XX年招标师考试《管理与采购》考前指导(十三).docx

XX年招标师考试管理与采购考前指导(十三)4. 3工程建设项目管理实施方式在现实社会中，应由业主方承担的狭义的项目管理工作存在着许多不一致的实施方式，业主方在工程建设 初期务必确定项目管理组织，就是要尽早确定管理方式。(1)业主方自设管理机构实施管理的方式业主方自行设立隶属于自己的管理机构，并将项目管理工作的主体部分交由该机构承担。但依国家监理法 规”建设单位不得自行监理”的规定，业主方务必委托工程施工的监理单位，由其独立承担监理法规所界 定的责任。在业主方不具备自行招标的规定条件时，还需委托招标代理单位承担项目招标采购的工作。根 据项目向政府备案或者提请核准的需要，可能还需委托工程咨询单位承担编制或者评估项目建议书及可行 性研究报告、专项咨询等工作。业主方使用此种管理实施方式，通常仅适用于三类情况：一是业主方常年进行工程建设项目投资，拥有稳 固的专业化的工程项目管理机构，具有所投资项目的管理经验与能力；二是因投资项目较小、周期很短而 较难委托专业项目管理；三是因保密等特殊情况。假如在不具备管理经验与能力的情况下承担主体管理工作，往往造成项目管理的失败，如功能策划管理与 设计草率确定再反复修改，遗留审批手续与法律的隐患，合同与造价管理失控，工期超长，等等。(2)业主方委托专业管理咨询单位代理管理业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或者监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义 管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。除主体管理工作外，业主有可能还将其他咨询工作委 托该管理咨询单位一并承担，如工程监理、工程咨询、招标代理等，只要该管理咨询单位具备相应的资质 与能力，其中按法律法规务必通过招标采购的监理服务，应与项目管理服务一同招标采购，或者单独采购。 业主具有委托项目管理咨询服务后另行委托其他咨询服务的权利。管理咨询业务合一或者分散，取决于管 理咨询单位的实际能力，但过于分散会造成更多的工作界面需要进行协调，也会浪费部分管理资源，由于 许多咨询业务是互为因果的，由一家单位承担可减少界面，咨询质量容易保证，管理咨询责任也比较清晰。 在此方式下，重大事项的决策仍由业主方掌握，如业主指定分包工程的决标、签约、工程款的支付等。而 管理咨询单位需要按委托合同的约定承担管理责任，在违约情况下以管理费为基数承担相应经济赔偿责任。 (3)业主方与管理咨询单位的一体化项目管理业主方设有较小的管理机构，但不具有承担相应项目的经验、能力与规模，又无意解散自己的机构，可确 定一家具有此类项目管理能力与经验的管理咨询单位派出管理团队与业主方的管理机构合并办公，共同管 理项目。一体化管理可减少双方工作交接的困难与时间，也有助于解决一些项目后期由业主方运营管理而 项目管理咨询单位对运营不够专业的问题。但使用此种实施方式的最大问题是，两个管理团队可能具有不 一致的企业文化、工资体系、工作系统，机构的融合存在风险，双方各自的管理责任也很难划分清晰。(4)由专业项目管理单位进行管理承包基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同 约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位承担以管理承包额为基数的经济处罚。 假如项目总投资或者工程总造价目标超支，则超出部分通常将由管理承包的咨询单位承担，但假如项目总 投资或者工程总造价有节余，该管理咨询单位也将分享。在管理承包的方式下，项目的合同体系将调整为以管理承包方为中心的体系，即全部的设计与施工合同均 将由承包项目管理目标的管理咨询单位与对方签署，以与承包的法律责任体系相一致。在这方面，突出的 例子是近年来由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目的代建制。(5)B0T、PPT等特殊的工程建设项目管理实施方式特指一些城市基础设施工程项目在实行特许经营方式下的管理实施方式，其要紧特征是：政府将拟定的一 些城市基础设施工程项目交由专业的投资人投资建设，并在项目建成后授之若干年的特许经营权，使其通 过运营收回工程投资与收益。