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XX年工作思路计划草案XX319精密车间永轴公司产品转型速度加快，汽车轴承产品不管是在品种还是在数量上都在加 大，客户的质量要求越来越高，且其特殊特性要求也越来越多，而公司对精密车间 的生产任务特别是交货任务逐月加码，生产压力越来越大，赶交货！赶交货！还 是赶交货！ ！大概进入了黑洞（霍金最新报告：黑洞根本不存在，只存在灰 洞）一样，无力挣扎，令人无望！耗尽了所有人的精力与时间，浪费了公司的大量 人力、物力，年复一年、月复一月、日复一日，无穷尽！死循环一样！如何缓解（目前不敢说破解）这种尴尬的生产不利局面，公司将这一重大课题 交给了精密车间！呵呵，可能是领导的一句玩笑话，但我当真了，确实当真了，内 心的煎熬与悲壮无以言表，内牛满面。尽管困难与挑战并存，但精密车间的全体员工还是一支能打硬仗的队伍，明知 山有虎偏向虎山行。两个字：拼了！ ！ ！明白结果一定惨烈，但没有选择！这是为 生存而战！ ！ ！吴总在生产经营会上曾多次强调，车间的生产管理需要有系统性，不可偏废任 何一项工作。我们精密车间按照吴总的要求，尽量做好各项工作，尽量不拖公司的后腿，尽 量不给公司丢脸，尽量不给公司抹黑，尽量不浪费公司资源，尽量为公司制造效益, 尽量提高满意度。只说不练嘴把式。2014年往常做了什么，2015年工作思路是什么，慢慢分解如 下。第一方面：综述在企业（车间）管理中，需充分表达ISO精神：管理规范化、流程条理化、程序无锡南元河南新乡德瑞石家庄四达石家庄亚星常山北京13台2台2台4台8台2台1台共计141台+8台（封存）+3八汴 口台改造设备在上表中，重点列出了设备厂家、设备出厂日期。按国资委规定，机械设备最长报废年限12年，最短10年。按12年计算，上述有23台设备超期服役。莱必泰加安杰森共计60台套，为伺服操纵系统，外加刚刚改造是5台套无锡设 备（改为两伺服），其余均为液压或者步进操纵，这类设备的加工精度低、稳固性 低是先天决定的，更遑论年久失修，杂牌设备众多。扣除无心磨、无心外径超精、清洗、半成品、防锈保洁、产假等人员外，早二 班磨套圈的操作者与所操作机台比例：52/24-1391： 5.4o以上设备不含行车、电瓶叉车、连线装置、工序退磁机、清洗机、集中供水系 统、冷干机、电气设备等。2、“工欲善其事必先利其器”：考察设备制造厂家设备生产能力的要紧指标之 一是：加工设备的母机是否具有？是什么？有多少？到目前为止，精密车间的产品提级生产、双列产品提量生产，需新增设备资源。 但主导思想仍然是老设备改造，或者是采购杂牌小厂的设备，真是让人欲哭无泪啊。管理学的一条铁律：定位对，其结果一定对。3、我们都明白，工装设备是人的能力的延伸，所往常三次工业革命导致了科学 技术的飞速进展。就磨加工技术而言，技术进步的台阶：第一阶段为机械与液压操 纵，第二阶段为步进操纵，第三阶段为伺服操纵。（可参考有关资料）4、而设备管理进步的台阶：事后维修（也叫故障维修）、计划维修、设备诊断 与状态监测维修、TPM与TnPM。（可参考有关资料）5、2013年，精密车间曾做过车间全部设备的能力评价。6、从2013年起，精密车间到目前为止，做过八次的设备普查。三、料：1、车坯协作厂：家；按体系要求，每年均需做供方评审，呵呵。2、车坯品种：三35种/月，见生管部月度生产计划；3、车坯质量：250%品种需评审/月，见工艺室评审单汇总；体系要求“不合格 品的三不：不接收、不制造、不流转”。源头没操纵，先起了一个坏头，现场员工 的质量意识给搞混乱了，甚至是崩溃。由此而造成的不必要生产浪费，无法统计， 令人惋惜。俗话说：好的开始就是成功的一半。4、车坯数量：见生管部月度生产计划；目前为止，有关部门未做出线平衡率的分析。5、车坯来料时间：30多个品种，又因某些情况的影响，如提级生产、或者等级 不一致（P0、P6、P5）、或者赶交货，即使同品种还经常分批来料；见精密车间 连线开机辅助时间统计表；四、法：管理学的一条铁律：方法对，结果一定对。1、坚持原则：2、质量操纵法：PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工 作程序。