管理咨询实践的逻辑及工具优秀PPT.ppt
管理询问实践的逻辑及相应的管理询问实践的逻辑及相应的工具与方法工具与方法（1）问题的特殊性：重大并且：缺乏学问缺乏信息缺乏权威一。企业询问的工作内涵与基本逻辑一。企业询问的工作内涵与基本逻辑（一）工作内涵：针对某些特殊问题的特地方案的设计与导入（一）工作内涵：针对某些特殊问题的特地方案的设计与导入（2）特地方案的设计与导入解决的基本路径：解决的基本路径：发展愿景与企业实力的差异发展愿景与企业实力的差异诊断诊断（二）逻辑：诊断（二）逻辑：诊断-询问询问-方案文本方案文本-导入与修正导入与修正核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈核心问题：识别并澄清企业组织运行中的关键瓶颈企业组织运行中的关键瓶颈企业组织运行中的关键瓶颈=发展的愿景企业实力（2）成长逻辑及其识别方法：）成长逻辑及其识别方法：葛雷纳模型葛雷纳模型 与与 实力演化模型实力演化模型发展愿景的识别方法：发展愿景的识别方法：（1）偏好逻辑及其识别）偏好逻辑及其识别 方法：方法：葛雷纳模型葛雷纳模型 ：背景与意义：背景与意义年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创建通过创建性的成长性的成长1.高度重视产品和服务高度重视产品和服务2.速度与敏捷是关键速度与敏捷是关键3.跟着市场跑跟着市场跑4.组织建设与管理不重要组织建设与管理不重要第一次危机第一次危机:领导危机领导危机年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创建通过创建性的成长性的成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机2.通过指导通过指导的成长的成长其次次危机其次次危机:自主危机自主危机1.组织变得正规组织变得正规,明确明确2.各项制度起先建立各项制度起先建立3.组织更加等级化组织更加等级化年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创建通过创建性的成长性的成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长其次次危机其次次危机自主危机自主危机3.通过分权的通过分权的成长成长第三次危机第三次危机限制危机限制危机1.运用利润中心等组织手段运用利润中心等组织手段2.高层管理主要是政策和战略等高层管理主要是政策和战略等年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创建通过创建性的成长性的成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长其次次危机其次次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机限制危机限制危机第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机4.通过协通过协调的成长调的成长1.制度创新制度创新,如期权激励等如期权激励等2.强化总公司的协调功能强化总公司的协调功能年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创建通过创建性的成长性的成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长其次次危机其次次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机限制危机限制危机4.通过协通过协调的成长调的成长第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机5.通过合通过合作的成长作的成长?危机危机1.以合作为基础的文化以合作为基础的文化2.矩阵型组织的建立矩阵型组织的建立3.全面持续的学习与培训全面持续的学习与培训年令年令大大小小规模规模大大小小1.通过创建通过创建性的成长性的成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机2.通过通过指导的指导的成长成长其次次危机其次次危机自主危机自主危机3.通过通过分权的分权的成长成长第三次危机第三次危机限制危机限制危机4.