护成本匚内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格i 检测成本来料检测i 检测成本来料检测产品检测检测设备维护'预防成本质计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析落体系管理六西格玛管理法导论误区：质量越高，成本越高口很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高口现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量口六西格玛注重流程能力的提高削减生产成品所使用的检验和返工费用六西格玛管理法导论传统质量模型六西格玛管理法导论新的质量模型：六西格玛如何会降低成本六西格玛管理法导论为什么要应用六西格玛？ 一（二）顾客满意口关注于顾客绝对是企业的根本所在口顾客需求（顾客的关键性质量要素）一是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来口在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩 效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足 顾客流:钵系鹫理六西格玛管理法导论为什么应用六西格玛管理一（三）企业文化的塑造者文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务 六西格玛促进员工的职业发展 固化企业文化那么，什么是六What is 6 sigma?六西格玛管理法导论西格玛?六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品 质理论的集结总成。-美国品质协会前主席华森六西格玛管理法导论为什么应用六西格玛一(四)企业品牌的塑造者口把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。口形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售 (Soft Sell).往往比“硬”销售更有功效口完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感,口完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感,Ei队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌六西格玛管理法导论六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理法导论六西格玛管理组织结构与主要角色主黑带主黑带黑带绿带6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带黑带绿带强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的的保年体系管理六西格玛领导团队六西格玛管理法导论六西格玛基础结构 3次10天的培训每月召开会议以回修进 程六西格玛管理法导论六西格玛角色及职责专睛尸学习6，方法论/工具a/B；现有工作的6 （T项目 操作有帮助的项目操作瞑12周的培训多个项目应用 独立开展项目辅助并培训 辅助GB开展第目口文化6。变革的使者4周的封闭培训拥有六西格玛方法论JiWH培训B8、GB保证保证6。标准（评审6 o项目），辅助88&G8口文化6技革使者口4-6周的培训领导整个6由动、沟通B*业务战略专家项目筛选、保证为部侬行、管理MB8/B8文化6，段草使者3T周的培训六西格玛管理法导论六西格玛角色及职责口商业理念和技能口变革管理技能口教练技能咨询技能口职业化演示技能口项目管理技能口教授技能口团队工作技能口组织技能六西格玛管理法导论那么，怎么导入六西格玛?How to 6 sigma?六西格玛管理法导论 建立改变领导方式日程 指导领导者，清晰领导角色 协助项目评审 帮助建立领导团队 帮助选择并培养质量领导 提供并建立6 Sigma领导框架 /领导力 提供定制服务,定制方法 建立企业运营计分卡 定义核心流程 选择高校项目 制作定制工具和培训资料 选择、培养、教练项目领导 建立流程管理领导团队实施领域方法论改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程心体系管理六西格玛管理法导论六西格玛推行步骤第1阶段第2阶段评估设计规划建设第3阶段培训,实施第4阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机 制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计 分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT）倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA）培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实 施范围主黑带培训 内部化6Sigma形成6Sigma文化 供应商、销售渠道 6Sigma推行六西格玛领导力：导、沟通、推进、.与、评审、呼:体系管理六西格玛管理法导论六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督选择定 义评 审改评控评 进审制审倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估六西格壬二级 ”保证.一级,.检配马管理法导论1 -克荚'三级.预防J、二公体系管理六西格玛管理法导论建立项目跟踪系统dn "a 3d xa(p «it> >以 十岫 。£。，®* ，也md 、/ - *R» H-i“3Tranr 6±ftnuw sinn snAiix峨鼻谷aJft泾巴r».，!; n«ra.»sagattiC0>e，.waft里及-二代H rBHE?RTn 知诊或S，E吟犬1二代B zxo月3日五源可内3二壮H ex/口3f。E，E ZCMManUSax>京¥值，缜后：XftB 屏a-。内XW QK*，l E”。T!*n TOCKMlcn Q ，N分+恒"f 州阚！its inn 3»<H®n qX. ft'ftIL 0汕a名:*文/ 3 m«hb6i. ;as)xn4eFH»n f«yX 却不昔M» ra©UT2M*C Mir«ddo P3W6U)ttAaiAA-Mwii；1HKUM . L» Ml； C Q 9 0 *! MW 3M |师«”>1”:.<二 WJSl-HeEf 六西格玛管理法导论运营计分卡系统客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率 周期时间 营销难度指标： 生产效率 周期时间 存货、二e.体系雪理六西格玛管理法导论运营指标的特质口营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目 标而服务的口营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效口对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观口你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门,各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。