其中投资人为私人(企业)的，使用BOT(BuiId Operate Trasfer)方式；而投 资人为政府与企业联营的，使用PPP(Public Private Partnership)方式，在PPP方式下，政府承担部分 投资责任，但不参加运营与回收工程投资及收益。在BOT、PPP投资与建设方式下，政府可通过DBB模式即传统的施工总承包方式招标确定项目的投资人即特 许经营权人，也能够通过EPC模式，即设计一采购一建造工程总承包方式确定项目的投资人即特许经营权 人，多数情况下，投资人或者投资组合的一部分具有工程建设设计、施工的相应能力与资质，他们也将相 应的建立自己的项目管理体系与机构，因此这类融资建设模式直接构成了项目管理的实施方式。3. 4.4工程建设项目监理制度一一重点熟悉的内容我国的建设监理制度始于1988年，作为改革开放催生的四大建筑制度之一，与项目业主负责制、投标承包 制与合同管理制一起载入了建筑业改革创新的史册。监理制为提高我国工程建设质量与投资效益、缩短建 设周期发挥了巨大的作用。监理单位受聘于业主，为业主提供技术服务，对承包商则根据业主的授权进行 监督管理，同时监理单位要同意行业主管部门、政府建设行政主管部门的监督管理。业主、监理单位与承 包商三者之间以经济为纽带，以合同为根据，相互监督、相互制约，构成建设项目的基本管理体制。(1)强制实行监理制的工程建设项目范围建设工程质量管理条例规定，下列建设工程务必实行监理：1)国家重点建设工程；2)大中型公用事业工程；3)成片开发建设的住宅小区工程；4)利用外国政府或者者国际组织贷款、援助资金的工程5)国家规定务必实行监理的其他工* (2)施工监理工作的内容施工监理是指监理人受项目业主的委托，根据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律法规与 工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程施工过程实施的监督管理。施工监理过程是与施工过程对 应的一种工程项目管理活动，其内容要紧包含：1)协助业主选择承包人，配合业主组织工程设计、施工、材料设备等招标采购；2)技术监督与检查，检查工程设计、材料与设备质量，对操作或者施工质量的监理检查等；3)施工管理.，包含质量操纵、成本操纵、进度与安全操纵等；4)协调管理，处理施工阶段的各类现场纠纷与签证工作；5)知识产权管理，根据合同规定保证有关方知识产权得到保护；6)参与工程竣工预验收，签署建设工程监理意见；7)信息资料管理，建设工程监理业务完成后，向项目法人提交建设工程监理资料。(3)监理合同管理通常施工监理合同中“监理工作范围”条款，通常应与工程项目总概算、单位工程概算所覆盖的工程范围 相一致，或者与工程总承包合同、单项工程承包所覆盖的范围相一致。在监理合同中，应明确约定监理人 员执行咨询、监理工作的进度、质量要求与委托方的有关责任。另外，监理人不得参与可能与委托人利益 冲突的任何活动，公正地保护有关方面的合法权益等行业与职业道德要求亦应列入监理合同并进行考核。 (4)项目总监理工程师与监理团队管理项目的总监理工程师对质量、成本与进度负有权责，是项目监理工作的要紧责任人，负责对工程项目监理 的策划、实施与监督检查，但是不能替代项目其他岗位的监理职责。为了实现项目监理目标，项目各专业的监理负责人与评审人员都务必具备国家注册监理资格，履行各自应 负的岗位责任，形成一个有序的监理团队。构建与提升监理团队的实施措施是一个系统性的工作：一是充 分总结应用以往监理项目中团队的成功经验；二是派遣与培养高素养的团队人员；三是加强监理团队与有 关方的沟通工作，保证监理活动既能充分表达委托人意图，又能得到施工方与市场的认可。(5)健全项目监理机构的各项规章制度为克服现场监理工作的盲目性，做到有章可循，监理企业务必建立健全现场监理组的工作规章制度与各专 业的职责。通常包含如下内容：监理工程师职业道德守则，监理人员自律制度，施工图纸会审及技术交底 制度，施工组织设计审查制度，施工方案审查制度，施工进度计划审查制度，施工质量措施审查制度，施 工安全措施审查制度，承包商进场人员审核制度，承包商进场机械设备审查制度，工程开工申请制度，工 程材料、半成品质量检验制度，建设工程质量检测见证取样、送样制度，隐蔽工程质量验收制度，组织协 调与工地会议制度，工程变更处理制度，工程暂停及复工审批制度，工程质量监理制度，工程质量事故处 理制度，工程索赔签审制度，测量仪器与设备管理制度，监理工作日志制度，监理月报制度，信息管理制 度，技术、经济资料及档案管理制度与总监理工程师的职责、专业监理工程师职责与监理员职责制等。