通过协通过协调的成长调的成长第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机5.通过合作通过合作的成长的成长?危机危机 实力演化模型实力演化模型主要是补缺的单业务初步的独特性局部流程有实力形成基础管理体系规模策略及相应的实力竞争实力形成核心实力并有相关多元化构建并驾驭构建实力企业实力分析：问题与方法企业实力分析：问题与方法断面分析断面分析层面分析层面分析问题：企业组织对其实力状况往往只有一个笼统的相识，问题：企业组织对其实力状况往往只有一个笼统的相识，而对其实力的结构与瓶颈常常缺乏系统化的较为精确的推断而对其实力的结构与瓶颈常常缺乏系统化的较为精确的推断与表达。与表达。主要的分析方法：主要的分析方法：层面分析层面分析认为企业组织的实力由三个层面递次构成：认为企业组织的实力由三个层面递次构成：1。实力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所。实力主要由资源，尤其是关键设备，关键人才等有形资源所供应供应2。实力主要由企业的流程状况，特殊是主要流程的合理性和潜。实力主要由企业的流程状况，特殊是主要流程的合理性和潜力所供应力所供应3。实力主要由企业的文化状况所供应。实力主要由企业的文化状况所供应核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证企业改进的重点与基本思路基本思路解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互主题甄别：归纳与剔除主题甄别：归纳与剔除反复交互：访谈的问题与艺术反复交互：访谈的问题与艺术询问询问方案方案文本文本核心问题：向有关人员（核心问题：向有关人员（CEO等）或部门提交思想或建议等）或部门提交思想或建议留意事项与方法：留意事项与方法：（1）报告的结构）报告的结构（2）报告的语气）报告的语气（3）相关的问题）相关的问题导入与导入与修正修正核心问题：询问方案的落实核心问题：询问方案的落实二。需求分布与相关的询问工作：目标，过程与基本方法二。需求分布与相关的询问工作：目标，过程与基本方法确认需求的两个维度确认需求的两个维度效果瓶径效果瓶径效效率率瓶瓶径径1。经营。经营战略战略变革变革2。ERP开发开发6。企业构建。企业构建EE4。独特性定位。独特性定位与与竞争战略竞争战略5。市场。市场界定界定与与CRM7。成长。成长管理管理3。SCM构建构建目标：调整业务结构目标：调整业务结构现实中的问题形式：现实中的问题形式：（2）询问的框架：）询问的框架：SWOT分析分析核心实力核心实力分析分析项目项目新业务新业务评审评审组织组织设计设计(1)企业的问题与目标企业的问题与目标1。经营战略。经营战略变革变革企业的业务结构不能供应令人满足的业绩回报企业的业务结构不能供应令人满足的业绩回报2。分析的目的：得出关于。分析的目的：得出关于“扩张诱因扩张诱因”的正确推断的正确推断（1）外部诱因外部诱因基于机会的主动性扩张基于机会的主动性扩张基于威逼的防卫性扩张基于威逼的防卫性扩张SWOT分析分析1。SWOT方法的涵义方法的涵义S-企业优势企业优势W-企业劣势企业劣势O-企业的机会企业的机会T-企业的威逼企业的威逼3。两类诱因：外部诱因与内部诱因。两类诱因：外部诱因与内部诱因2。内部诱因。内部诱因企业内部资源实力的富余而派生出的扩张诱因企业内部资源实力的富余而派生出的扩张诱因企业内部资源实力富余的类型推断：企业内部资源实力富余的类型推断：（1）边际损耗为负的内部资源的运用边际损耗为负的内部资源的运用（2）资源增量的不连续性）资源增量的不连续性（3）附着性资源的形成）附着性资源的形成品牌等无形资源的合理运用品牌等无形资源的合理运用检测，存储，运输，分销渠道等检测，存储，运输，分销渠道等伴随原有资源的运用而新生成的资源（实力）伴随原有资源的运用而新生成的资源（实力）安达信（安达信（Anderson）由审计业务实力而派生出的信息系统）由审计业务实力而派生出的信息系统开发实力开发实力留意：诱因本身不能单独确定企业的扩张取向与具体支配留意：诱因本身不能单独确定企业的扩张取向与具体支配公司必需考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。公司必需考虑扩张的障碍，它的类型，作用，条件等。