人力资源管理师三级---第三章-培训与开发优秀PPT.ppt

第三章第三章 培训与开发培训与开发审批审批培训工作总结培训工作总结信息存档信息存档分解和下达分解和下达培训计划培训计划审批审批汇总和制定公汇总和制定公司年度培训计司年度培训计划划执行培训计划执行培训计划组织员工培训组织员工培训员工培训员工培训培训效果评估培训效果评估培训效果评估培训效果评估提出年度培提出年度培训需求计划训需求计划说明书说明书企业各部门企业各部门总经理总经理人力资源部人力资源部/培训部培训部培训支配培训支配培训项目培训项目培训课程培训课程培训评估培训评估2什么是培训？什么是培训？依据组织目标，接受各种方式对员工实施有目的、有支依据组织目标，接受各种方式对员工实施有目的、有支配的系统培育和训练的学习行为，使员工不断更新学问、配的系统培育和训练的学习行为，使员工不断更新学问、开拓技能、改进看法、提高工作绩效，确保员工能够依开拓技能、改进看法、提高工作绩效，确保员工能够依据预期的标准和水平完成本职工作或更高级别的工作，据预期的标准和水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。从而提高组织效率，实现组织目标。培训提高组织效率实现组织目标更新学问开拓技能改进看法3企业投入搞培训，投入越多，企业离企业投入搞培训，投入越多，企业离职越多，亏损越大，所以不搞培训。职越多，亏损越大，所以不搞培训。如何看待这个问题？如何看待这个问题？4为什么要培训？为什么要培训？企业企业为了不让你公司的骨干跳槽去竞争对手那里，要培训！为了不让你公司的骨干跳槽去竞争对手那里，要培训！为了吸引优秀高校生到公司，要加强培训！为了吸引优秀高校生到公司，要加强培训！培训可以提升企业的竞争力，保证企业在日益激烈的人培训可以提升企业的竞争力，保证企业在日益激烈的人才争夺战中不至于败下阵来。才争夺战中不至于败下阵来。理由一：培训可以提升企业竞争力5理由二：培训是高回报的投资用用在在培培训训的的资资金金和和资资源源u提高员工素养，提升公司形提高员工素养，提升公司形象象u削减内部管理成本，提高管削减内部管理成本，提高管理效率理效率u公公司司效效益益提提升升培训的效果是什么？培训是福利吗？培训的效果是什么？培训是福利吗？6理由三：培训是解决问题的有效措施海尔培训工作的原则 “干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”培训培训-最干脆、最快速、最经济最干脆、最快速、最经济7为什么要培训？为什么要培训？个人个人理由一：不培训就会被淘汰理由二：将来求职的竞争，是学习实力的竞争8传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标在变革期变更员工观念在变革期变更员工观念帮助新项目推广、解决眼前问题帮助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能推广新的观念、学问和技能推广新的观念、学问和技能提高团队整体素养水平提高团队整体素养水平个人职业生涯发展个人职业生涯发展培训的功能培训的功能9 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 专业学问专业学问 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气创新创新改善改善维持维持组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应实力与信念增进员工适应实力与信念使员工发挥立刻作战实力使员工发挥立刻作战实力工作平安工作平安增进向心力，降低流淌率与缺勤率增进向心力，降低流淌率与缺勤率培育员工核心专长培育员工核心专长20%30%50%10公司方面的变更公司方面的变更组织架构或制度重组组织架构或制度重组要建立和凝固公司文化要建立和凝固公司文化推行新的嘉奖制度推行新的嘉奖制度购买新的器材购买新的器材公司推行自动化公司推行自动化公司发展新科技公司发展新科技业务急速扩展业务急速扩展须要加强与外国人经商须要加强与外国人经商公司发觉雇员不足公司发觉雇员不足对公司缺乏信任对公司缺乏信任欠缺沟通欠缺沟通感觉职业前途不明朗感觉职业前途不明朗对新事物抱有消极看法对新事物抱有消极看法不合作不合作对专业、先进学问不够了解对专业、先进学问不够了解新旧职员未能连接新旧职员未能连接外语水平不够外语水平不够何时须要培训何时须要培训11顾客不满顾客不满士气低落士气低落内部混乱内部混乱企业须要企业须要改善业绩改善业绩了吗？