监 理企业健全了这些监理工作制度与专业职责，现场监理部各成员现场开展工作就会有案可查、有章可循， 有理有据，减少工作的随意性。（6）施工监理工作的过程操纵施工监理过程是一个非常复杂的高智力活动，各类风险与问题需要及时得到预防与处理。施工监理过程应 当符合国家标准建设工程监理规范的规定，包含：1）确定施工监理的工作目标，包含质量、进度、成本与社会责任等管理目标；2）针对工程项目的实际情况配备监理工作需要的监理机构及人员，包含具备国家注册资格的项目总监理工 程师与专业监理工程师等；3）针对规定的工程关键部位、关键工序进行监理工作的管理策划，编制工程监理规划与监理实施细则。监 理规划是监理工作的基本大纲，监理实施细则是监理规划大纲的细化。通常监理项目的规划与监理实施细 则包含：项目背景、监理目标、监理范围、监理流程、监理操纵重点、监理方法、监理人员与有关资源与 由业主提供的支持条件（资料、当地服务、人员与办公设施）。监理规划应由授权人批准。4）实施实现监理工作目标相应的监理措施，包含施工旁站、质量验证、见证取样、事故处理、设计变更审 批、协调施工纠纷、收集提供作证的事实材料等。5）检查施工监理过程，及时采取改进措施。重点通过施工过程的趋势分析，确定监理工作的改进方向，预 防工程项目的各类可能的风险。（7）建设监理与委托项目管理建设监理制因建立与推行的较早并有国家法律法规作为支持与保证，已在工程建设行业全面推开，但由于 种种原因，它尚不能涵盖国际工程建设界广泛使用的业主委托全过程、全方位的代理式项目管理范围，因 此只是业主委托部分工程咨询服务的方式。在实际工作中监理工作与业主仍承担的或者另外委托的项目管 理工作还会产生工作界面，需要进行协调。按国际工程项目管理的惯例，业主基本上都使用委托专业项目 管理单位的方式来管理项目，而且管理与监理几乎都是合一的。这一理念也开始为国内建设行业的业主所 同意与使用，国家建设主管部门在2003年以后出台的大量有关文件中也制定了相应的政策与管理办法，推 动项目管理与建设监理的合一。3. 4. 5建筑市场准入管理一一熟悉一一重点熟悉的内容（1）市场准入的法律法规中华人民共与国建筑法第十二条规定：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位与工程监 理单位，应当具备下列条件：（一）有符合国家规定的注册资本；（二）有与其从事的建筑活动相习惯的具有 法定执业资格的专业技术人员；（三）有从事有关建筑活动所应有的技术装备；（四）法律、行政法规规定的 其他条件。建筑法第十三条规定：从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位与工程监理单位，按照其 拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备与已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不一致的资质等 级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。建筑法第十四条还规定：从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执 业资格证书许可的范围内从事建筑活动。因此，不论是企业还是个人，在中华人民共与国范围内从事建设活动都是有市场准入限制的。（2）企业资质管理1）勘察设计企业资质管理。工程勘察是指根据工程建设指标，通过对地形、地质、水文等要素进行测绘、 勘探、测试及综合分析评定，查明建设场地与有关范围内的地质地理环境特征，提供建设所需要的勘察成 果资料及其有关的活动。工程设计是指根据工程建设目标，运用工程技术与经济方法，对建设工程的工艺、 土木、建筑、公用、环境等系统进行综合策划、论证，编制建设所需要的设计文件及其有关的活动。 工程设计资质按行业或者工程性质分类。专项工程设计资质的设立由国务院建设行政主管部门批准。工程 勘察资质分为工程地质勘察、岩土工程、水文地质勘察、工程测量四个专业。工程勘察、工程设计资质按承担不一致业务范围通常分为甲、乙、丙、丁四个等级。持有甲、乙级资质证书的单位能够在全国范围内承接业务；持有丙、丁级资质证书的单位在本行政区域内 承接业务。2）施工企业资质管理。从事各类房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设等活动的施工企业的资质条件 分为等级企业与非等级企业。