用弹性工作制留住员工文档范例.docx

用弹性工作制留住工作人员-明阳天下拓展培训留住最优秀的工作人员又被称为人才争夺战.这是1场应对人才 短缺与流失的持久战.吸引并留住人才仍然是各个组织的首要任务，不管其所处行业和 规模大小.把优秀人才招至麾下只完成了任务的1半，另1半就是留住 他们.你的竞争对手也面临同样的问题.所以，获得竞争优势才是关键.研究发现，工作安排缺乏灵活性,是高级人才离开组织的首要原因.“过去，工作人员与经理的关系是工作人员选择离职的首要原因,” Trustmark公司或者机构负有责任人力资源和企事业单位传播的高级 副总裁马蒂内(Kate Marti*)说，“现在,工作时间不灵活那么变成了首 要原因有几个形势在促使组织重新进行工作规划，来适应工作人员对灵 活性和其他条件的要求： 组织变革正在进行. 优质人才长期缺乏. 外部组织正在“抢夺”现有的工作人员. 组织意识到了工作人员流失带来的高本钱. 家庭友好文化(family-friendly Culture)正欣欣向荣，下1步很 自然就该采用弹性工作制了.常见的弹性工作制是类似于医生预约或大学课程的弹性制度.其 他方案包括：每周1天或几天远程办公；把工作日从1周5天压缩到34天；工作分担方案彳艮多公司或者机构还开始更多地采用兼职工作 制.工作人员可能在1年的大多数时间全职工作,然后在1局部时间里 减少工作小时数.9大成功要素如果组织的运作方式更传统，你会考虑下面两个问题：弹性工作 制能否起到作用？实施和管控这些事务会带来什么困难？我们认为, 有9大要素决定了弹性工作制的成功执行.1、找到最适合你的方案.任何1个弹性的工作安排(以及任何1 某工作人员个人才管控战略)都必须为组织及组织的客户服务.安排 合适与否是必须考虑的问题.武田制药北美公司或者机构(Takeda Pharmaceuticals North America Inc.)为工作人员提供5种弹性工作安 排，申请相关职位的工作人员必须向经理证明自己能够管控这种灵活 性.并且，选择的弹性安排制也不应影响到工作关系的有效性.“弹性工作制不是权利，而是优待美国奥马哈第1国民银行 (First National Bank of Omaha)的工作生活协调员帕尔(Kelly Pair) 说.不是每个职位都适合弹性工作制.有些人的性格也注定他们无法处 理好弹性工作制.建立起理性的判断标准对于组织区分出胜任的人选 大有帮助.2、以留住工作人员为中心.提倡弹性工作制的企事业单位必须把 注意力集中在留住工作人员这个“大局”上，即照顾到工作人员的某 工作人员个人满足感.“如果有1名高潜能的工作人员要求弹性工作 制或要求减少工作时间，那么就应该为他的这种诉求寻找1个解决方 法，而不是严格坚持现有的规章制度,”马蒂内说，“我宁愿1名高潜能 工作人员1周只工作30个小时也不愿失去他.在类似情况下，我们会根 据这名工作人员的知识和能力按比例为其支付工资要提高工作人员满意度，组织就必须成认工作人员生活与工作之 间的重叠.“如果你希望工作人员用心工作,就不能指望他们能在进门的1 瞬间就把生活抛在门外,”马蒂内说.卡登穆沁罗森曼律师事务所(Katten Muchin Rosenman)的 合伙人奥尔巴克(Nicole Nehama Auerbach)也同意这个观点，“工作 人员会受到生活中种种挑战的影响，例如照顾小孩和老人这些问题.如 果你不直面这些问题，就会失去1个庞大的人才库过去，只要发起公关活动，告诉工作人员公司或者机构是多么好就 够了.而现在，你必须倾听工作人员在说什么，了解他们的需求是什么.3、澄清责任和义务.