总结执行计划的结果，分清什么对了，什么错了，明确效果，找出问题；创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合 PDCA循环在制造过程中关于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法， 创新过程中PDCA循环的运用能够有关参考图来完成。在实施中，应注意任何结论 的获得都要以事实为根据，运用统计工具进行合理的分析。步骤一：分析现状，找出问题（题目）；一切问题（题目）源于现场，一切问题（题 目）终于现场。对现场现状的把握与发现问题（题目）的意识、能力，发现问题（题 目）是解决问题的第一步，是分析问题（题目）的条件。步骤二：分析产生问题（题目）的原因；找准问题（题目）后分析产生问题（题目） 的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题（题目） 产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认；区分主因与次因是最有效解决问题（题目）的关键。能把复杂问题简单化，就是专家。步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H）,即：为什么制定该措施（Why）?达到什么 目标（What）?在何处执行（Where）?由谁负责完成（Who）?什么时间完成（when）?如何完成（How）措施与计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。把简单问题复杂化，变成行家。步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；”下属只做你检查的工作，不做你不看的工作”！ IBM 的前CEO郭士纳说的这句话，将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积存、沉淀经验 的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。能够这样说，标准化是企业治理 系统的动力，没有标准化，企业就不可能进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留问题（题目）。所有问题（题目）不可能在一个PDCA循环中全 部解决，遗留的问题（题目）会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺 旋上升。一项工作重复做，变成赢家。3、质量是生命，但数量（即效率与效益）是碗里的饭。二者缺一不可，否则都是死路一条！但在车间的生产实践中，如何平衡产品质量与数量（即效率与效益）二者之间 的辩证关系，却是令人头痛的问题！制造部只催促赶交货，品管部只负责质量检查, 工艺室只负责出工艺文件铁路警察，各管一段。车间的生产过程无相应的操 纵计划做主线来贯穿始终，最后必定的结果是一一只见树木，不见森林。我们精密车间在这几年的生产探索中，为完成生产任务，即输出（），使用 了什么方法，在精密车间2015年度降成本计划的质量操纵项目中，有详尽阐述。五、环：1、客观环境：生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化与现场污染程度等。温度：因环境温度的变化，产品在加工过程中抽检与清洗后的零件终检，在 尺寸精度上，经常会出现三34Hm的误差。无规律可循，需靠操作者的经验积存 加以操纵与补偿。尽管关键工序如内外径、内外滚道配备了等温水箱，但仍不能满 足或者杜绝此类问题的发生。湿度：尽管已搬迁新厂区，厂房设施较老厂有改善，但每临春季梅雨季节， 老设备的电气操纵系统仍频繁发生短路、爆炸等故障，未能根本解决。噪音干扰：工作场所的噪音大大高于国家安全标准。振动：小型快装设备按要求至少每年重新找水平一次；缺失！照明：A、阴雨天需照明；B、机台照明待更换 台；室内净化与现场污染程度：A、屋面加装了 34台排风机（其中4台已烧毁）； B、现场5S：按公司要求执行；C、说句题外话：2011年，我们几个人跟随吴总参观 浙江常山的皮尔与捷姆公司，冷却水集中供回水，所有油品供回油使用公共管道集中处理，送排风标准设计安装使用，磨削废气管道集中处理。