2021年咨询工程师《现代咨询方法与实务》第4章战略分析.docx

画图各业装维士顿矩阵基本尽用/画图奇孽用矩E 应用论旷资组合分场战略基市场别遒略找贬”型基本竞争战略 能战略生HD同期洛阶段特点基本内容士开内一 分析城易因要内会 操作流程 应用案例i记分卡战略行业四种竞争类型音争结构疝因素分析模型竹业吸百历分析企业争争态势矩阵能九他心竞争能力分析识别务业价值活动基本 一（主要、辅助） 分析步骤，确定活动价值 价将连、改进价值活研分析应用争能力分价值捱分本章考情分析：本章历年都是传统重点章节，考试中必然涉及一道案例题（io分左右），尤其是“市场战略类型”、 “生命周期理论”、“五力因素分析”、“价值链分析”、“波士顿及通用矩阵”、“平衡记分卡”这 几种咨询方法在应用题目中考查几率极大。本章会有少量记忆内容，但主要是以理解和动手练习为主，考试中本章的题目难度较低，务必好好 把握。2020年本章考到了 “生命周期理论”和“波士顿矩阵”两种咨询方法。一、市场战略基础1.市场战略类型相对市场份额市场增长率市场增长率“明星”业务 <- “问题”业务“金牛”业务“瘦狗”业务低a）成功的战略路线高 相对市场份额低b）失败的战略路线“明星”业务-> “问题”业务“金牛”业务一f “瘦狗”业务b）失败的战略路线市场增长率高图4-7波士顿矩阵的应用【案例分析】某企业主要生产A、B两种产品。该企业委托某工程咨询公司提供相关咨询服务。咨询公司收集了 2010年A、B产品的市场数据（见下表）A产品B产品本企业销售额/万元10001000最大竞争对手销售额/万元1200800今年市场平均增长率12%1%问题：1 .计算A、B产品的相对市场份额。画出波士顿矩阵，并根据计算结果画出A、B产品的位置，说明 A、B产品分别属于何种业务。该企'也对A、B产品应分别采取何种战略？参考答案A产品的相对市场份额=1000/1200=0. 83；B产品的相对市场份额=1000/800=1.25。（1） A、B产品的波士顿矩阵图如下：高20%市场增长率0.低1. 5 局AL品OB产品O1.0中 相对市场份额0. 1低A产品属于问题业务，应采用发展战略，要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决 定是否追加投资，扩大企业市场份额。B产品属于金牛业务，应采稳定展战略，即维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回 收资金，获取利润。【案例分析】某企业具有相对固定的业务区域，随着经济社会发展和市场环境变化，该企业拟调整业务区域内的 市场竞争策略，为此，企业委托咨询公司进行分析研究。企业收入主要源于A业务，B业务和C业务，各类业务收入情况见表2-1。表21 20122016年各类业务收入（2） 2016年业务区域内A、B、C业务市场需求及主要竞争对手的经营数据见表22。年份完成业务数量（项）合计业务收入（万元）其中（万元）A业务B业务C业务2012346630034801800102020134287000336023101330201447375003320258415962015493763032132754166320165187400266429601776表22 2016年A、B、C业务市场需求及主要竞争对手的经营数据一一 业务统计对象'一 A业务B业务C业务区域市场需求总额（万元）300002500015000主要竞争对手经营收入（万元）520035001200今年区域内市场需求增长率（劭31215（3）咨询公司分析了当前和今后一个时期经济形势、市场环境和竞争态势，认为：未来该企业A 业务增长率将会降低，B业务和C业务市场需求将会有所增长，且企业市场竞争难度加大。问题：1 .根据表2-1说明该企业近五年经营状况。2 .根据表2-2计算该企业三种业务相对市场份额并画出波士顿矩阵图。3 .根据问题2中画出的波士顿矩阵图，该企业对A业务和C业务应分别采取什么策略？说明理由。 f参考答案1. 五年来，企业的业务数量和业务收入整体为增长趋势。其中A业务的收入却为连续下降趋势, 总体下降比例约为23. 4%； B业务和C业务收入稳步增长，各自的增长率约为64. 4%和74.魏，资本 倾向BC业务。2. 2016年，A产品的相对市场份额为2664/5200=0. 51：B产品的相对市场份额为2960/3500=0. 85；C产品的相对市场份额为1776/1200=1.48。根据三种产品的需求增长率，可得波士顿矩阵为:高市场增长率低 o%O 2“明星”业务“问题”业务“金牛”业务“瘦狗，业务1.5高1.0中低相对市场份额3. A业务属于瘦狗业务，应当使用撤退战略，稳定战略。如果业务能够经营并维持，则应缩小 经营范围；如果企业亏损严重难以为继，则应采取措施，进行业务整合或者退出业务。