有时候，人力资源主管会在经理决定工作人员 是否适合弹性工作制的时候提出指导和建议，并监控他们.有时候，那么 由人力资源部设定指导原那么，部门经理负有责任实施.不管命令链是怎样的，部门经理和人力资源主管都应在计划的研 究和实施中携手合作.让人力资源部参与进来，能帮助经理从如何让组 织受益的角度来考量弹性工作计划.“如果你计算出工作人员流失的本钱一一这包括招揽人才的成 本、培训本钱以及由于新工作人员的工作效率不佳而带来的本钱一一 把它与工作人员享受弹性工作制而带来的积极效应加起来，你就会惊 讶地发现，'这是双赢！' ”马蒂内说.4、在沟通上下工夫.弹性工作制的成功执行离不开沟通.工作人员 和经理必须对新角色有清晰的认识，这1点很重要.经理必须倾听工作 人员对弹性工作计划的终极期望：想提高工作效率？想拥有更多的时 间与家人在1起？想找时间追寻工作之外的兴趣？还是想减少上下 班路上的时间以减少压力？奥马哈第1国民银行的HR高级副总裁福奇(Mike Foutch)说, 他所在的银行成功实施弹性工作制的关键原因是致力于老实、双向的 反应.为了与工作人员保持联系，许多组织定期进行工作人员满意度调 查.有些组织与工作人员进行1对1的面谈.在这些面谈中，经理和工作 人员1起回顾弹性工作计划的优缺点，提炼出工作目标,以确保计划能 持续让工作人员和雇主受益.5、获得最高管控层的支持.没有任何1个 大工程能在没有CEO和高管团队的支持下得以持续.高管的支持向工 作人员传递出1个信号，即公司或者机构愿意做任何事情来确保工作 人员对工作的满意，在工作中取得成功.如果得到高管团队的授权，经 理们将更愿意采纳和实施弹性工作计划.福奇说，在奥马哈第1国民银行，弹性工作制被广泛接受是因为 “支持来自最高层，包括高管团队以及银行总裁乔瑞(RajiveJohri)本 人”.奥尔巴克也表达的相同的意见，“这项举措必须是从上到下来推 行的，而且高层的态度必须是诚恳的，工作人员必须受到尊重和重视,就是这么回事无论什么样的弹性工作计划，广泛的组织支持有赖于公司或者机 构高管们在其中看到的价值.6、给工作人员配置好设备.选择弹性工作制的工作人员需要相应 的技术工具（如笔记本电脑和手机）来有效地工作，保持与团队的联 系，并被经理监控.弹性制度会带来1个好处，即工作人员可以不按照固定的时间工 作.但是，雇主必须确保工作人员在1般工作时间内能被找到.当福奇开始弹性工作时,他和直属经理设立了 1些共同的期望一 其中1个就是能被找到.“我工作很努力，但我的工作时间跟别人不同,”他说，“想看球赛 时我就是去看，但如果公司或者机构有事要找我，也可以找到我1些工作人员不知道何时关闭通讯工具，结果1周7天海天24小 时都被打搅而不胜其烦.经理应清楚设定出他期望工作人员什么时候 能被找到.经理还必须尊重工作人员，而不能因为他们是在弹性工作就 把无理的要求强加给他们.“企事业单位必须持续重视工作人员工作与生活的平衡,”福奇 说，“我们银行达成了共识：在未实施弹性工作制时，工作人员需要休 整的时间，而现在他们也仍然需要7、工作人员的自我管控.弹性工作制可能需要不少时间才能适应. 均富（GrantThornton）的合伙人欧麦利（Erica。' Malley）说，“执行 弹性工作制的人往往是'他'自己最大的敌人.适应弹性工作制大约 需要3年的时间.你要在这个过程中学会哪些应该做,哪些不应该做.这 个过程是很艰难的,你总是不断要做决定选择弹性工作制的工作人员必须为自己的工作负有责任，并定期 向经理述职.在卡登穆沁罗森曼律师事务所,选择采用弹性工作制 的工作人员首先自己必须很灵活.