2、组织环境:现举例说明: 待料：JMCJ203、JMCJ204条连线从待料至今2015.3.10,何时来料不明白。每天影响产能3000个内套。窥一斑见全豹，精益物流管理名存实亡。待修:AJMCJ207线内滚道精磨维修待配件，停线时间：至止，约影响产能41天，每天减产至少1500个套圈。B、维修质量无法保证，如JMCJ111线 MZ208C 及 JMCJ107 线 MZ2015C 磁盘线频繁更换,最低寿命3天换2个。设备管理还在黑暗中摸索前行。换型号：2015年3月5日前，车间接制造部通知，JMCJ203线32208k/02,原 因是该产品提级。3月6日，挡边、内滚道精换好型号，去领工艺文件，发现无相应 的工艺文件。车间经多渠道咨询，才明白，该型号已不需要做提级生产加工了。操 作者按照工作指令执行，付出了人力、时间，却没有工时，车间也陷入了非常尴尬 的局面，车间给操作者工时补贴吧，一是无源之水，在经营责任制中，就没有这块 的考核。二是、也是最要紧的因素，会被某些人认为成车间瞎搞、乱来，进退维谷。 另一方面，从车间角度出发，这个阶段，这条线用了 3个班的时间，没有产品产出, 严重地影响了车间的产能，至少少产出3000个套圈（也就是：输出（X）。改工装：2014年11月份上旬，JMCJ202线换88649/02P5的产品，改线的工 装公司自制，内圆精磨的内部料道与机械手，返修了 5天，至少影响车间的产能7500 个套圈（也就是：输出（）。此类问题这么多年来，重复发生，习以为常，见 怪不怪了。曾经整线（JMCJ203换LM501349）改工装用时最长达15天。更换工艺：A、2014年12月份，加工JXD049隔圈，现场使用的工艺文件为临时手写更换 的工艺，无正式有效工艺文件。此事后经熟悉，原因是有关部门与客户沟通不及时, 未能及时熟悉客户对该产品的使用功能，即客户的特殊特性要求，以为是通常起定 位作用的隔套，就贸贸然投入生产，结果可想而知。B、双列产品：据公司可查资料所知，2002年开始研发，至目前止，任何一个双 列品种外滚道精磨均是临时工艺。C、LG （31310、（31311、31312、31313）产品的内滚道精磨也是临时工艺。D、瓶颈工艺：加工特殊工艺产品瓶颈工序汇总序号加工型号工 序工艺要求加工设 备磨削 进给 系统瓶颈问题描述1JXC049.02-004（隔 圈）内 圆 精 磨尺寸公差0. 013mm 椭圆度0. 003mm 锥度0.003mm 粗糙度0. 32凸度00. 0015mmMZW208C （无锡）液压 传动1、凸度无法满足工艺要求，该设备凸度形状取 决于磨头导轨精度。凸度形状无通过参数设置 进行调整，来满足工艺要求，凸度无规律，不 可控。2、为满足粗糙度要求，内圆精磨需分2道加工。3、2015年1月加工的料，因以上2因素造成 2000个料需进行内径精磨返工处理2JXC049.02-004（隔 圈）外 径 精 磨椭圆度0. 002mm 锥度0. 001mm垂直差0. 002mm3MZ216DA （莱必 泰）伺服 进给垂直差、锥度、椭圆度受来料质量问题影响， 满足不了工艺要求，要紧来料圆度、垂直差、 锥度严重超工艺，外径精加工无余量消除， 加之截面留量不均，磨削产生热不均易发生 锥度。满足不了工艺要求。332311S内 圆 精 磨尺寸公差 0. 007mmMZW208A （无锡）步进1、该料单宽高，磨削热影响大，公差带小， 尺寸不易操纵，内径精磨使用2遍加工来满 足工艺要求。2、内圆粗磨使用液压进给磨削设备（MZW208）, 因修整补偿不稳。液压进给传动不稳，加工的 产品尺寸离散度大，直接影响精磨加工的产品 精度4LG31310内 滚 道 精 磨尺寸公差 0. 015mm3MZ2110Bl （安杰 森）伺服进给该工序内滚道精磨尺寸根据来料单宽分组加工 不一致工艺尺寸（共分四组，每一组以0. OlOmm 为一个单位，具体分组为A、-0. 05-0. 04mm, B、-0. 04-0. 03mm, C、-0. 03-0. 02mm, D、 -0. 02-0. 01mm） , 1 .组别多,现场混乱易混料, 无严格的工艺文件，使用临时工艺文件，给产品 过程操纵带来了很大难度。2、分组后最大九工 尺寸相差0. 