核心实力核心实力分析分析问题与方法问题与方法问题：基于实力的扩张走势问题：基于实力的扩张走势方法：资源方法：资源-产品模型（踏脚石模型）产品模型（踏脚石模型）项目项目新业务新业务评审评审一般电子一般电子消费品消费品目标：计算机目标：计算机大规模大规模组装组装CRM多层多层分销分销微电子微电子技术技术半导体半导体计算机计算机产品产品资源资源产业产业BIC公司的多元化扩张路径公司的多元化扩张路径市场市场资源资源塑料注射塑料注射器成型专长器成型专长普及性营普及性营销销品牌管理品牌管理 信用管理信用管理一次性钢笔一次性钢笔1958一次性打火一次性打火机机1973一次性剃须一次性剃须刀刀1974连裤袜连裤袜1975组织组织设计设计市场市场交易交易并购并购内部内部发展发展特许经营特许经营合资经营合资经营战略联盟战略联盟（3）提交的成果与导入：报告与工作手册；）提交的成果与导入：报告与工作手册；导入：培训，最基本的文档资料，利益调整导入：培训，最基本的文档资料，利益调整（1）企业的问题与目标企业的问题与目标:整体的响应速度缓慢整体的响应速度缓慢目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务目标：建立起计算机化的沟通与工作支持平台，达到并行业务处理的境界处理的境界（2）询问的框架：）询问的框架：流程流程描述描述BPR价值瓶价值瓶颈颈系统功能系统功能结构结构系统系统开发开发2。ERP开发开发流程流程描述描述对企业现有的各主要流程的实证性评判对企业现有的各主要流程的实证性评判1。要留意作为目标的流程与真实流程之间的区分。要留意作为目标的流程与真实流程之间的区分要点：要点：2。要留意真实流程中的某些隐藏性环节。要留意真实流程中的某些隐藏性环节BPR企业流程再造企业流程再造要点：要点：1。跨部门链接。跨部门链接2。团队建设。团队建设HAMMER等人对组织运行状况的批判分工程度与整合实力的不对称，筒仓式企业加工组装型企业的一类主要效率瓶颈-物料管理物料管理的工作物料管理的工作编制选购支配执行选购支配库存品管理需选购 的品名规格，数量，到货期，价格等1 选择供应商2 交易谈判3 发出订单4 通知付款5 督促发货等1 入库检验2 合理存放3 库存品盘存4 发货等价值瓶颈价值瓶颈物料管理的要求物料管理的要求编制选购编制选购支配支配执行选购执行选购支配支配库存品管理库存品管理加工，组装，调试保证基本运转降低成本要求：1。物料不断档2。物料的品质 规格保证（供应商选择）3。按时供货（渠道与运输路径选择）要求：1。合理的选购 量2。合理的选购 周期3。合理价格 4。合理的运费与保管费物料管理的要求物料管理的要求传统的物料管理摸式的典型问题。1。不能支持均衡生产2。不能保证产成品质量3。不能支持本企业产品升级4。不能支持节约资金5。不能支持有效的成本管理与成本改进传统物料管理的一些典型问题A。问题加剧（效率瓶颈）的外部缘由传统的物料管理摸式的典型问题。1。脉冲式生产2。产成品质量异样波动3。选购体系制约新产品4。大量的资金沉淀5。成本改进与限制缺乏基础需求的不规则性；新的竞争规则在交货期，价格，质量以及款式，售后服务等方面的持续性劣势B。问题加剧（效率瓶颈）的内部缘由传统的物料管理摸式的典型问题。1。选购周期加长2。病态的物料损耗3。选购体系的运作成本大幅增加4。大量的资金沉淀5。成本改进与限制几乎不行能产品线加宽产品结构与工艺的困难化MRP：核心功能与基本结构MRP的核心功能任何不规则，突发性的用户恳求精确，全面的生产与选购支配目标：保证刚好供应生产所需的一切外购件，协作件以便向用户刚好交货保证最低水平的库存量，以便节约资金保证企业的自制（加工）活动，外购协作件以及组装调试活动在时间，数量和空间上的精确连接MRP 工作逻辑生产支配大纲基于用户恳求的供货信息主生产支配粗实力支配物料需求与实力需求清单 是否可行选购支配及其执行生产活动限制工艺（质管）文件；派工；设备准备；场地；是否可行YY销售部门支配部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息MRP主功能：支持主辅支配的快速编制与调整MRP主功能：支持生成详细的选购与生产任务清单MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRP的功能结构的功能结构物料库存部门产品研发部门支配部门生产运作体系MRP核心系统核心系统时间参数；批量参数；时间参数；批量参数；平安库存量等平安库存量等主生产支配MPS库存量信息产品结构信息PDM选购与制造清单MRP的信息结构企业运行中物料信息集成的技术支撑：产品数据管理：PDM产品信息制造信息物料信息销售部门制造装配部门物料管理 部门JC-125。