了吗？最须要培训的情形最须要培训的情形状况一：企业须要改进工作业绩状况一：企业须要改进工作业绩12q定期的平安教化课能使员工对潜在平安隐患保持警惕；定期的平安教化课能使员工对潜在平安隐患保持警惕；q有效的平安培训可以教会员工如何规避紧急，处理紧急有效的平安培训可以教会员工如何规避紧急，处理紧急状况，尽量削减损失。状况，尽量削减损失。状况二：加强平安生产状况二：加强平安生产的确是有效的的确是有效的培训吗？培训吗？13我提升了我提升了我晋级了我晋级了我准备好了吗我准备好了吗?培训培训!培训培训!我要培训！我要培训！状况三：提升和晋级状况三：提升和晋级14状况四：开拓新市场新业务状况四：开拓新市场新业务15【企业介绍】公司概况、公司发展史、企业文化、行业状况、企业【企业介绍】公司概况、公司发展史、企业文化、行业状况、企业战略、发展前景、组织架构、企业的主要领导战略、发展前景、组织架构、企业的主要领导【制度规章】行政人事类：规章制度、行为规范、员工手册、人事【制度规章】行政人事类：规章制度、行为规范、员工手册、人事政策、福利待遇；财务管理类：财务报销流程、财务管理规定；政策、福利待遇；财务管理类：财务报销流程、财务管理规定；平安生产类：职业平安，平安规范平安生产类：职业平安，平安规范【学问技能】产品介绍、岗位要求、工作条件、工作规范、技术手【学问技能】产品介绍、岗位要求、工作条件、工作规范、技术手册、质量限制、工作流程册、质量限制、工作流程【帮助性技能素养】素养培育、职业习惯、商务礼仪、办公软件【帮助性技能素养】素养培育、职业习惯、商务礼仪、办公软件状况五：招募新员工状况五：招募新员工16状况六：须要解决某个问题状况六：须要解决某个问题关于解决问题的技巧的培训培训员工如何运用已被证明有效的问题解决技巧一项常常接受的成功的培训项目17 在引进新技术的同时，要对员工进行培训，在引进新技术的同时，要对员工进行培训，以使他们最有效地运用这种技术。以使他们最有效地运用这种技术。状况七：引进新技术、新系统或新程序状况七：引进新技术、新系统或新程序18只要把培训的成本和由于只要把培训的成本和由于对法律的无知可能造成的对法律的无知可能造成的损失比较一下，就不难发损失比较一下，就不难发觉此项培训是特殊必要的。觉此项培训是特殊必要的。这种培训有用吗这种培训有用吗？状况八：颁布新的法规状况八：颁布新的法规19v组织中的每一项变革对员工来说都是新的东西，须要通组织中的每一项变革对员工来说都是新的东西，须要通过培训使员工熟悉和适应这种变革，了解变革的目的、过培训使员工熟悉和适应这种变革，了解变革的目的、意图和内容，学习新学问、新技能、新规范、新的管理意图和内容，学习新学问、新技能、新规范、新的管理方式和适应新产品、新市场和新顾客，刚好调整自己的方式和适应新产品、新市场和新顾客，刚好调整自己的思想、行为和习惯，理解并融入新的战略思想和文化环思想、行为和习惯，理解并融入新的战略思想和文化环境，从而理解变革、支持变革、削减变革造成的震荡、境，从而理解变革、支持变革、削减变革造成的震荡、不适和压力，保证组织变革的顺当实施。不适和压力，保证组织变革的顺当实施。状况九：实行组织变革状况九：实行组织变革20第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析第第一一节节培培训训管管理理v培训需求反映了企业要求具备的志向状态与现实培训需求反映了企业要求具备的志向状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。状态之间的差距，这个差距就是培训需求。v培训需求分析，就是推断是否须要培训及培训内培训需求分析，就是推断是否须要培训及培训内容的一种活动或过程。容的一种活动或过程。21（二）有利于找出解决问题的方法（二）有利于找出解决问题的方法（三）有利于进行前瞻性预料分析（三）有利于进行前瞻性预料分析（四）有利于进行培训成本的预算（四）有利于进行培训成本的预算（五）有利于促进企业各方达成共识（五）有利于促进企业各方达成共识一、培训需求分析的作用一、培训需求分析的作用（一）有利于找出差距确立培训目标（一）有利于找出差距确立培训目标22二、培训需求分析的内容二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析（一）培训需求的层次分析缺什么，培训什么缺什么，培训什么战略层次战略层次外部环境外部环境组织条件组织条件人员变动人员变动组织层次组织层次组织目标组织目标组织效率组织效率组织资源组织资源组织文化组织文化工作任务工作任务个人层次个人层次员工素质员工素质员工技能员工技能工作态度工作态度工作绩效工作绩效23（二）培训需求的对象分析（二）培训需求的对象分析新员工培训需求分析任务分析法任务分析法在职员工培训需求分析绩效分析法绩效分析法24新员工上岗引导培训新员工上岗引导培训 