等级企.业的资质标准由建设部审定公布，非等级企业的资质条件与经营范围 由省、自治区、直辖市建设行政主管部门规定。等级企业的资质等级分为特级及一、二、三、四级共五个级别，实行分级审批。特级与一级施工企业由建 设部审批。二、三、四级施工企业，属于国务院有关主管部门的，由国务院有关主管部门审批；属于地方 的，由省、自治区、直辖市建设行政主管部门审批。经资质审查合格的企业，由资质审批部门发给资质 等级证书。新开办施工企业的资质等级为暂定等级。3）工程咨询企业的资质管理。工程咨询单位服务范围包含下列八项重要内容：A.规划咨询：含行业、专项与区域进展规划的编制、咨询；B.编制项目建议书（含项目投资机会研究、预可行性研究）；C.编制项目可行性研究报告、项目申请报告与资金申请报告；D.评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告与初步设计评估，与项目后评价、概预决算 审查等；E.工程设计；F.招标代理；G.工程监理、设备监理；H.工程项目管理：含工程项目的全过程或者若干阶段的管理服务。工程咨询单位专业资格，按照下列31个专业划分：（一）公路；（二）铁路；（三）城市轨道交通；（四）民航; （五）水电；（六）核电、核工业；（七）火电；（八）煤炭；（九）石油天然气；（十）石化；（十一）化工、医药；（十 二）建筑材料-；（十三）机械；（十四）电子；（十五）轻工；（十六）纺织、化纤；（十七）钢铁；（十八）有色冶金; （十九）农业；（二十）林业；（二十一）通信信息；（二十二）广播电影电视；（二十三）水文地质、工程测量、 岩土工程；（二十四）水利工程；（二十五）港口河海工程；（二十六）生态建设与环境工程；（二十七）市政公 用工程；（二十八）建筑；（二十九）城市规划；（三十）综合经济（不受具体专业限制）；（三十一）其他（按具体 专业填写）。资格等级分为甲级、乙级、丙级。各级工程咨询单位按照国家有关规定与业要紧求依法开展业务。4）监理企业的资质管理。资质类型分为综合资质、专业资质与事务所资质。其中，专业资质按照工程性质 与技术特点划分为若干工程类别。专业资质分为甲级、乙级；其中，房屋建筑、水利水电、公路与市政公 用专业资质可设立丙级。事务所资质不分级别，按事务所资质标准要求，合伙人中有3名以上注册监理工 程师，合伙人均有5年以上从事建设工程监理的工作经历。5）工程招标代理企业的资质管理。招标代理是指工程招标代理机构同意招标人的委托，从事工程的勘察、 设计、施工、监理与与工程建设有关的重要设备（进口机电设备除外）、材料采购招标的代理业务。工程招标代理机构资格分为甲级、乙级与暂定级。甲级工程招标代理机构能够承担各类工程的招标代理业 务。乙级工程招标代理机构只能承担工程总投资1亿元人民币下列的工程招标代理业务。暂定级工程招标 代理机构，只能承担工程总投资6000万元人民币下列的工程招标代理业务。工程招标代理机构能够跨省、自治区、直辖市承担工程招标代理业务。6）工程造价咨询企业资质管理。工程造价咨询企业，是指同意委托，对建设项目投资、工程造价的确定与 操纵提供专业咨询服务的企业。工程造价咨询企业应当依法取得工程造价咨询企业资质，并在其资质等级 许可的范围内从事工程造价咨询活动。工程造价咨询企业资质等级分为甲级、乙级。新申请工程造价咨询企业资质的，其资质等级核定为乙级， 设暂定期一年。工程造价咨询企业从事工程造价咨询活动不受行政区域限制。甲级工程造价咨询企业能够从事各类建设项 目的工程造价咨询业务。乙级工程造价咨询企业能够从事工程造价500万元人民币下列的各类建设项目的 工程造价咨询业务。工程造价咨询业务范围包含：建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制与审核；建设项目概预算的编制与审核，并配合设计方案比选、优化设计、限额设计等工作进行工程造价分析与 操纵；建设项目合同价款的确定（包含招标工程工程量清单与标底、投标报价的编制与审核）；合同价款的签订 与调整（包含工程变更、工程洽商与索赔费用的计算），与工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编 制与审核等；工程造价经济纠纷的鉴定与仲裁的咨询；提供工程造价信息服务等。（3）建筑业从业人员职业资格管理建筑行业从业人员实行从业与执业的双重管理。从业人员通常应具有相应专业的学历及职称，或者经相应 技能的培训，获得职称证书或者上岗证书。