风驰发动机主梁制动总成前部照明箱体化油器箱盖喷嘴过滤网密封垫圈PDM中基本的产品数据信息中基本的产品数据信息1。名称2。所在级3。上级产品（部件）名称4。数量5。工艺（供应商）文件代码6。计量单位7。平安批量8。其它以上树型的产品（部件）信息在以上树型的产品（部件）信息在MRP中中通过产品数据管理子系统予以管理通过产品数据管理子系统予以管理由由MRP到到MRPII 销售部门支配部门物管部门制造部门MRP主功能：确认，记载处理和传递供货信息MRP主功能：支持主辅支配的快速编制与调整MRP主功能：支持生成详细的选购与生产任务清单MRP主功能：支持快速和全面的工艺及其它制造准备客户请求基于MRP的高效供给MRPII 基于活动的（单位产品）成本核算1 高效供应2 单位产品效益3 可赢利性评估（一）我国目前（一）我国目前ERP的总体应用状况的总体应用状况1。主要在制造业中运用国企的运用效果不如其它类型企业（民营，合资企业，外商独资企业）2。总的来讲，对MRP，ERP的投资回报率（ROI）不志向，有的企业甚至由此背上了沉重负担3。ERP产品仍以国外原形为依据，功能组合简洁，与企业的具体状况以及发展思路，结构特征，关键绩效因素等关联性小（二）（二）ERP的功能定位问题的功能定位问题ERP对MRP的更新或者说完善就在于它扩展了MRP的支持功能系统功能系统功能结构结构物料管理 产品（服务）制作产品分销 宣扬企划 售后服务采 购技 术 开 发人 力 资 源 管 理基 础 管 理基础活动支持活动MRP支持的活动支持的活动ERP支持的活动支持的活动ERP和MRP的区分在于它们各自所支持的企业活动范围不同MRP,ERP对企业相关活动的支持体现在它们快速，精确地供应两类信息：（1）该项活动的支配编制2 执行支配的反馈信息1。支持新型企业中的快速扩散：打通战略愿景-（部门）个人行动-绩效管理的组织链接迄今为止，ERP的定义学问并没有能够对ERP的系统开发，运用实践和改进等产生具体影响，因为源于技术ERP的定义并未指出它原委应支持企业的哪些活动（工作）以及怎样支持这些活动！ERP支持什么，怎样支持企业活动应当而且必需建立在企业的管理思想和相应的策略中从世界范围（主要是美国）看，在企业内ERP的功能与结构定位应体现以下管理思想：企业中动态的高层决策与相对静止的考评方法之间的冲突解决，信息（高层决策或其它的工作恳求）被沉没或扭曲记载，结构化，存储和共享问题缘由：解决机制：2。构建一个。构建一个“无界限无界限”企业企业3。支持战略聚焦。支持战略聚焦4。导入新型的人。导入新型的人-技关系技关系 （最具竞争力的措施但也是最具（最具竞争力的措施但也是最具挑战性的一个方面）挑战性的一个方面）“无界限企业”是通用前CEO J。韦尔奇提出的，代表了欧美实业界对21世纪企业模式的最高境界构建问题：1 传统的信息处理手段造成的“物理屏蔽”效应 2 基于分工，规模经营等的组织理念 3 吩咐链（权力分布）特征解决机制：1 企业中心信息库的设计开发 2 正确的BPR在 1 的基础上增加相应的反馈机制从运用者角度看，ERP意味着在企业的工作链上选择特定的环节，替代或支持特定人员的特定工作，这意味着：1 相关人员工作方式的改进（这将导致一系列绩效突进）2 企业中新型人际关系的建立ERP开开发与与实施的主要施的主要风险及其防范及其防范问题归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：1。缺乏规划或规划不合理4。企业的主业进行重大调整或主导技术出现重大变革2。设计流程缺乏有效的沟通，沟通与限制环节；3。项目未得到运用者的理解，认同和支持；5。系统平安设计不完善，存在系统被非法入侵或其它重大 隐患系统系统开发开发目前目前ERP开发建设中的几个焦点问题开发建设中的几个焦点问题（1）未实现两类整体性链接A。未实现对内部的关键价值活动及相应的关联关系的合理支持A1：不知道企业中有关业务的关键价值活动是什么，以及对已明确的 关键价值活动不知道该怎样支持。（见“自动化误用”问题）A2：不知道有关的关键价值活动之间关联关系的实质，内容与形式B。