课程一：公司基本状况介绍课程一：公司基本状况介绍1 1、培训负责人：人力资源部成员、培训负责人：人力资源部成员2 2、培训目的：介绍公司基本状况、培训目的：介绍公司基本状况 3 3、培训内容：、培训内容：致欢迎词致欢迎词/公司历史公司历史/公司组织机构公司组织机构/产品介绍产品介绍/奖奖金福利金福利/团队精神团队精神/相关制度相关制度课程二：参观公司课程二：参观公司1 1、培训负责人：人力资源部成员、培训负责人：人力资源部成员2 2、培训目的：了解公司基本状况，熟悉公司交通和生活状况，、培训目的：了解公司基本状况，熟悉公司交通和生活状况，了解公司工作环境、工作流程了解公司工作环境、工作流程3 3、培训内容：参观公司管理大楼各部门、培训内容：参观公司管理大楼各部门/各部门负责人介绍本部各部门负责人介绍本部门的基本状况门的基本状况/相识公司老员工相识公司老员工/参观各生产车间参观各生产车间25课程三：部门培训课程三：部门培训1、培训负责人：新员工所属部门的负责人、培训负责人：新员工所属部门的负责人2、培训目的：让新员工熟悉本部门的工作职责，快速、培训目的：让新员工熟悉本部门的工作职责，快速上手自己的工作上手自己的工作3、参与培训人员：新员工、参与培训人员：新员工4、培训内容：介绍本部门工作职责和权限、培训内容：介绍本部门工作职责和权限/介绍本部介绍本部门老员工门老员工/介绍新雇员工作职责和权限介绍新雇员工作职责和权限/本部门其他工本部门其他工作状况作状况/布置探讨第一个工作任务布置探讨第一个工作任务/由老成员陪伴新成由老成员陪伴新成员吃一次饭员吃一次饭26附（参训人员须提交表格和相关培训反馈信息）：附（参训人员须提交表格和相关培训反馈信息）：一、新员工岗前引导状况跟踪表一、新员工岗前引导状况跟踪表受训人受训人_培训时间培训时间_培训内容培训内容负责人签字负责人签字课程一：公司基本状况介绍课程一：公司基本状况介绍课程二：参观公司课程二：参观公司课程三：部门培训课程三：部门培训部门经理签字：部门经理签字：_ 培训结束日期：培训结束日期：_27二、员工岗位培训反馈表（到职后员工一周内填写）部门：员工姓名：a)你是否已了解部门的组织架构及部门功能？是否b)你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？是否c)你是否已熟悉公司大楼的状况？是否d)你是否已相识部门里全部的同事？是否e)你是否觉得部门岗位培训有效果？是否f)你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是否g)你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？是否h)在岗位培训中，可以改进的地方i)在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训三、培训后的感想，字数1000字左右。备注：以上材料均须培训结束后一周之内提交。28（三）培训需求的阶段分析（三）培训需求的阶段分析1 1、目前培训需求分析、目前培训需求分析 分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的缘由，并确认培训是解决问题面，找出这些问题产生的缘由，并确认培训是解决问题的有效途径。的有效途径。2 2、将来培训需求分析、将来培训需求分析 主要是为满足企业将来发展过程中的须要而提出培训的主要是为满足企业将来发展过程中的须要而提出培训的要求。接受前瞻性培训需求分析方法，预料企业将来工要求。接受前瞻性培训需求分析方法，预料企业将来工作变更、职工调动状况、新工作职位对员工的要求以及作变更、职工调动状况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的学问水平和尚欠缺的部分。员工已具备的学问水平和尚欠缺的部分。29三、培训需求分析的实施程序三、培训需求分析的实施程序（一）做好培训前期的准备工作（一）做好培训前期的准备工作 培训者要有意识地收集有关员工的各种资料。培训者要有意识地收集有关员工的各种资料。