而执业资格则是指从业人员具有相应的注册执业资格证书，目 前国家已实行涉及建筑业的要紧执业资质有：1）通常咨询类：制造业、石油化工业、汽车业、高科技产业、通信业、建筑业、服务业、教育、医疗行业、 政府机构等注册咨询师；2）勘察设计类：一、二级注册建筑师，一、二级注册结构工程师，注册设备工程师，注册电气工程师；3）管理咨询类：注册监理工程师，注册造价工程师，注册安全工程师；4）施工管理类：一、二级注册建造师。3. 5工程建设项目的进度管理一一重点熟悉的内容3. 5.1项目进度管理体系一一熟悉（1）项目进度管理工作分析时间管理是项目管理任务的重要内容，管理工作的成果直接构成项目的一项重要管理目标实现的程度，同 时对项目的其他管理目标实现造成影响。1）业主与其聘请的管理咨询方的进度管理“在项目最初的决策阶段，通常仅有项目业主及其聘请的管理公 司与一些专业性工程咨询公司介人项目管理工作，实施一些专业性很强又相对较为独立的专业策划与咨询 工作：如项目的功能策划、土地手续、环境、交通、地震等专业论证，取得各专业市政咨询方案，直至决 策阶段后期工程方案设计单位的介入。这一阶段的工作特点是，每个局部专业工作周期通常较短，进度管 理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。在进度管理上的需求表现为业主及项目管理公司对各项 工作的逻辑性安排要非常专业、慎重与及时，而对每一家专业咨询单位自身的进度管理要求并不高。在项 目的工程设计与计划阶段，业主与其聘请的管理咨询方进度管理工作的重点是：对外管理好工程设计的进 度，在这其中特别要注意的是设计工作的分解与分配，由于工程设计的承包方或者总承包方往往并不承担 整个项目的全部设计工作，因此需要首先明确不由它承担的设计工作有什么，这些工作又由谁以什么方式 来承担，如：是由设计分包方承担还是由设计施工一体化承包（分包）方来承担，如何进行划分；在这些内 容明确后，则应由业主或者其聘请的管理咨询方根据工程施工实施的时间要求，向各设计承包方发出设计 进度计划要求，并在此后检查操纵各个设计方的设计进度；对内则要搞好各项预控计划的编制进度，使项 目工作分解结构与组织分解结构/计划能在初步设计完成后的最短时间完成，确保在工程施工总承包招标 前将其作为建立工程施工总承包体系的基础，此后要按顺序限时完成项目进度总操纵计划初稿、项目投资 成本总操纵计划初稿及必要的其他预控计划的编制。在项目施工阶段，业主及其聘请的管理咨询方则要重 点抓好搭建项目业主、设计方、施工方、管理咨询方（包含监理方）共同的进度管理体系与工作平台，并使 其能够正常运行的工作。2）设计方的进度管理。传统的设计方最初是在项目的决策阶段以设计或者技术的咨询方式介入项目的，可 能是策划及技术顾问，或者是参加概念设计的征集与建筑方案设计的招标，他们如今的工作较为单一，与 其他参与方的协调较少，通常只是按业主或者其聘请的项目管理公司指定的时间限期完成咨询任务即可， 进度管理较为单纯；进入工程设计与计划阶段后，设计方首先是要完成自己承担的大量设计任务，这时的 进度管理要紧表达在确定项目内部设计团队的构成与分工，确定设计本身的过程，如从方案设计到初步设 计再到施工图设计衔接，明确设计作业的顺序，又如所要求内外审程序的衔接；再有就是根据所签署设计 承包合同的时间限期结合本单位的工作时间定额确定分部分段完成设计任务的时间节点，同时加以操纵与 协调；而在施工阶段，设计方重要的工作就是协调专业设计单位的二次设计，或者是配合业主所做的设计 施工一体化工程的招标与实施，并参与设计变更的管理与配合工作，设计方这一阶段的进度管理工作涉及 大量的外部沟通与协调，设计方与其他设计与施工单位的工作往往交错在一起，互为因果，进度管理工作 极为复杂。3）施工方的进度管理。传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作通常开 始于签署施工承包合同之日。施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关 系，施工供货的招标务必建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与 供货也需要进行相应调整，因此施工与设计的进度相互影响；二是关于技术复杂的大型工程建设项目，参 与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切有关，协调的工 作量大而且困难，造成进度计划的编制与管理都具有相当的难度；三是每一项工程的施工工序都具有其专 业特点而与其他工程不一致，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技 术背景与专业经验，因此通常而言，应该在项目管理架构中设置并受权一个具备此方面全面经验的施工参 与方，承担实现施工进度总目标的管理任务与责任。