C业务属于明星业务，应当采用发展策略，产品或服务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是 高速增长市场中的领先者，宜继续追加投资，扩大业务。【案例分析】2020年案例三受甲企业委托，某咨询公司为其生产经营的A、B、C、D、E五类家电产品进行市场分析，调研发现:(1) A、B产品是经营了多年的老产品，其业务量占总业务量的70乐是企业75%的利润来源，在 区域市场占主导地位，但从2018年开始市场销售增长率已呈下降趋势，数据变化情况与该时期家电行 业A、B产品的市场变化趋势相符；(2) C产品是新兴业务，2019年销售增长20%,且在该区域内尚未有同类产品出现；(3) D产品是高端产品，利润率高，销售年增长不低于10%,但该区域竞争激烈，两家主要竞争对 手的市场份额占70%以上，而甲企业只占10%左右。【问题】1 .产品生命周期分为哪几个阶段？分析A、B两类产品目前处在产品生命周期的哪个阶段，该阶段 具有什么特点？2 .根据波士顿矩阵原理，ABCD产品分别属于什么业务类型，该企业应分别采取什么措施？参考答案1 .产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。A、B两类产品目前处在成熟期。该阶段的特点有：产品定型，技术成熟，成本下降，利润水 平高，由于需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行业内企业之间竞争也日趋激烈。这个时期由于市 场竞争激烈，企业进入门槛较高，除非有强大的资金和技术实力，否则难以取得成功。2 . AB产品属于金牛业务，应采取稳定战略，维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地 收回资金，获取利润；C产品属于明星业务，应采取发展战略，追加投资，扩大业务；D产品属于问题业务，企业可根据情况采用发展、稳定或撤退战略，要深入分析企业是否具有 发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业生产规模。【案例分析】某生产制造型企业甲，现生产A, B, C三种产品，这些产品的数据如表4 7所示，在A, B, C 三种产品的销售市场上，企业甲面临的主要竞争对手分别是企业乙、企业丙单位。4-7 2020年市场销售数据单位：万元产品 统计对象ABrJ企业甲销售额2600880014500最大竞争对手销售额42002200011000全国市场销售总额320008400064000近年全国市场增长率（%）1361【问题】1 .用波士顿矩阵分析企业甲的A, B, C三类产品分别属于何种业务？2 .企业甲对A, C两类产品应分别采取什么策略？为什么？3 .在波士顿矩阵中标示出企业甲A, C两类产品的发展策略路线方向？ 参考答案1 .首先计算A, B, C三种产品的相对市场份额，如表4 8所示。 表4 一 8 A, B, C三种产品的相对市场份额 单位：万元产品 统计对象ABC企业甲销售额2600880014500最大竞争对手销售额12002200011000相对市场份额0. 620.41.31近年全国市场增长率（%）1361从波士顿矩阵可以看出，A属于“问题”业务，B属于“瘦狗”业务，C属于“金牛”业务。2 .业务A处于第一象限，是“问题”业务，对业务A的策略是进一步深入分析企业是否具有发 展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高, 需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回 报。业务C是“金牛”业务，对业务C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资 金，获取利润。因为其特点是市场占有率较高，但行业增长率较低，行业可能处于生命周期中的成 熟期。企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。3 .企业甲A, C两类产品的发展策略路线如图4 8所示。其波士顿矩阵如图48。高市场增长率低 0%O 2“明星”业务一一 “问题”业务/ “金牛”业务/C“瘦狗”业务BL5高1.0中低2.通用矩阵通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级.代替相对市场份额行业吸引力强中弱企业实力大代替成长速度大 中 行业吸引力投资发展选择重点投资 发庭区别对待选择重点投 资发展区别对待利用/退出区别对待利用/退出退出企业实力强中弱小案例分析（2018年案例三）：某咨询企业接受A企业委托，对该企业2018年在目标市场空调产品的销售量进行预测，并制定其 产品业务发展战略。