1 1、建立员工背景档案、建立员工背景档案2 2、同各部门人员保持亲密联系、同各部门人员保持亲密联系3 3、向主管领导反映状况、向主管领导反映状况4 4、准备培训需求调查、准备培训需求调查30（二）制定培训需求调查支配（二）制定培训需求调查支配1 1、培训需求调查工作的行动支配、培训需求调查工作的行动支配 支支配配活活动动中中各各项项工工作作的的时时间间进进度度以以及及各各项项工工作作应应留留意意的的一些问题一些问题 。2 2、确定培训需求调查工作的目标、确定培训需求调查工作的目标 一般来说，是完全出于某种培训的须要。一般来说，是完全出于某种培训的须要。3 3、选择合适的培训需求调查方法、选择合适的培训需求调查方法 依依据据企企业业的的实实际际状状况况以以及及培培训训中中可可利利用用的的资资源源选选择择一一种种合适的培训需求调查方法。合适的培训需求调查方法。4 4、确定培训需求调查的内容、确定培训需求调查的内容 培培训训需需求求调调查查的的内内容容不不要要过过于于宽宽泛泛，对对于于某某一一项项内内容容可可以从多角度调查。以从多角度调查。31（三）实施培训需求调查工作（三）实施培训需求调查工作1 1、提出培训需求动意或愿望、提出培训需求动意或愿望 由培训部门发出制定支配的通知，请各责任人针对相应由培训部门发出制定支配的通知，请各责任人针对相应岗位工作须要提出培训动意或愿望。岗位工作须要提出培训动意或愿望。2 2、调查、申报、汇总需求动意、调查、申报、汇总需求动意3 3、分析培训需求、分析培训需求（1 1）受训员工的现状；（）受训员工的现状；（2 2）受训员工存在的问题；（）受训员工存在的问题；（3 3）受训员工的期望和真实想法。受训员工的期望和真实想法。4 4、汇总培训需求看法，确认培训需求、汇总培训需求看法，确认培训需求 培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，依据重要程度和迫切程度排列培训需求。依据重要程度和迫切程度排列培训需求。32（四）分析与输出培训需求结果（四）分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理、对培训需求调查信息进行归类、整理依据不同的培训调查内容的须要进行信息的归档，同时依据不同的培训调查内容的须要进行信息的归档，同时要制作一套表格对信息进行统计。要制作一套表格对信息进行统计。2、对培训需求进行分析、总结、对培训需求进行分析、总结应留意个别需求和普遍需求、当前需求和将来需求之间应留意个别需求和普遍需求、当前需求和将来需求之间的关系。的关系。3、撰写培训需求分析报告、撰写培训需求分析报告报告结论要以调查的信息为依据，不行以个人主观看法报告结论要以调查的信息为依据，不行以个人主观看法做出结论。做出结论。33（1 1）需求分析实施的背景）需求分析实施的背景（2 2）开展需求分析的目的和性质）开展需求分析的目的和性质（3 3）概述需求分析实施的方法和过程）概述需求分析实施的方法和过程（4 4）阐明分析结果）阐明分析结果（5 5）说明、评论分析结果和供应参考看法）说明、评论分析结果和供应参考看法（6 6）附录）附录（7 7）报告提要）报告提要34四、培训需求信息的收集方法四、培训需求信息的收集方法（一）面谈法（一）面谈法优点：优点：充分了解、建立信任、激发热忱充分了解、建立信任、激发热忱缺点：缺点：须要时间长，培训者面谈技巧要求高须要时间长，培训者面谈技巧要求高具体操作方法：具体操作方法：个人面谈法、集体会谈法个人面谈法、集体会谈法面谈问题：面谈问题：P122P12235（二）重点团队分析法（二）重点团队分析法 培训对象培训对象员工代表员工代表参与探讨参与探讨调查，调查，8-128-12人，其中人，其中1-21-2协调员：组织，记录协调员：组织，记录人员选取条件：他们的看法能代表所培训对象的培训需人员选取条件：他们的看法能代表所培训对象的培训需求；选取的成员要熟悉调查中探讨的问题求；选取的成员要熟悉调查中探讨的问题优点：时间费用、头脑风暴、探讨筛选优点：时间费用、头脑风暴、探讨筛选局限性：对组织要求高、客观性？局限性：对组织要求高、客观性？步骤：培训对象分类步骤：培训对象分类支配会议时间及会议探讨内容支配会议时间及会议探讨内容培训需求结果的整理培训需求结果的整理36（三）工作任务分析法（三）工作任务分析法 以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需驾驭的学问、技能和看法的依据，确定员工达到要求所必需驾驭的学问、技能和看法的依据，将其和员工平常工作中的表现对比，以判定员工要完成工将其和员工平常工作中的表现对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。