他可能平时工作时间比拟短,但可能 需要在某工程临近截止日期加班工作，然后再去休息.组织也可以考虑让希望采用弹性工作制的工作人员在研究公司 或者机构公布的基本原那么之后，自己提交1份工作计划方案.8、不要进行价值判断.选择弹性工作制不是坏事，也不是1某工作 人员个人的能力或献身精神的反映.组织必须有这样的认识.但是，仍 有1些公司或者机构的文化对不在传统时间工作的工作人员不以为 然，认为他们“懒惰”、“不负有责任任和义务”、“缺乏方向”或 “本末倒置”.公司或者机构应严格防止对选择弹性工作制的工作人员做价值 判断.武田制药北美公司或者机构的人才管控总监伯曼(Patty Berman)认为，考虑弹性工作安排的时候“不要指责工作人员把重心 放在别的事情上”.如果出于某些原因，弹性工作制未能产生预期效果,也不应对工作 人员产生任何不好的想法.选择弹性工作的工作人员可能发现这种工 作方式很难管控.许多工作人员最后甚至选择了回归传统工作制.经理 要做的是帮助这种角色转换实现平稳过渡.9、全面接受工作人员.许多组织正意识到，他们的成功依赖于工作 人员的满意度.武田制药的公司或者机构文化成认，“公司或者机构要 成功，首先需要工作人员取得成功一不仅在工作上，而且在生活的各个 领域取得成功.”为此，组织采用了各种弹性工作方案，如工作分担方案.1名工作人员在成为母亲之后，希望减少工作时间.她提议由她和 另1名兼职工作人员共同分担1项工作，平均分配其中的任务.他们都 按照1个设定的兼职时间表工作,其中有1天是两某工作人员个人都 正常工作，用来参加工作人员会议或进行面对面的交流.“这种类型的工作安排对企事业单位非常有意义，而且对吸引和 留住优秀人才起到了关键作用，”伯曼说.卡登穆沁罗森曼律师事务所的合伙人卡姆拉特(Tara Goff Kamradt)说，“律所的领导们喜欢用联系这个词“当你拥有1群彼此联系、互相关心的幸福工作人员,”律所的 奥尔巴克说，“他们很自然就会在工作上付出更大的努力与其他新的人力资源工程1样，弹性工作制的成功需要时间和反 复试验.倾听工作人员，做出回应，不断调整和适应，直到成功.在打造了 1个成功的工程之后，要继续完善，使之能同时满足企事业单位和工作 人员的需求.让工作人员自己控制工作效率哈佛管控时讯(Harvard Management Update)上刊登了 1 个调查报告,对象是美国和加拿大20家公司或者机构的88名中层经 理及高管.文中提到让工作人员自己选择工作量和工作时间的公司或 者机构都取得了重大成果：高绩效工作人员的流失率下降，工作效率 提高，团队合作更顺畅，组织内的轮岗培训和工作人员开展计划都进行 得很不错.百思买实施的1个名叫ROWE （即Results Oriented Work Environment,面向结果的工作环境）的工程确认了这个调查结果.为了解决办公室士气低落，压力过大的问题,百思买允许工作人员 自行选择工作时间和地点,只要他们能把所有任务完成.由于工作人员 消磨的都是自己的时光，工作人员的工作效率就更高了.首次参加实验的共有300名工作人员.工程实施3个月后,工作人 员流失率从14%降为0,工作满意度提高了 10%,团队绩效评估得分增 加了 13%.1些原本考虑离职的工作人员说他们不想离开了.许多工作人员 都说这个工程正在“改变他们的生活”.百思买认识到，这不单与工作人员相关，而且与公司或者机构保持 竞争力相关.这个5年前开始实施的方案现在已经覆盖了百思买在明 尼阿波利斯市附近公司或者机构总部60%的工作人员.总的来看，收效很大.在实施了该工程的部门，工作人员的工作效率平均提高了 35%.百思买正准备选择1些零售店进行工程试点.