046mm,工艺验证最佳偏心量在 0.080.12mm。如尺寸相差大的情况下,会影 响滚道圆度及尺寸的稳固性，需根据组别要求 进行重新调整偏心。545KWD08外 滚 道 精 磨尺寸公差 0. 015mm3MZ2320DA （莱必 泰）伺服进给工艺文件定的尺寸为参考尺寸，实际加工时 要根据内滚道、滚子尺寸、外滚道单宽尺寸等， 现场定制相应尺寸加工，配磨一组尺寸，工艺 从验证到定尺寸基本用时多在一个班左右，效 率低。外滚道单宽分5组加工（每一组以0.008mni 为一个单位。组别多现场混乱。滚道加工基准定位需换面，尺寸不稳，工艺 尺寸公差带小。现场工艺验证，同时换面加工 两滚道面尺寸相差较大，无法稳固加工出满足 工艺尺寸的零件。46T080805尺寸公差 0. 015mmJXC25469尺寸公差 0. 012mm以上实例影响产能如下：冷却水：至2014年9月止，浓度从原先的4.85.2降低至3.63.8,车间发生大面积烧 伤，10月份发生两起严重烧伤事故，浓度为3.6。随即，车间强烈要求（尽管公司领 导很不高兴，以为车间在浪费，不注重成本.）提高冷却水浓度，11月份，浓度 稳固在3.8,无发生烧伤事故。但表面粗糙度受影响，需减少修整个数、提高修整频 次来保证质量，降低节拍，影响效率至少5%,且因润滑效果差，内圆精磨工序（如 JMCJ203、204）出现严重异响，振纹无法消除。A、2012年3月底，精密车间搬进新厂，吴世斌主任带领技术员对精密车间集 中供水的冷却液浓度进行了为期2个多月的试验，内外套、粗精磨、POP6P5各精度 等级，最后确定为4.85.2。整个精密车间的生产系统稳固。B、2013年夏天，由于水池的冷却水使用超过了一年，经常起泡，同时出现了多 位员工的皮肤过敏，遂供应部要求厂家解决。后来厂家说修改水剂配方。然后，车 间安排林顺其对浓度进行了重新验证，得出的结论仍然是4.85.2。压缩空气：A、2014年1112月份，系统压力多次失稳，几乎每天中午都会发生一次，莱 必泰连线自动报警停机，不仅影响产能，还会出现超精磨伤，需要返工。B、压缩空气处理不合格，含水量高，电主轴经常因润滑不良导致烧毁而停产， 同时，操作者为了降低此类事故的发生，只好加大润滑装置的滴油量，无形浪费增 加。C、气中带水，也经常导致管路堵塞、压力失稳，管件非正常损坏，如换向阀、 气缸等。精测：2015年3月2日，为保证磨工车间GM产品正常生产，精测室为其大开绿灯， 导致精密车间延误至下午4:00多钟。此类情况经常发生，屡见不鲜，特例当常态， 见怪不怪其怪自败，呵呵呵呵呵。不但影响了精密车间的生产效率，影响产能，同 时产品质量处于非受控状态，令人无奈，令人扼腕。如：JMCJ106线加工31310,因 无法及时精测，加工出来的500多个套圈外滚道中凹，凸度不合格，务必返工。干也不是，不干更是不是！猪八戒照镜子，里外不是人。来料质量：A.2014年12月份,02872/02P5来料存在较大的质量问题，内滚道坯料车小0.2 0.3左右，按调整后工艺加工，因尺寸精度相差0.2,磨削时需整线调整偏心量，共 浪费了6个班。参见原始记录精密车间连线开机辅助时间统计表。B、2015年3月份，LG31310/02车坯来料挡边有台阶，车间先派人挑料，然后 粗磨分2遍磨。C、留磨量偏小、加工面留直线、无油沟、油沟大大小小，林林总总，不一而足。其他：如培训针对性与力度欠缺、体系文件的修订不及时、无操纵计划（“每 个制造过程”是由组织来定义，通常会在操纵计划的形式中表示）等等。六、测:1、顾客满意：废品率W0.4%, 一次交检合格率99.5%3、产品监视与测量：A、按工艺文件要求自检、标识；B、设备自动化程度低，增加自检频次；4、不合格品操纵：按不合格品返工程序作业指导书执行；5、纠正与预防：A、专项培训,如中间公差；B、增加防错措施，如关键工序等温水箱的正确使用，专用返工品箱与废品箱单独悬挂标识等;C、双标准件;第三方面：具体工作以上是精密车间输出（X） （30万套）与输入（X）的一个大体状况,并未逐一细化。现在我们来看看车间的内部管控（X） o按照公司推行的精益生产管理理念，生产车间须负责五大项产出管理工作：质量(Q: quality)、交期(D: delivery)、成本(C: cost)、安全(S: safety)、团队士气（M: morale）。