作任务的差距所在。内容：工作任务分析表、工作盘点法内容：工作任务分析表、工作盘点法优点：对比、可信度高优点：对比、可信度高缺点：时间、费用多缺点：时间、费用多-特殊重要的培训项目特殊重要的培训项目37（四）视察法（四）视察法内容：亲自了解、视察内容：亲自了解、视察最原始、最基本最原始、最基本适用：生产作业和服务性工作人员适用：生产作业和服务性工作人员优点：亲自接触、干脆了解优点：亲自接触、干脆了解局限：时间长、熟悉度、主观偏见局限：时间长、熟悉度、主观偏见工具：视察记录表工具：视察记录表38（五）调查问卷法（五）调查问卷法优点：节约时间、范围广泛、成本较低优点：节约时间、范围广泛、成本较低缺点：间接、真实性？问卷设计、分析难度大缺点：间接、真实性？问卷设计、分析难度大问卷设计的留意点：问卷设计的留意点：问题清晰明白，不会产生歧义问题清晰明白，不会产生歧义语言简洁语言简洁问卷尽量接受匿名问卷尽量接受匿名多接受客观问题，易于填写多接受客观问题，易于填写主观问题要有足够的空间填写看法主观问题要有足够的空间填写看法39（一）循环评估模型（一）循环评估模型培训者的种类培训者的种类 主动的培训者、消极的培训者主动的培训者、消极的培训者循环评估模型的作用循环评估模型的作用 对员工需求供应一个连续的反馈，以用来周而复始对员工需求供应一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的须要。地估计培训的须要。每个循环中，都须要从组织整体层面、作业层面和每个循环中，都须要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。员工个人层面进行分析。五、培训需求分析模型五、培训需求分析模型40（二）全面性任务分析模型（二）全面性任务分析模型通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定志向通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定志向状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否须要状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否须要培训和培训内容的一种方法。培训和培训内容的一种方法。1、支配阶段、支配阶段2、探讨阶段、探讨阶段3、任务和技能书目阶段、任务和技能书目阶段4、任务和技能分析阶段、任务和技能分析阶段5、规划设计阶段、规划设计阶段6、执行新的或修正的培训规划阶段、执行新的或修正的培训规划阶段41（三）绩效差距分析模型（三）绩效差距分析模型发觉问题、预先分析、需求分析发觉问题、预先分析、需求分析（四）前瞻性培训需求分析模型（四）前瞻性培训需求分析模型企业经营环境的变更、战略目标的调整、企业生企业经营环境的变更、战略目标的调整、企业生产周期的演进、员工个人在组织中个人成长的产周期的演进、员工个人在组织中个人成长的须要须要421 1、查找绩效差距、查找绩效差距（1 1）从直线管理者获得信息）从直线管理者获得信息43（2 2）干干脆脆从从员员工工获获得得信信息息442 2、分析绩效差距缘由、分析绩效差距缘由3 3、制订解决方案、制订解决方案个人、环境缘由个人、环境缘由45了了解解受受训训员员工工的的现现状状找找寻寻受受训训员员工工存存在在的的问问题题确确定定受受训训员员工工期期望望能能够够达达到到的的培培训训效效果果细致分析调查资料，从中找出培训需求细致分析调查资料，从中找出培训需求六、培训需求信息调查工作留意事项六、培训需求信息调查工作留意事项46案例案例？