该咨询公司对A企业2011-2017年目标市场空调产品的销售情况进行了调研，相关 数据见表3-1。根据市场信息，预计2018年空调平均售价为200（）元/台。表3-1 A企业2011-2017年目标市场空调销售量和平均售价A企业还生产经营实物料理机、洗衣机、手机、冰箱等产品。咨询公司运用通用矩阵分析，给出的 相关平均分值见表3-2o年份平均售价（元/ 台）俏售量（万 台）价格弹性系 数年份平均售价（元/ 台）销售量（万 台）价格弹性系 数201145004120152900580. 792012400048-1.542016260062-0. 672013360051-0. 632017230066-0. 562014320054-0. 5320182000 （预计）产品类型食物料理机洗衣机手机空调冰箱该产品所在行业吸引力4. 362. 864. 132. 141.67企业实力4.283. 323. 121.844. 13问题：1 .基于2011年以来的数据，用价格弹性系数法预测A企业2018年目标市场空调的销售量。2 .说明该咨询公司选用弹性系数法而不选用简单移动平均法进行需求预测理由。3 .绘出通用矩阵，在图中标出A企业各产品业务的位置。4 .注册A企业对各产品业务应采取的发展战略及措施。（要求列出计算过程，计算结果保留两位小数）。参考答案1 .从表3-1可以看出，2011年至2017年该地区空调的价格弹性系数在T. 54至-0. 53之间变 化，则2011年至2017年平均价格弹性系数作为2018年价格弹性数，2018 年价格弹性数=（-1. 54-0. 63-0. 53-0. 79-0. 67-0. 56） /6=-0. 79。2018 年价格变化率二（2000-2300） /2300X 100%13. 04%o2018 年空调销量增长率=-（）.79X-13. 04%= 10. 30%.2018 年空调销量=66X （1+10. 30%） =73 （万台）。2 .因为简单移动平均法只适用于短期市场需求预测，不能用于长期需求预测。3 .企业实力行业吸引力行业吸引力料理机投奥发展手机 选择重点投资 发底区别对待选怪重点投 资发展洗衣机 区别对待利用/退出糅翳利用/退出退出空调4 . （1）空调A企业应该采用退出策略。采取迅速活力，收回投资，放弃空调业务。（2）冰箱和洗衣机A企业应该采用区别对待，适当盈利策略。本两项业务A企业应该进一步 分析，若有盈利和发展潜力，可继续投资发展，扩大市场份额；若没有发展潜力，应快速回笼资金, 保障盈利前提下逐步退出市场。（3）食品料理机采用投资发展策略，手机选址重点投资发展策略。A业务要加大研发投资力 度，迅速扩容大市场份额。五、平衡计分卡1 .基本概念其作用主要是：通过建立“战略导向”的绩效管理系统，使得领导者拥有全面的统筹战略、人员、 流程和执行四个关键因素的管理工具，平衡长期和短期、内部和外部的关系，从而保证战略得到有效的 执行。2 .主要内容（1）基本特征1）系统性的管理体系2）绩效衡量的工具3）沟通交流的工具4）注重指标的因果关系（2）基本内容1）平衡计分卡方法从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个维度审视企、业、业绩。四个维度的评价财务层面：列示企业的财务目标，衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。客户层面：企业参与竞争的客户和市场，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户稳定率、客户获得率、 顾客满意度、顾客获利水平等。内部经营流程层面：为吸引和留住目标市场客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现企业 财务目标影响最大的那些内部过程，并设立相应的衡量指标。平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户 和股东要求为终点的内部经营过程。学习与成长层面：企业为了实现长期的业绩而必须进行对未来的投资，包括对员工能力、企业信息系统等方面的提升, 以不断推动产品质量、效率、新产品开发和客户满意度方面的改进，最终提升销售额、减少经营费用和 提高资产周转率，改善企业效益。五项平衡：a.财务指标和非财务指标的平衡。b.企业的长期目标和短期目标的平衡。c.结果性指标与动因性指标之间的平衡。d.企业内部群体与外部群体的平衡。.先行指标（Leading）与滞后指标（Lagging）之间的平衡。（3）分析架构，的首现？ 