4）设计施工一体化承包方的进度管理。设计施工一体化工程是近十儿年随着工程项目技术复杂程度日益提 高而迅速进展起来的新的设计施工承包方式，广义地说包含整个项目承包层面的工程总承包方、项目分包 层面的专业工程设计施工一体化分包方或者独立承包层面的专业工程设计施工一体化承包方。只要使用设 计施工一体化方式，承包方介入项目的时间与过程就都是相似的：业主通常以工艺及方案设计图与技术说 明为基础进行招标，设计施工一体化单位在投标时先据此完成项目的扩大初步设计到招标图纸深度设计， 再据此编制工程量清单并作出投标报价，如能中标则以业主批准的扩大初步设计图再深化完成施工图与加 工图，报经业主代表批准后进行施工。能够看出，设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点： 一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务；二是设计施工一体化单位介入 项目的时间很早、过程很长，通常是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了, 而且要连续到项目竣工；三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，尽管进度管理的工作量大， 但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行 的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小；四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的 进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自 己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。（2）建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台根据上述项目进度管理具有的“全过程”与“全员参与”的特点，结合不一致参与方介入项目进度管理的 不一致周期与他们各不相同的进度管理特点，考虑到各参与方在进度管理上将会产生的利益冲突，务必搭 建好各方进度管理的共同平台，才能减少不必要的冲突，使各参与方的管理行为协调一致。1）建立项目业主与管理咨询方的月/周计划体系。从项目启动到开始施工的漫长过程中，具有极强的业主 与管理咨询方的主导性，而其他参与方除了与业主与管理咨询单位联系同意进度指令之外，在进度管理行 为上相互关联较少，因此在这段时间里，项目核心的进度管理工作就是由业主与管理咨询方以向其他各参 与方下达进度指令方式的进度管理，而这一管理指令的载体就是业主与管理咨询方每月/每周定期向当时 已参与项目的各方公布的进度计划。月/周进度计划最初应根据项目立项批复的初定开发建设周期，而后 则进一步根据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全 部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划 则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并 辅以“完成”、“进行”、“跟进”等进度形象加以约束（参见表3-5、表3-6）。对项目前期某些跨越月度 的专项管理工作，则可编制专项管理工作进度计划。对这一工作的进度管理予以加强（参见表3-7）。表3-5项目业主与管理咨询单位的月计划示例 xx项目管理部月度工作计划2008年3月26日4月30日序号工作内容起止时间状态主办人/参与人1项目管理公司进场初期工作1.1项目管理部人员进驻现场3. 26完成管理部全体人员1.2签订项目管理委托合同3. 26-4. 2完成1.3指挥部签发“委托管理授权书”4.3完成指挥部1.4熟悉项目情况，进入管理角色3. 