找出小王的培训需求小王是通用公司的培训主管小王是通用公司的培训主管小王是通用公司的培训主管小王是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理47李经理让小王列出他认为工作所需的学问和技能技能需求表技能需求表演讲演讲写作写作预算预算主动主动管理会议管理会议谈判谈判时间管理时间管理授权授权文档处理文档处理知识需求表知识需求表培训政策培训政策预算流程预算流程人事管理人事管理管理知识管理知识会议流程会议流程48列出它们的重要性（列出它们的重要性（H高，高，M中，中，L低）低）技能需求表技能需求表演讲演讲H写作写作M预算预算H主动主动M管理会议管理会议H谈判谈判L时间管理时间管理M授权授权H文档处理文档处理L知识需求表知识需求表培训政策培训政策H预算流程预算流程H人事管理人事管理H管理知识管理知识L会议流程会议流程H49列出优先级列出优先级技能需求表技能需求表演讲演讲H写作写作M预算预算H主动自信主动自信M管理会议管理会议H谈判谈判L时间管理时间管理M授权授权H文档处理文档处理L知识需求表知识需求表培训政策培训政策H预算流程预算流程H人事管理人事管理H管理知识管理知识L会议流程会议流程H50列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）技能需求表技能需求表演讲演讲3预算预算1管理会议管理会议1授权授权2知识需求表知识需求表培训政策培训政策3预算流程预算流程1人事管理人事管理1会议流程会议流程451找出最须要改进提高的地方找出最须要改进提高的地方技能需求表技能需求表演讲演讲3预算预算1管理会议管理会议1授权授权2知识需求表知识需求表培训政策培训政策3预算流程预算流程1人事管理人事管理1会议流程会议流程452小王喜欢的学习方式yesno不知道不知道小组小组一对一一对一非正式非正式在岗在岗考试考试上网上网录像录像听课听课看书看书理论理论实际训练实际训练严格的计划严格的计划XXXXXXXXXXXX可以看到什么？小王更情愿从实践中学53其次单元其次单元 培训规划的制定培训规划的制定第第一一节节培培训训管管理理一、培训规划的主要内容一、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定（一）培训项目的确定1 1、列出各种培训需求的优先依次，并依据企业的资源状、列出各种培训需求的优先依次，并依据企业的资源状况优先满足那些排在前列的需求。况优先满足那些排在前列的需求。2 2、明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中、明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和学问技能看法水平。的作用、目前的工作状况和学问技能看法水平。3 3、确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差、确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。异性和培训的互动性。54（二）培训内容的开发（二）培训内容的开发满足需求，突出重点满足需求，突出重点立足当前，讲究好用立足当前，讲究好用考虑长远，提升素养考虑长远，提升素养（三）实施过程的设计（三）实施过程的设计1 1、合理支配培训进度、合理支配培训进度2 2合理选择教学方式合理选择教学方式3 3全面分析培训环境全面分析培训环境55（四）评估手段的选择（四）评估手段的选择如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察在工作中的运估培训结束时受训者的学习效果；如何考察在工作中的运用状况等。执行者、层次用状况等。执行者、层次（五）培训资源的筹备（五）培训资源的筹备培训须要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等培训须要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与运用。的筹备与运用。（六）培训成本的预算（六）培训成本的预算高层管理者除了关切规划是否完善可行外，更关注培训的高层管理者除了关切规划是否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。成本效益分析。561 1、预算制定的方法、预算制定的方法费用总额法、人均法费用总额法、人均法推算法、比较法推算法、比较法比例法、支配法比例法、支配法2 2、培训投资的收回、培训投资的收回培训前收回：员工薪酬中提取、在嘉奖基金中提取、先培训前收回：员工薪酬中提取、在嘉奖基金中提取、先由个人担当由个人担当培训时收回：试用期的薪酬培训时收回：试用期的薪酬培训后收回：培训协议培训后收回：培训协议57二、年度培训支配的主要内容二、年度培训支配的主要内容1 1目的。培训支配要解决的问题或者要达到的目的。目的。培训支配要解决的问题或者要达到的目的。2 2原则。制定和实施支配时的原则或规则。