为股音，的首现？ 为股音体标具目评标 测指愿景与 战略实对了远，应样客？为赞户使和满务？ 7$,，必长业程 为瞿意流内部经营流程月庄-L指标二月标慈童图4-11平衡计分卡架构图实了远，鬻？ 为矍力创新与学习发展3 .操作流程（1）应用步骤1）企业战略的确立与倡导；2）绩效指标体系的设计与建立；3）加强企.业内部的沟通与教育；4）绩效指标执行情况的衡量与分析；5）绩效指标体系的完善与提高。（2）战略管理应用平衡计分卡在企业战略管理的应用主要有四个方面。1）用平衡计分卡解释战略;2）用平衡计分卡宣传战略；3）用平衡计分卡强化目标导向;4）用平衡计分卡推进战略实施。4 .应用案例（教材例4-6）某容询机构战略目标是发展优势业务，成为区域性综合容询机构。按照平衡计分卡原理将战略目标 分解并设置关键绩效目标指标15项，见表4-11。该咨询机构制定了战略发展行动计戈L确定企业中 期发展目标值。现对企业战略规划中期目标指标完成情况进行评价，找出差异，实施纠偏。表4 11运用平衡计分卡原理评价企业战略中期执行情况序号关键绩效指标（KPI）单位绩效评价目标值完成值完成率先标准值评分1财务营业收入亿元2150901352产业链延伸收入亿元32. 17080563资产保值增值率1101211108088小计2502794顾客与市场顾客满意度分值808811090995新市场项目收入占比乐40369080726新业务项目收入占比%30331108088 （修订）小计250259 （修订）7过程有效性全员劳动生产率万元909911060668专利和优秀成果项809612060729在询成果采纳落地率乐80S1105101210项目按计划完成率%807290302711员工知识贡献优良率布60661106066小汁25027312学习与成长中高级咨询人才占比7077110707713人均培训时数学时350385110505514员工满意度分值8084105606315专家作用发挥指数分值2002101057074小计250269 （修订）合计10001080 （修订）综合评价：该企业战略总体达到中期战略发展目标。成功之处：从平衡计分卡四维层面看，营业收入、顾客满意度、新业务发展、专利和优秀成果、员 工知识贡献优良率、中高级咨询人才占比等指标提升相互之间关联度高，应保持发挥其优势作用。改进建议：产业链延伸收入、新市场项目收入占比、项目按计划完成率等指标没有达到预期目标。 产业链延伸收入和新市场项目收入占比指标下降，反映了该行业市场竞争激烈，应根据市场变化情况及 时制定对策和措施，调整市场开发模式，加强市场开发组织能力。另外项目按计划完成率下降，应充分 与相关方协调，组织力量加快项目实施进度。发展战略总体战略 J市场战略J5I撤退战略基本竞争战略无变化战略L利润战略新领域进入战略< 一体化战略I多元化战略紧缩战略J转向战略I放弃战略市场战略I职能战略C总体战略厂成本领先战略基本竞争战略 1差别化战略二重点集中战略总体战略稳定战略限于经营环境和内部条件，只能基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略，包括无变化战略、利润战略等发展战略新领域进入战略为了摆脱产业困境，或发现新的产业成长机 会，包括进入新的市场、新的行业等一体化战略纵向和横向一体化多元化战略相关多元和不相关多元撤退战略从没有发展或者发展潜力很小的行业逐渐退出基本竞争战略成本领先战略核心就是在追求产最规模经济效益的基础上，降低产品的生产 成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利差异化战略企业向市场提供与众不同的产品或服务，以满足用户的不同需 求，可以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行业的平 均利润重点集中战略围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比 竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便 可以通过产品差异化或者成本领先的方法，形成重点集中战略I职能战略特征和要求成本领先战略差异化战略重点集中战略产品多样化较低较高特殊的多样化集中和成本 领先集中市场分割有限的市场分割，产品面向市场分割点多个或少数几个市场分割表三种战略的特征和基本要求比较大众市场和普通顾客所需特殊能力制造能力与物料管理能力 要求高研发能力要求高在集中战略下的任何种类 的特异能力优势对供应商有较强的讨价还 价能力；同竞争对手相比， 不易受较大的买者或卖者 影响；可对潜在的进入者形 成障碍品牌具有忠诚度，提高 了买者的依赖性，可以 减少替代品的威胁建立顾客忠诚度，并能对顾 客需求作出反应，能在其集 中的市场中发挥自己的能 力劣势技术进步使经验曲线优势 丧失，并导致竞争对手的模 仿；容易忽视不同顾客的需 求进入成熟期后受到模 仿的威胁技术变革和顾客需求的变 化带来威胁，导致失去顾 客，成本相对高差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，以满足用户的不同需求，从而形成竞争优势的i种战略。