我说到这里，有人确信撇嘴，一一假大空。真是这样吗?生产车间的管理，实际上就是以输出（）为目标、为导向，将输入（）的人、 机、料、法、环、测各生产要素（资源效率（P： productivity）管理）进行平衡、整 合、优化，理论上讲指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进 行有效的决策、计划、组织、执行、操纵，以便顺利完成生管部与制造部下达给车 间的月生产计划目标。实际上，就是充分运用质量管理体系ISO/TS16949所给出的PDCA方法，对车 间的产品实现过程（流程管理：流程价值、时间）的每一个环节进行计划与策划、 执行与操纵、检查与跟踪、反馈与改进。简单地说，就是按流程，做好接口与联系工作。先列出2014年度精密车间的生产完成情况：2014年车间生产记录表月份扣环内套外套平均 （万套）计划产量 （万套）完成率生产品种数14072130869433244432.0631.84100. 68%4324204219370220342019. 8618. 76105. 84%3233412231714527785329. 7534.3186. 71%4342644523125424508423. 8230. 7177. 55%40530464131120630. 7930.6100. 27%4763165626823930845828. 8328. 67100. 57%4571960920992019370620. 1821.6293. 35%3983682320352220025620. 1919. 82101.86%3492524221960621807321.8821. 7100. 85%41104601119457621144620.322. 2991.08%38114497822055322910622.431.371.69%39123217226440920934023. 6731.774. 72%48总计具体做法: 标准化、企业形象化等要求，这不是说一两句话，或者者做一两情况就能完成的， 他需要我们带领团队（组织）经年不懈的努力，不断改进，不断提升。首先，我们按照质量管理体系ISO/TS16949的指导思想先缕清工作思路：公司 要求精密车间每月按客户要求，产品需输出（）N30万套，这就是目标，也是具 体的指标！那么，为达到以上的输出（）目标，精密车间这个解弱的、动态的生 产喙统需要什么资源输入（）（人、机、料、法、环、测），在输入与输出之间， 就是精密车间的内部管控（派）（也是输入的资源：人、机、料、法、环、测）。然后，我们就输入（）与内部管控（派）的各个环节，按连线生产（自2014 年10月份起）后实际运行遇到的种种问题与阶段改进的情况，逐一分析、总结，提 出改善措施。第二方面：关键信息目前，精密车间现状即输入（派）：一、人是万物之灵。没有人是万万不灵的。但是，光有人就行吗？这些人能构成什么样的团队，会不可能是一盘散沙，一 群乌合之众，这个团队有共同的认知吗？目标是什么？核心价值观是什么？每个人 在这个团队中扮演的是什么角色？能否胜任？借用一句广告词：不看广告，看疗效！人员构成：共计72人（2015.3底，曾道麟、李水珠将辞职）主任级：李与才、吴玉聚、陈永星共3人；职能人员：罗立沛、陈永平、廖加亮、张红共4人；大组长：高占奎、池月明、赵章江共3人；操作者（含人机配置）：1、JMCJ201、JMCJ202、JMCJ101、JMCJ102 内外套各两条线，共计 24 台机，早班人员 李克文、李敏、杨之华、廖光玲;一、及时传达公司生产经营会的指示精神：车间主管认真学习，努力领会公司生产经营会的各项指示精神，通过各类渠道 传达到每一个员工，以保证员工对公司的工作目标有所认同与顺利执行。如：召开 车间例会、管理看板张贴、电子屏幕公示、口头传达等等，年年讲，月月讲，天天 讲，不厌其烦。目的就是让车间的每位员工都有一个共同的目标，共同的行为准则。重视车间级、班组级的团队建设。精神鼓励与物资奖励并重。车间主管在此做了大量的工作。掌握的原则是：学习掌握分析手法；自己制定作业标准；提升 贯彻现场、现物、现实，经常到现场；能力观察部下行为，督导其工作；方法 必要时，要亲自参与作业，发现工作中的问题；站在整个公司的立场。