海尔的零库存案例分析2.docx
海尔的零库存案例分析一、背景说明2008 年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。该模式以现代信息技术和先进 经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。空调断货一位家电业内人士透露，6 月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其 2009 年在连锁渠道内份额下滑较多。不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。“2009 年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。”上述家电业内人士说。“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多， 六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂 军告诉记者。据行业相关数据显示，6 月份，家用空调内销为 465 万台，同比增长 47%，创历年来 6 月销量新高。这其中，海尔空调的市场份额占比仅为 8%。而两大龙头格力、美的份额分别为 37.3%、29%，两家公司6 月内销同比增长分别达到 83%和 80%，成为6 月份空调内销的最大赢家。而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的零库存。”上述家电业内人士指出。海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。 “零库存”是 2009 年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。二、问题提出“零库存”是 2009 年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行“零库存”的市场策略，导致矫枉过正， 在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动 带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先 地位。海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。在原材料价格不稳定的情 况下，成本价格波动会影响企业利润。而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而 提升营运目标。但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。零库存”并非零风险。追求“即需即供” 的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。根据海尔集团旗下两家上 市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑 3 成以上。“海尔追求“即需即供”的模式改革， 让海尔空调在“高温救赎战 ”中因库存不足 “很受伤”。”你是怎么看待这种零库存模式的改革， 有什么应对方案？三、解决方案对比据了解，“零库存下即需即供”模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库， 真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程， 从而有效地解决了市场需求与企业供应之间的矛盾，保障了为消费者提供满足需求的新鲜产 品。在“零库存下即需即供”商业模式指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用天数由过去的 20 天左右下降到 5 天，是目前中国工业企业库存资金占用天数平均值的十分之一。“零库存下的即需即供”关键是以下两点：一是要新鲜，为消费者提供的省电产品必须随时保持新鲜。据了解，2008 年因各种因素令中国空调业遗留下了千万台的库存；2009 年，在定频空调能效新标准即将出台、金融危 机影响更加深入的状况下，大多数空调企业为了尽快抛售高能耗库存，纷纷祭起降价大旗。然而在危机面前，海尔空调却没有库存压力。“现在生产线上所生产的每台空调都有买主， 否则，我们不会向事业部下生产定单。”海尔空调市场部相关负责人告诉记者。二是要快，通过快速整合资源，以最快的速度满足用户需求。“4 月 30 日青岛事业部接到了北京政府工程的一笔大定单，按照生产排期这笔定单生产完毕要到 5 月中旬了，但客户要求 5 月 7 日前定单上所有的产品型号必须生产完毕。为满足客户要求，我们迅速与胶南、合肥事业部协同，整合三大事业部生产资源同时开机生产，在5 月6 日顺利完成了这笔订单。” 据海尔空调供应链相关负责人介绍，为了确保能以最快的速度满足用户需求，不仅要快速整 合资源，从定单预测、定单评审、原材料采购、系统下单、排产生产直到交付，每一个环节海尔都需要为实现“零库存下的即需即供”以最快的速度做出响应。而更多的事实也证明，海尔空调依靠“零库存下的即需即供”提升企业竞争力已取得了初步胜利。在国内，2009 年初国美、苏宁、日日顺等各大连锁均与海尔高效省电空调签下巨额定单；在金融危机的重灾区美国市场，海尔空调一直保持稳定的增长态势，目前出口份额比重已达到 70%；在中国变频空调出口最多的欧洲市场，欧洲空调经销商定单已由日系品牌向中国的海尔倾斜，海尔变频省电空调平均份额高达 67%以上。方案一零库存，实现订单制下的即需即供三个 JIT,这是我们实现零库存的武器:JIT 采购、JIT 送料、JIT 配送。这个使我们能实现零库存。对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。零距离，与用户进行零距离的沟通零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。我们在全国有 42 个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法, 可以实现零距离。我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的:"好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。" 对我们来讲,最重要的就是创造市场。零营运资本，所谓零营运资本,就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是DELL。我们现在因为 有了前面的两个:零库存和零距离,因此我现在也可以做到。简单地说,我在给分供方付款期 到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢 ? 因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。最 后,我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。但最重要的,给企业的是核 心竞争力。核心竞争力是什么?我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心 竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件,因此我有 核心竞争力。我看是未必。DELL 不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL 采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。 对我们来讲,物流意味着什么? 它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为,一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可 以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。方案二按订单生产方式在拉动(PULL)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产 活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。协作分包方式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应， 使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库 存为零。委托营业仓库存储和保管货物营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。四、优化方案实施五、实施结果六、总结