重点集中战略：是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区与特定的消费群体提供特殊的产 品与服务。2.产品生命周期理论产品生命周期（4个阶段）特点导入期（付出巨大代价培育市场）行业内企业少，市场需求低，成本高成长期（进入的理想时期）市场需求急剧膨胀，产品质量提高，成本下降成熟期（进入门槛高）产品技术成熟，成本卜.降，利润水平高，行业增长速度减 慢衰退期（不宜进入此行业）可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩案例一：甲企业位于B地区，主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作：（1） A产品成熟度分析：A产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该 产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。问题：1.根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段。参考答案A产品处于产品生命周期的成长期。案例二：甲咨询公司受A企业委托，为其风电项目提供投资咨询服务。甲咨询公司搜集了 20012011年我 国风电装机容量发展变化数据（见表41）。表4-1我国风电装机容量变化情况年度20012002200320042005200620072008200920102011我国新增机容最41.766.398.3196.8506.91287.6311.366153.713803.21892821630.9(MW)我国新增装机容量 年增长率（必58. 9948. 27100.2157.5154.0157. 185.8127.337. 1314.3问题:1.根据我国风电装机容最变化趋势，判定当前我国风力发电机发展所处产品生命周期的阶段，并说 明理由。参考答案当前我国风力发电机发展处于产品生命周期的成熟期。理由：因为我国风电装机容量变化趋势为市场需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行业内企业 之间竞争日趋激烈，产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。【案例分析】某企业为所在地区国有大型制造企、I匕目前，该企业产品已定型，成本呈下降趋势，利润较高，市 场需求逐渐满足，所处行业增长速度减慢，竞争日趋激烈。【问题】1 .该企业产品处于产品生命周期哪个阶段？企业结合本次搬迁拟采用差异化战略，有哪些差异化战 略可以选择？参考答案1 .因该企业产品已定型，成本呈下降趋势，利润较高，市场需求逐渐满足，所处行业增长速度 减慢，竞争日趋激烈。所以，该企业产品处于生命周期中的成熟期。差异化战略可以选择产品质量差异化战略、销售服务差异化战略、产品性能差异化战略、品牌 差异化战略等。二、竞争能力分析1 .行业竞争结构分析（1）四种行业竞争结构特征结构特征完全竞争寡头垄断双头垄断完全垄断集中度大量公司一些公司两家公司一家公司进入和退出障碍无障碍明显障碍严重障碍产品差异同质产品有潜在的产品差异可能信息完全信息流信息不能完全获得（1）五因素分析模型（“五力分析”）。横向因素：行业新进入者的威胁。横向因素：替代品的威胁。横向因素：现有企业的竞争。纵向因素：供应商讨价还价的能力。纵向因素：客户讨价还价的能力。取决行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度。最重要的竞争力量。使业内企业相互对立，从而导致行业盈利水平的降低。2 .企业竞争能力分析企业的竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价。（1）竞争态势矩阵（会应用！）是通过分析企业的主要竞争对手，行业内关键战略因素的评价比较，为企业制定战略提供一种竞争 优势分析工具。首先确定行业中的关键战略因素。根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要） 到1（最重要），权重和为lo筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行评分。