呵呵，其中涵盖了大量的培训与指导工作，这就是现代企业所谓的“训导文化二、交期(D: delivery)：1、在车间例会上，A、负责生产调度的陈永星副主任总结上月份的生产完成情况，布置本月份的生 产任务，特别是重点交货任务，按照时间节点认真落实来料情况、准备工装、确定 操作者何时换型号、何时出料及务必出多少料。反复要求各个线长，要认真完整的 记录精密车间连线开机辅助时间统计表，按时开工票。在人员不足的情况下，及时调整待料人员去操作单机设备或者生产双列产品。换型号时，组织3个技术员、3个大组长在保证完成本职工作的情况下，一起参与换型 号、改工装、调连线、调试设备、维修设备等等。交接班：不停机。如设备状态正常，人员能力强的连线，中晚餐轮番吃饭，争 取不停机。要求每个人都要做工作日志，做了几个月后，检查发现，有人根本不可能写， 或者不明白写什么。最后，车间只好统一制表，全面要求填写工作日志表的具 体内容。按精益生产管理的流程要求，车间来料应由公司物管部配送（精益物流），车间 只须对来料进行数量与质量的确认即可，但实际上还是需要车间自己派人领料，即 使如此，还会被叉车限制，呵呵呵呵呵对车间的内外套各11条线，安排每班（每日）每线的生产任务。对未按计划完 成的班组（线），进行点评，除了客观因素影响，是员工主观因素（如技能不足， 加以培训；如责任心不强，加以考核等等）导致的延误，则采取相应的措施加以改 善。B、负责设备与工艺的吴玉聚副主任按照精密车间连线开机辅助时间统计表 记录、统计整理，分析，对影响产能各要紧因素：待料、维修（含排队待修、返修、 无配件待修等等）、换型号、待工装（含改工装）、工艺变更、新产品试制、难加 工产品的瓶颈等等问题，有针对性提出解决措施，能车间内部自己解决的，绝不烦 恼其他人，即使很多的工作不是在车间员工的工作职责范围，但车间内部确实无法 逾越的，需要外部资源支持的，只好请有关部门帮助现场解决，从主任到车间基层 员工，求人，求人，还是求人，经常需要热脸贴冷屁股，为了一口饭，不得不折腰。设备方面，按照设备普查表（共八次）中的重点，每月列出精密车间急需修理的 设备清单上报维修部，设备改造计划清单（共三次）上报工艺室，后来是上 报设备室。C、职能人员、大组长：打开各自的工作日志，汇报上月份工作，什么问题需要协调;D、各线长:提出需要解决的问题，有话则长无话则短。摆正自己的关系，带好自己的团队。2、 日常生产：仍然是各生产要素的合理组合，人、机、料、法、环、测。方法很多，相互融 合、相互支持。但所有的工作都是由人来完成的，每个人的精力、体力、时间，都是有限的，因 此，没有人是万万不灵的，缺人只会导致该做的工作，职能弱化，可怕的后果。基于此，车间为保证生产任务（输出（X） 230万套）的完成，按各业务流程细化分解，全过程、全覆盖，尽量不交叉、不重叠、不留白，能够相互补位，不能 相互拆台。职能人员、大组长虽有各自分工，但务必是一个整体，防止各自为政。记工作 日志开始时，大部分人还分不清自己工作重点，什么是重要且紧急的，什么是重 要但不紧急的，什么是不重要但紧急的，什么是不重要也不紧急的工作。目的是要 求每个人的工作，不但要有效率，还有并重效果。现有的14个线长是目前车间操作者中综合素养最好的员工。后备可培养的大概还有10人左右。机：见精密车间月度设备状况（故障）记录表、2015年精密车间阶段改造设备及优化布局计划表、精密车间2015年产线安排工装统计表、精密 车间设备普查表。料：见精密车间月度生产进度记录表、精密车间月度连线作业统计分析 表、来料登记表、工序废品日记录表等等。法：A、ISO/TS16949的过程审核法；B、精益生产的价值流程图法；环：做好5S,自检、自纠，加强考核，持续改善，全员参与，车间内部实施 改善提案申请单；测：现场使用的表架、表头自我保养，按期检定；从2014年10月份起，精密车间连线装置安装完毕，边生产边调试，生产按线 排产（产线安排有工艺室确认），各项工作随之提升，车间根据需要，制定了各类 记录表，尽量定量分析，用统计数据说话，为公司的精细化管理做好基础工作。