六西格玛管理法导论运营指标范例财务存货水平缺陷成本 单位成本项目节省 ABC成本计算应收帐款内部流程缺陷水平直通率 供应商质量周期时间 返工率客户满意度准时交付 最终产品质量客户回应员工学习和进步六西格玛应用会议成效六西格玛培训沱.体系言六西格玛管理法导论具体实施步骤七体系量翅六西格玛管理法导论实施六西格玛，有劲何处使?口订立一个SMART目标Specific:一个好的目标必须简单明了Measurable：一个好的目标，结果必须是可度量的Aggressive:没有挑战性目标不是好目标Business Related:必须与当前的总体业务目标紧密相关Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现 口评估你的范围组织中那一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中?口确定你的时间表收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段 具有强烈的影响。六西格玛管理法导论绿带培训流程定制培训教材定义 测量 培训定义 测量 培训鬻§绿带考试六西格玛管理法导论黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析辅培训导0改进辅控辅培训导 制 导黑带考试与项目考核黑带培训计划：第一、二六西格玛管理法导论/RJ题目六西格玛管理总论 以及定义阶段测阶段分析阶段时间1天4天5天内容1 . DMAIC方法论简介 及案例串讲2 .顾客之声工具3 .流程图工具4 .项目章程5 . ARM 1工具1 .CTQ树2 .数据收集计划3 .绩效标准4测量系统分析5 .理解误差6 .水平比较7 .流程能力和六西格玛计算1 .建立流程能力2 .订立绩效目标3 .鉴别差异源4 .能力指数5 .流程分析6 .图形分析7 .假设检验8 .多变量分析9 .正态理论10 .回归分析11 .GLM线性模型E3黑带培训计划：第三、六西格玛管理法导论题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1 .筛选潜在原因 2,确定变量关系 3.制定操作公差4 .实施计划5 . DOE一筛选6 .因子设计7 .模拟1 .定义并验证X的测量分 析系统2 .确定流程能力3 .执行流程统计控制4 .能力指数5 .防错法6 .统计过程控制7 . FMEA8 .持续方案1 .六西格玛项目管理2,变革管理训练3,领导能力训练4 .精益概念5 .团队建设6 .有效团队7 .影响他人训练I/RJE3沅二悴系萱理六西格玛管理法导论表12质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低诩过生产后的校行来保证质旅,质疑控制完仝交托版质检 簧部门,设计产品和生产过程中没仃号虎顺雄研发与生 产完全脱节.痂吊小必方式先全被动.明炳无法保证.诩过生产后的校行来保证质旅,质疑控制完仝交托版质检 簧部门,设计产品和生产过程中没仃号虎顺雄研发与生 产完全脱节.痂吊小必方式先全被动.明炳无法保证.第一级别.质垃管理水 平很低保证开始出现质中目标.质用HM£要通过生产部门来实现,第二级别.开始潴运生产工艺流程的稳定性，质吊的在近点控料在耐防员管理水造段域没力号思产品设计与生产艺之间的影响，这一'!.级别的产品颁量还是难以更好地得到保证. 1ali1a11HB1MlM111HHl11aBi1111HH11HBM11ali1HHi111H11H11aH1alM1aMM11Hl1a111Hl1MBi1111al偿防在产品设计的同时，就已考虑对生产工2：的影响，开始 第二级别.出现面向客户的特征.生产过程处：受控状态.开始与供lift管理水应商益京间合.从半成品层次就严格地控制产品的放吊:,平一股成本大编度降低.质星提高.嬴|当1八旗量女：I：的责任都窜解地互相联一|笫四级别.系.追求卓越，每位最L和：7求提高收砧的途年.以使客 顷法甘理水 户涓意.关全面向外部N户.豉大限收地优化流程.根掘 平较高 客户的能要来提供优限的产M和根务.仁力地提高旗枇.体系管迎什么是六西格玛?六西格玛即6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同 时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提 高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力 的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和 持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机 会中只有3.4个错误或故障。六西格玛管理法导论DMAIC方法论六西格玛管理法导论MeasureImprove归系言翅六西格玛管理法导论应用统计学解决问题汜体系警理汜体系警理六西格玛管理法导论DMAIC 12步步推述重点工具项目CTQ41)批准后的章程(2)高层次流程图(3)定义A明确项目的CTQB建立团队章程C 定义流程图Y连续数据测量系统R&R,检 数据收集计划和MSA (6) .项验再检验，属性数据的R&R目数据丫Y 能力指标Y 团队、属性参照X 流程分析、图像分析、 假设检验项目Y (8)的流程能力项目丫(9)改善目标所有Xs的优号列春幺雪测量1 选择CTQ 特征2 定义标准测量 系统分析分析建立流程能力3 定义表现目标判定变异源Y 顾客、QFD、EMEAY 客户、蓝图项目丫(4)项目丫(5)的表现标准六西格玛管理法导论DMAIC 12步步描述7 筛选滞在原因8 发现变量关系9 建立操作关系控制10 定义并验证实际应用中的X测量系统11 确定流程能力12 实施流程控制重点工具SSQM结果X DOE-麻选X因子设计、X 模拟Y 、X 连续数据测量系统R&R, 检验，再检蛉，属性数据的 R&R、X 能力参数X控制图，FMEA关键少数Xs (II)的列 建议解决方案(13)试验方案(14)MSA流程能力Y、X持续的解决方案(15)文献(16)、:已体系鹭坦六西格玛管理法导论DMAIC:定义口要确定项目的目标和范畴；口确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ)；口导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程;定义缺陷/次品，定义缺陷机会；口表述项目章程，建立项目小组；六西格玛管理法导论核心方法论DMAIC。测量口导出对业务流程质量的影响点和具体要求口根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距口开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型口找出造成这些缺陷的所有可能的原因体齐管理六西格玛管理法导论核心方法论DMAIC:分析口分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因 口确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标 口提出初始的解决方案六西格玛管理法导论核心方法论DMAIC。改进口找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案口计算实施解决方案后流程能力的水平口实施解决方案%；建六西格玛管理法导论核心方法论DMAIC:控制口设计监督机制口收集计划的开发、执行的数据口文件化新的流程及相关的制度要求口通过系统和组织的修正、使改进制度化复；体系警理六西格玛管理法导论什么是标准差。代表标准差，标准差用于描述各种可