对各竞争者在每个要素上的能力的进行评价 打分。1表示最弱，2表示较弱，3表示相同，4表示较强，5表示最强。将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权 评分值。计算得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及 被评价公司之间的竞争优势的差异。表格中各项评分为虚构数据，仅仅做例题举例使用，非官方数据。关键因素权重京东商城淘宝商城苏宁易购易迅网评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.23().640.820.41.5().3价格竞争力0.240.830.630.630.6营销0. 130.340.430.320.2产品质量0. 1540.640.640.630. 45用户忠诚度0. 130.340.430.320.2物流配送0. 1510.630. 4530. 4520.3售后服务0. 120.230.330.320.2总计1.03. 13. 552. 952. 25（2）核心竞争力分析核心竞争能力是企业在竞争中比其他企业拥有更优势的关健资源或活动。 不同行业竞争成功关键因素的类型：行业竞争关键成功要素技术类科技创新能力、产品创新能力、在既定技术上的应用能力、网络营销能力等制造类生产成本低、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强等资源加工类自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力日用消费品 制造品质管理、品牌建设、成本控制、销售网络等分销类强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售店、拥有自己的分销渠道和网 点、低销售成本、快速配送等服务类有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力【案例分析】房地产企业A在某城市主要经营高端住宅项目，该城市高端住宅市场竞争激烈，A地产企业与主要 的竞争对手B、C的竞争态势矩阵如表4-4所示。表4-4 A、B、C公司的竞争态势矩阵序号关键竞争因素权重得分A公司B公司C公司1项目规模0. 205442建造能力0. 153533产品质量0. 205154成本优势0. 155145配套能力0. 205436资本实力0. 10143【问题】为了进一步拓展业务范围，A公司欲进入该城市的中端住宅市场，为此委托了一家咨询公司，咨询 公司认为，目前该城市中端住宅市场已经成熟，市场条件完善，正是进入该市场的最佳时机。（1）与B、C公司相比，A公司的竞争优势体现在哪里？（2）根据咨询公司提出的意见，试判断该城市的中端住宅市场处于产品的哪个生命周期？（3） A公司是否应该接受咨询公司的建议，并说明理由。【解答】（1）该城市高端住宅市场的竞争态势矩阵如表4-5所示：表4-5高端住宅市场的竞争态势矩阵序号关键竞争因素权重A公司B公司C公司得分加权值得分加权值得分加权值1项目规模0. 2051.0040. 8040. 802建造能力0. 1530. 4550. 7530. 453产品质量0. 2051.0040. 8051.004成本优势0. 1550. 7510. 1540. 605配套能力0. 2051.0040. 8030. 606资本实力0. 1010. 1040. 4030. 301.004. 303. 703. 75从计算结果来看，A公司的加权强势得分为4. 3分，B公司的加权强势得分为3. 7分，C公司的加 权强势得分为3. 75分，因此可以看出，A公司的竞争实力要明显强于B、C公司。（2）该城市的中端住宅市场处于产品生命期的成熟期。（3） A公司不应接受咨询公司的建议。因为进入某产品市场最佳时期是成长期。在成熟期市场竞 争激烈，企业进入的门槛很高。A公司的资金和技术实力较为薄弱，不适合在成熟期进入中端住宅市场。【案例分析】统计数据表明，某行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E公司为了制定自身的发展战略, 采用五因素模型对行业的竞争结构进行分析。部分因素分析如下：1 .本行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业属于资本和技术密集型的行业；对国外进入 者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。2 .本公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无 替代品。