三、质量（Q: quality）：关于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，由于过多的过程变异会导致产品与服务无法满足客户的要求，为企业带来缺失。各条线设备的Cmk是多少?各条线产品的Cpk是多少？有关部门没有给车间数据，看来，这些工作车间只能组织人员自己完成了。体系ISO/TS16949与六西格玛管理注重于质量（或者者说是品质），而精益生产管理侧重于生产速度，即效率与效益。A、见精密车间年度降成本计划；同时，车间在上述计划中的质量操纵项目中，引入了6。管理的软件Minitabi6，先粗浅地尝试着应用了其中的一些方法与工具。B、见精密车间工艺纪律考核细则、精密车间月度工艺纪律检查考核表；C、按体系IS0/TS16949的要求执行；D、见精密车间质量专题会议纪要；E、车间实施不合格评审C单；四、成本(C: cost)：A、见精密车间年度降成本计划；B、严把领料关：如砂轮按个领，油品按KG领等等；五、安全(S: Safety)：A、加强宣传，提高安全意识，预防为主；B、与各班组签订班组安全责任书；C、加强岗位培训，如特种设备行车、电瓶叉车的安全操作等等；六、 团队士气(M: Morale)：管理的核心就是管人。理论上说的清清晰楚，如何运用才是学问。按照马斯洛需求层次理论，人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现需求。富裕阶段成长小康阶段归属温饱阶段生存社会需要1、 安全需求(Safety needs)：激励措施是强调规章制度、职业保障、福利 待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险与退休福利、避免 员工收到双重的指令而混乱。理论！理论！ ！纯理论！ ！ ！在车间的实际工作中，面临非常多的困惑。只能尽人事听天命。车间是执行层，能自由发挥的空间实在有限。如：精密车间的内部 二次分配方案已经运行了 15年之久，主框架动不了，由于要与公司的经营责任 制匹配。车间为了习惯变化，进行了微调，却被认为是乱了公司的纲常，红头文 件关于开展车间分配方案检查情况的通报通报批判。具体见精密车间2014年 度工作总结。2010年，吴总曾经让我看一本书细节决定成败，本人受益匪浅。真希望永 轴的管理团队都看看。汪中求在做部门主管、销售总监、总经理的每个阶段，其工 作重点都是怎么侧重的，每天、每周、每月、每季、每半年、每年度都有详尽的工 作计划、工作总结，让人赞叹，共鸣不已。总结，工作亮点有下列几点:1、 车间特别关注团队建设，使出了浑身解数；职能人员、大组长、线长记工作日志；2、 不停机交接班；有的连线在人员与设备同意的情况下，午晚餐不停机，轮 流吃饭，但不具有推广性；人员顶岗与轮岗，从单个人到整条线（班组）；3、 顺势而为，提早开始多能工培训，车间从2012.4开始跨工序培训；科学合理的人机配置，一人多机；4、 传递正能量，提高共同认知，员工互评；激励原则：多劳多得，奖优罚劣，赢家通吃；5、 质量管理体系ISO/TS16949培训；10、精益生产培训：A、如何识别与消除八大浪费；B、5s与目视管理；C、 标准化（SOP）作业；D、TPM与TnPM； E、精益生产之管理体系；11、培训多样化：组织劳动技能竞赛；12、设备普查与评级；13、价值流程梳理；14、贯彻精益生产的“三现”；15、流程条理化：各司其职，各负其责；16、建立车间级的“训导文化”机制； 17、管理方法多样性，相互渗透，相互借鉴，按需引入六西格玛的部分工具:Minitabi 6；总之，车间现场管理务必坚持：围绕质量（品质）、成本、交期、安全与士气等 班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境与测量6大要素（5M1E）, 运用PDCA管理循环推动车间业绩改善，确保各项工作目标的实现。题外话，个人感受，也是本人觉悟低、眼界低、心胸狭窄的原因，总是觉得各部 门都是爷，由于各部门对车间的考核项目或者指标，都是硬指标，考核变成了权 力的游戏。第四方面：现存问题人员资源不足：包含员工能力不足，有些人的某些能力通过长期的培训可以提升，有些却无能为力，否则人人都能够是马云了；见精密车间员工概况一览 表。实际上，人力资源与设备资源有相互补充的作用，如设备自动化程度高，就 能够少人化。