未实现对CRM，绩效考评等管理行为的支持（2）“自动化”误区 IMVP世界组装厂调查1989自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率自动化程度（自动化组装环节的百分比）生产率欧洲企业欧洲企业美国企业美国企业最重要的教训是：在没有对从起先到结束的全过程进行完全的再设计时不要运用自动化（3）提交的成果与导入：）提交的成果与导入：系统系统BRP文档资料文档资料关联制度关联制度合作联盟的整体效率不具备竞争力合作联盟的整体效率不具备竞争力目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份目标：谋求价值链优化，通常作为赢得行业领先者身份的战略性行动的战略性行动（2）询问的框架：）询问的框架：(1)企业的问题与目标企业的问题与目标原始框架原始框架分析分析职能集成职能集成内部内部供应链供应链外部供应外部供应链部署链部署（3）提交的成果与导入）提交的成果与导入 DFD，IDEF0文档资料文档资料系统分析文档系统分析文档 系统集成方案系统集成方案B/S模式的系统模式的系统3。SCM构建构建(1)企业的问题与目标企业的问题与目标 价值流再建价值流再建连续类型的连续类型的改进改进企业再设计企业再设计过程再设计过程再设计前景规划前景规划效率与效果双重低下效率与效果双重低下目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的实力而且目标：在运行条件下改造企业，使之不仅具备新的实力而且具有合理的业务组合具有合理的业务组合（3）提交的成果与导入）提交的成果与导入 文档资料文档资料（2）询问的框架）询问的框架4。企业构建。企业构建EE(1)企业的问题与目标企业的问题与目标进入市场扩张期以后的无差异竞争与进入市场扩张期以后的无差异竞争与“特性沉没特性沉没”，ROI急剧下降急剧下降目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现目标：完成有价值且可持续的独特性定位及实现（2）询问的框架）询问的框架5。独特性定位。独特性定位与与竞争战略竞争战略顾客界定顾客界定顾客的消费顾客的消费行为与价值构成行为与价值构成顾客的价值标顾客的价值标准推断准推断企业的独特性企业的独特性驱动因素驱动因素独特性驱动独特性驱动因素成本因素成本企业内价值活动企业内价值活动与关联性支配与关联性支配有效的独特有效的独特性性持续性持续性高绩效高绩效顾客界定顾客界定1。宜家的例子。宜家的例子2。金宝利斯的例子。金宝利斯的例子3。电冰箱的例子。电冰箱的例子正确的逻辑：定价准则正确的逻辑：定价准则实践中的意义：实践中的意义：业务边界（业务边界（SBU）划分）划分实践中的问题：实践中的问题：基于技术（工艺）的业务划分基于技术（工艺）的业务划分后果：后果：模糊或扭曲了真实的绩效因素模糊或扭曲了真实的绩效因素询问工作的询问工作的问题解决方案：问题解决方案：重要文案：基于消费行为的重要文案：基于消费行为的市场重分市场重分 -超市问题超市问题顾客的消费顾客的消费行为与价值构成行为与价值构成顾客获得的价值只有在其消费模式顾客获得的价值只有在其消费模式的框架下才能识别出来的框架下才能识别出来1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客运用该卡车的目的与方式顾客运用该卡车的目的与方式2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成3。ACCOR 公司的例子公司的例子ACOR.INC的价值创新的价值创新饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格一般低一般低星级饭店星级饭店的价值曲线的价值曲线ACOR的价值曲线的价值曲线体现使命的特性 