26-4. 24完成管理部全体人员1.5明确分工，建立联络机制4. 4-4. 7完成包1.6成立各专业的四方专责小组4. 4-5. 13进行王2合同网络图2. 1各专业工程师调研已签及未定工程情况3. 26-4. 1完成管理部全体人员2.2编拟合同网络图初稿，提交项目管理部讨论3. 28-4. 3完成包/孔2.3编拟合同网络图讨论稿，提交指挥部讨论4. 4-4. 8完成包/孔2.4根据研讨意见调改成送审稿4. 8-4. 11完成包2.5投资公司/指挥部审定批准4. 11-4. 14完成指挥部顾总3总控计划3. 1编拟总控计划初稿，管理部讨论3. 26-4. 4完成李/孔3.2提父初稿，指挥部/管理部研讨，定稿讨论4. 5-4. 13完成管理部/指挥部3.3五方讨论4. 14-4. 7完成五方有关人员3.4五方联合签署第一版总控计划4.8完成五方项目负责人4编制9月10日前务必完成的工程范围清单4. 1编制清单草稿3. 26-4. 4完成管理部全体人员4.2管理部研讨井修改讨论稿4. 5-4. 7完成管理部全体人员4.3提交指挥部研讨并确认4. 8-4. 11完成指挥部顾总4.4将清单涉及9月10日前进度要求纳人合同4. 12-4. 30进行公司总部/管理部5现场平面布局及临建建设5. 1取得电子版地形图3. 31-4. 4完成刘序号工作内容起止时间状态主办人/参与人5.2现场实际用地情况调查4. 5-4. 7完成李5.3址界相邻单位用地情况调研4. 5-4. 7完成魏5.48月31 口前进场单位用地需求调查4. 5-4. 7完成各专业工程师5.5与指挥部总包监理讨论确定用地平面布局原则4. 7-4. 9完成李/包5.6责成总包绘制新的平面图4. 9-4. 11完成李5.7由总包执行用地平面方案4. 12-4. 30进行项目管理部6设计施工总包合同的补充与明确及设计管理工作6. 1编制设计、施工两个总包补充协议4. 18-4. 30完成公司总部6.2向设计院发出建安工程招标用图计划指令4. 7-4. 10完成王6.3向设计院发出建安工程招标用图计划指令4. 8-4. 11完成王6.4提供多联机空调系统工程方案图纸与技术说明4. 4-4. 30完成李/徐6.5完成完善方案设计，进行论证（含燃气必要性论证）4. 15-4. 20完成刘/徐6.6委托市政专业设计（供电、电信、有线电视）4. 17-4. 22完成刘/徐7编制B类材料设备清单7. 1调查取得已签合同/已发标工程的B类设备清单4. 2-4.7完成各专业工程师7.2确定需编制D类设备清单的其他工程范围4. 7-4. 9完成各专业工程师7.3编制B类设备清单及推荐厂家名录4. 10-4. 12完成包7.4联系纳入B类设备清单名录厂家4. 13-4. 15完成专业工程师8专业分包招投椒及设备材料供货管理8. 1一、二标幕墙段幕墙工程签订合同4. 13完成8.2变配电工程招投标4.21-4. 30进行粱/孙8.3中央空凋系统工程招投标4. 8-4. 30进行李/徐8.4电梯、扶梯工程招投标3. 26-4. 30进行梁/孙8.5多联机空调系统工程招投标4.21-4. 30进行李/徐8.6弱电系统工程招投标4. 4-4. 30进行梁/孙8.7柴汕发电机供货招投标4.21-4. 30进行梁/孙8.8配电箱柜供货招投标4.21-4. 30进行梁/孙8.9变压器供货招投标4.21-4. 30进行梁/孙8. 10冷水机组供货招投标4.21-4. 30进行李/徐8. 11新风机组、宅调机组招投标4.21-4. 30进行李/徐8. 12风机盘管供货招投标4.21-4. 30进行李/徐9建安工程施工9. 1钢结构安装进度跟进3. 26-4. 20完成苏9.2钢结杓分段验收，与一、二标幕墙段幕墙分包交接4. 11-4. 20完成苏9.3楼层板供货、安装进度、质量操纵4. 11-4. 20完成苏9.4一、二标幕墙段幕墙分包进场协调4. 16-4. 23完成苏9.5一、二标幕墙段幕墙工程进度、质量操纵4.21-4. 30进行苏10总部支持10. 1按合同网络图组团情况准备招标文件、标准合同商4. 7-4. 30进行公司总部序号工作内容起止时间状态主办人/参与人务条款、标准技术条款10.2总控计划最后定稿的技术处理、打印4. 7-4. 30进行公司总部进度形象说明1.完成：应该或者务必完成；2.力争完成：防止非关键路线工作转成关键工作；3.进行：在本期内 开始开展的工作；4,继续进行：前期已进行，本期仍需进行的工作；5,跟进：已基本完成但未取得 成果文件