呵呵，道理谁都懂，但就是有人混淆视听。1、 设备资源不足：如若推行TPM,先补齐缺课，故障维修一计划维修一设备诊断与状态监测维修一TPM,前一阶段是后一阶段的基础，后一阶段是前一阶段总 结与提高，隔着锅台就上炕的情况，必定会有代价的。2、 坚持原则不足：事实上，是整个系统缺失（话说的太重了，SORRY）,希望能看到真正的实现体系ISO/TS16949的“三不”，真正解决质量管理体系与实 际运行两张皮的窘境。第五方面：下一步工作思路1、第一阶段目标：230万套，不含扣环、隔套等;2、实施措施：人员：第一、优化人员结构，提高车间现所有员工的综合素养，含德、勤、绩、能、 廉、学，加强引导式的培训，甚至是专项强制培训，见车间2015年培训计划表；第二、车间有针对性的人员轮岗及换岗，以提高多岗位多技能的人数，增加工 作的自由度与灵活性；第三、适当地补充单机线与双列外套线人员，最好是毕业一到三年的男性专科 生。设备：第一、车间设备按线建档，要求一线一档；第二、对现有车间的设备在第八次普查（见精密车间第八次普查表）的基础上, 应用TPM （全面生产保护）的方法与工具，认真推进TPM项目计划在车间各级岗位的 标准化作业，如操作者的设备5s（点检、清扫、紧固、润滑）加强设备的全员、全过 程、全寿命的保护保养，以尽量维持设备现有的加工精度；第三、对设备的大项修项目及时提出申请，请有关部门予以支持；第四、加快部分设备的整机改造进度，以习惯人机分离的目的；第五、增加双列外套线及单机线的设备；第六、根据实际运行的经验，改造部分连线装置。第七、编制设备综合利用率（OEE）指标，以提高设备综合利用率。这是衡量设 备能力的最重要的综合指标。料：第一、加强来料的自检，确保来料质量；第二、结合标准化作业的工作进程，不断地优化各线各机台磨削系统的参数， 以提高产品质量的稳固性与一致性，减少返工品或者废品的数量。法：第一、继续严格执行不停机交接班的制度，做到当面交接班，人停机不停；严 控上下班、午晚餐开停机的时间，提高有效时间的利用率；第二、早二班人员至少提早15分钟到岗，做开机前的各项作业准备工作，见标 准化作业流程的开机作业准备表；第三、利用IE工具，精简或者合并一些工作，如制作首件，尝试按线终端的一 线一首件，需修改体系IS0/TS16949的各部门的有关文件，以作支撑；环：第一、传递正能量，建立与谐车间，提高车间员工士气与团队精神，物资奖励 与精神鼓励并重；第二、建立精益生产文化氛围，推进现场5s第二阶段工作；第三、全面懂得精益管理模式，结合精益生产管理的各个绿带项目，实时推出 目视看板，以使车间管理显在化、透明化；测：第一、确保在线的各类仪器仪表能正常使用，如压力表（油气水）、测规、自 动检测操纵仪、磁控器、触摸屏等等；第二、用于手动测量现场的仪器仪表、标准件等务必定期强检，不超期使用；第三、标准件定期更换，以免超差使用；第四、补齐滚道粗磨的刀口尺；3、组织保障：构建更科学的车间组织管理架构，强化团队建设；4、制度建设：第一、车间生产分计划落实到每条线及每个班，实时跟踪现场随息万变的情况,二班人员 傅捷、邓美娥、林燕群、江顺增;内外套各两条线，共计24台机,内外套各两条线，共计24台机,2、JMCJ203 > JMCJ204、JMCJ103、JMCJ109早班人员 林建强、刘勇军、廖桂梅、余秀娟;二班人员 谢瑶军、吴家肖、江爱华、王生东;3、JMCJ205 >3、JMCJ205 >JMCJ206、JMCJ105、MZW2015A（单机）内套两条线外套一条线加一台外滚道粗磨单机，共计19台机,早班人员 游诗江、刘瑞衽、刘正生、樊善桃;二班人员 陈竞雄、李林华、王肇立、庄建忠;4、JMCJ207、JMCJ208、4、JMCJ207、JMCJ208、共计14台机,早班人员 童德圣、江治燕、王作仁、王丽淑;二班人员 杨炳祥、高贵贤、林章娟；5、JMCJ209、MZW208AMZ208c（2 台单机）共计 9 台机,早班人员林修滨、林灿华；二班人员曾道麟、李文海；6、JMCJ210共计7台机，早班人员黄金春、林乙;二班人员石云水7、JMCJ21K MZ208C （单机）、共计 8 台机,早班人员 陈春平、黄阿敏;二班人员邓维海、詹燕艳;8、JMCJ104、JMCJ108、两条外套线共计8台机,