培育-ACOR的例子相对水平高高低低正确的逻辑：正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的问题：实践中的问题：模糊，笼统或错误模糊，笼统或错误旅游业的例子旅游业的例子后果：后果：不行能形成竞争优势，经营恶化不行能形成竞争优势，经营恶化中国企业的战略贫困循环中国企业的战略贫困循环一般灯泡（电光源）的例子一般灯泡（电光源）的例子不行能形成正确的工作重点，也就不不行能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构可能有正确的组织结构企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易丢失虽有优势，但易丢失企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易丢失虽有优势，但易丢失全力关注目前难全力关注目前难题或近期利益，题或近期利益，“管理改进管理改进“的的远水解不了近渴远水解不了近渴企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近全力关注目前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不了近渴的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施阅历也就很缺乏策，组织实施阅历也就很缺乏企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目前难题全力关注目前难题或近期利益，或近期利益，“管管理改进理改进“的远水解的远水解不了近渴不了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施阅策，组织实施阅历也就很缺乏历也就很缺乏企业始终不能企业始终不能形成有价值的形成有价值的核心竞争力并核心竞争力并由此获得稳定由此获得稳定的业绩的业绩企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施阅策，组织实施阅历也就很缺乏历也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的核心竞争有价值的核心竞争力并由此获得稳定力并由此获得稳定的业绩的业绩业绩贫乏或者总处业绩贫乏或者总处在波动中使企业总在波动中使企业总处于救火状态，总处于救火状态，总是要生存而战是要生存而战企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施阅策，组织实施阅历也就很缺乏历也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的核心竞争有价值的核心竞争力并由此获得稳定力并由此获得稳定的业绩的业绩业绩贫乏或者总业绩贫乏或者总处在波动中使企处在波动中使企业总处于救火状业总处于救火状态，总是要生存态，总是要生存而战而战企业总是被迫以企业总是被迫以价格竞争为主的价格竞争为主的方式被挤到方式被挤到“价价格战格战“这样的常这样的常规战场上规战场上企业局面企业局面（一）（一）无优势状态：无优势状态：利薄或亏损利薄或亏损（二）有优势状态：（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失虽有优势，但易尚失全力关注目全力关注目前难题或近前难题或近期利益，期利益，“管理改进管理改进“的远水解不的远水解不了近渴了近渴关于企业远景规关于企业远景规划和分步实施，划和分步实施，经营创新的关注经营创新的关注甚少，相应的决甚少，相应的决策，组织实施阅策，组织实施阅历也就很缺乏历也就很缺乏企业始终不能形成企业始终不能形成有价值的核心竞争有价值的核心竞争力并由此获得稳定力并由此获得稳定的业绩的业绩业绩贫乏或者总业绩贫乏或者总处在波动中使企处在波动中使企业总处于救火状业总处于救火状态，总是要生存态，总是要生存而战而战企业总是被迫企业总是被迫以价格竞争为以价格竞争为主的方式被挤主的方式被挤到到“价格战价格战“这样的常规战这样的常规战场上场上贫困的循环贫困的循环。关于中国企业关于中国企业“贫困循环贫困循环”的两个初步推论：的两个初步推论：（1）首先打破循环的人（企业）会突然崛起突然崛起（2）企业管理等方面的成功首先应有正确的顾客识别询问工作的问题询问工作的问题及解决方案：及解决方案：1。顾客的属性频谱（重要文档）。顾客的属性频谱（重要文档）南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告）南京某企业新型织物的属性概念检验（市场调查报告）2。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案。企业内的价值活动重组及响应的组织变革方案权限设计权限设计考核制度设计考核制度设计构建战略聚焦组织（构建战略聚焦组织（SFO）顾客的价值标顾客的价值标准推断准推断顾客的价值标准顾客的价值标准=运用标准运用标准 +信号标准信号标准某种组合橱柜的例子某种组合橱柜的例子运用标准运用标准信号标准信号标准1。