3 .由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。4 .由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。 问题1 .行业竞争结构按市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不同特 征分类，包括哪些类型？2 .上述四方面因素分别属于五因素模型中的哪个方面？说明每个因素对该行业竞争强度的影响是 增强还是减弱。3 .若企业未来采用发展战略，有哪儿种战略可以选择？4 .信息鉴别常用方法有哪些？咨询企业知识管理的好坏成效，可以从哪些方面来评估？建立知识管 理系统的步骤有哪些？参考答案1 .行业竞争结构按市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不 同特征分类，包括完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种类型。2 .因素1属于新进入者的威胁因素。由于本行业属于资本和技术密集型行业及国家有相应的保 护政策，该因素对行业的竞争强度影响相对较弱。因素2属于供应商讨价还价的能力因素。由于企业的主要原材料供应商十分集中，并且主要原 材料暂无替代品，该因素对行业的竞争强度影响将增强。因素3属于客户讨价还价的能力因素由于企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机 会较多，该因素导致行业的竞争强度影响将增强。因素4属于替代品的威胁因素。由于市场上已开始出现性能更高的同类产品，而且其价格还有 降低的可能，造成行业的竞争强度进一步增强。3 .若企业未来选择发展战略，可以有新领域进入战略、一体化战略和多元化战略可供选择。4 .信息鉴别的常用方法有：溯源法、比较法、佐证法、逻辑法。咨询企业知识管理的好坏与成效，可以从人力资源、创新成果和客户态度三个方面来评估。建立知识管理系统，一般经历认知、规划、试点、投入使用与建立新制度几个阶段。三、价值链分析每个企业都是在设计、生产、销售、交货和维护其产品的一整套流程中进行各种活动的集合体。所 有活动都是通过价值链来表示。企业的价值创造是通过所有的价值活动构成的。这些创造价值的经营活 动，就是价值链上的“战略环节”，企业只有在其价值链上特定环节拥有竞争优势才能保持其长期竞争 优势。所谓价值链分析，就是分析各环节的运作情况，而后确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，抓住 关键环节进行竞争优势研究，辅助企业的战略管理。1.具体分析步骤（理解即可）（1）识别企业价值活幼企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。(支持活动) 辅助活动（2）确定活动的价值在活动被分解和识别后，对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值, 并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。（3）改进价值链活动根据企业价值链上每个活动的价值，对本企业的活动进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值 不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管理价值链 活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。【案例分析】（综合题）甲工程咨询单位受乙企业委托，为某核准类工程项目开展前期咨询服务。进行风险分析时发现该项 目主要风险发生的概率和影响为：（1）房屋征收风险发生的概率较高，发生后会严重影响项目按计划实施。（2）恶劣天气风险发生的可能性中等，发生后会导致较高的索赔。（3）施工阶段建材价格上涨30%的概率为37就 这将直接导致项目FIRR由12%下降至6. 5% （基准 收益率为8%） °该项目通过核准后，丙招标代理机构受乙企业委托，为该工程项目招标，招标文件规定：本工程评 标采用经评审的最低投标价法，最低报价低于有效次低报价15% （含15%）者，为无效投标文件。在招标过程中，相继发生了下列事件：事件1： A、B、C、D、E五家单位报名投标，资格预审时因B单位非本地企业而未获通过。事件2：踏勘现场时，C单位口头提出招标文件中的地质资料与现场情况有差异，乙企业工作人员 口头答复并予以确认。事件3：开标时发现，A单位还有一个相对较低的报价，但