防火性能。防火性能2。坚实性。坚实性3。价格。价格4。造型合理性。造型合理性5。防污染性。防污染性6。藏货量。藏货量7。表面美观。表面美观1。广告。广告2。销售业绩。销售业绩3。展位位置。展位位置4。售后服务水平。售后服务水平正确的逻辑：正确的逻辑：二者最大限度的一样二者最大限度的一样实践中的意义：实践中的意义：培育和巩固客户关系培育和巩固客户关系实践中的问题：实践中的问题：不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准询问工作中的询问工作中的问题及解决方案：问题及解决方案：人们常说的企划案人们常说的企划案重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往干脆影响重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往干脆影响购买决策但又无法度量购买决策但又无法度量（英）男款表的例子（英）男款表的例子（日）轻型轿车的例子（日）轻型轿车的例子独特性驱动独特性驱动因素因素企业内价值活动企业内价值活动与关联性支配与关联性支配这里进入到所谓的战略实施问题这里进入到所谓的战略实施问题正确的逻辑：正确的逻辑：由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，由独特性驱动因素来确定企业中某项业务的（竞争）战略主题，然后确定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（然后确定企业内部的重要价值活动排列，进而确定企业中（SBU）的组织结构的组织结构宜家公司的例子宜家公司的例子1.战略主题价值要点或打什么牌有限的有限的顾客服务顾客服务顾客自顾客自选选组合式组合式家具家具低生产低生产成本成本顾客自己顾客自己搬运搬运有限的现有限的现场营业员场营业员顾客自己顾客自己组装组装2.行动要点怎么打牌实践中的问题：实践中的问题：1。组织中的。组织中的“空架空架”2。一体化及其它合作联盟策略的失误或失败。一体化及其它合作联盟策略的失误或失败后果：后果：1。极低的。极低的ROI2。极低的士气及由此而来的消极文化。极低的士气及由此而来的消极文化3。持续性竞争劣势。持续性竞争劣势询问工作中的询问工作中的问题及解决方案：问题及解决方案：1。流程重组。流程重组某烟机协助设备开发公司物料管理设备组装与调试分销企划售后服务某气雾剂制造经营企业物料管理产品制造（罐装）产品分销企划售后服务某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素亲密相关某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素亲密相关企业中几个重要的跨部门流程企业中几个重要的跨部门流程需求动态纵合支配生成定单确认货款收回削除上述流程中的各种界限，缝隙就是企业构建的削除上述流程中的各种界限，缝隙就是企业构建的基本动身点基本动身点重点工作布署全岗位支配与考核（3）提交的成果与导入）提交的成果与导入 文档资料文档资料,公司制度等公司制度等(1)企业的问题与目标企业的问题与目标业务（产品组）界限模糊；企业内价值活动连接不畅业务（产品组）界限模糊；企业内价值活动连接不畅目标：建立稳定的供销关系和强大的市场形象目标：建立稳定的供销关系和强大的市场形象6。市场。市场界定与界定与CRM（2）询问的框架）询问的框架市场细市场细分维度分维度调查调查市场细分维市场细分维度的再设计度的再设计顾客群维度顾客群维度状况分析状况分析支持目标支持目标选择选择数据库设计数据库设计系统整合规系统整合规划划（3）提交的成果与导入）提交的成果与导入 文档资料文档资料,集成系统，公司制度等集成系统，公司制度等(1)企业的问题与目标企业的问题与目标问题：快速成长期中的各类扭曲问题：快速成长期中的各类扭曲目标：顺当成长并进入良性循环目标：顺当成长并进入良性循环（2）询问的框架）询问的框架成长的成长的类型推断类型推断基于成长基于成长类型的危机类型的危机分析分析动力问题与动力问题与技能问题技能问题成长指导成长指导（3）提交的成果与导入）提交的成果与导入 分析报告，公司制度等分析报告，公司制度等7。成长。成长管理管理