原则。制定和实施支配时的原则或规则。3 3培训需求。什么地方与现实须要存在差距，须要弥补。培训需求。什么地方与现实须要存在差距，须要弥补。4 4培训的目的或目标。培训项目要达到一个什么样的培训目的。培训的目的或目标。培训项目要达到一个什么样的培训目的。5 5培训对象。培训支配中的培训项目是对什么人或者什么岗位的培训对象。培训支配中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的。任职人员进行的。6 6培训内容。培训支配中每个培训项目的培训内容是什么。培训内容。培训支配中每个培训项目的培训内容是什么。587 7培训时间。培训支配的执行或者有效期；每个培训项目的培训时间。培训支配的执行或者有效期；每个培训项目的实施时间或者培训时间；培训支配中每一个培训项目的培训周实施时间或者培训时间；培训支配中每一个培训项目的培训周期或者课时。期或者课时。8 8培训地点。每个培训项目培训实施地点；实施每个培训项培训地点。每个培训项目培训实施地点；实施每个培训项目时的集合地点或者招集地点。目时的集合地点或者招集地点。9 9培训形式和方式。每个培训项目所接受的培训形式和培训培训形式和方式。每个培训项目所接受的培训形式和培训方式。方式。1010培训老师。每个培训项目的培训老师是内聘还是外聘。培训老师。每个培训项目的培训老师是内聘还是外聘。5911 11培训组织人。培训支配的执行人或者实施人；每一个培培训组织人。培训支配的执行人或者实施人；每一个培训项目的执行人或者责任人。训项目的执行人或者责任人。1212考评方式。对受训人员的考评分为笔试、面试、操作三考评方式。对受训人员的考评分为笔试、面试、操作三种方式。种方式。1313支配变更或者调整方式。支配变更或者调整的程序及权支配变更或者调整方式。支配变更或者调整的程序及权限范围。限范围。1414培训费预算。整体支配的执行费用；每一个培训项目的培训费预算。整体支配的执行费用；每一个培训项目的执行或者实施费用。执行或者实施费用。1515签发人。本培训支配的审批人或者签发人。签发人。本培训支配的审批人或者签发人。60三、制定培训规划的步骤和方法三、制定培训规划的步骤和方法（一）培训需求分析（一）培训需求分析 （二）工作说明（二）工作说明 （三）任务分析（三）任务分析 （四）排序（四）排序 （五）陈述目标（五）陈述目标 （六）设计测验（六）设计测验 （七）制定培训策略（七）制定培训策略 （八）设计培训内容（八）设计培训内容 （九）试验（九）试验61（一）培训需求分析（一）培训需求分析须要有一种机制来确定员工现有绩效是否须要提高，以及在须要有一种机制来确定员工现有绩效是否须要提高，以及在哪些方面和何种程度上来提高。哪些方面和何种程度上来提高。1 1目的。搜集、找寻现有绩效存在缺陷的有关证据数据以目的。搜集、找寻现有绩效存在缺陷的有关证据数据以推断是否在现有绩效水平和志向水平之间存在着差距。推断是否在现有绩效水平和志向水平之间存在着差距。2 2结果。有关员工现有绩效水平的数据资料，能够表明全结果。有关员工现有绩效水平的数据资料，能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了志向的绩效水平。体员工中有多少人未达到、达到或超过了志向的绩效水平。3 3方法。要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上方法。要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上确定是否真正地须要培训。确定是否真正地须要培训。62（二）工作说明（二）工作说明须要有一种机制来说明什么与培训有关或什么与培训无关。须要有一种机制来说明什么与培训有关或什么与培训无关。1目的。是界定工作要求的基础。目的。是界定工作要求的基础。2结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表。工作结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表。工作说明应包括以下主要内容：工作人员所面临的资源状况；他说明应包括以下主要内容：工作人员所面临的资源状况；他们必需做出的决策；他们必需实行的行动；每项行动的结果；们必需做出的决策；他们必需实行的行动；每项行动的结果；每项行动或每个结果的标准。每项行动或每个结果的标准。3方法。工作说明可以运用从干脆视察娴熟工的实际工作，方法。工作说明可以运用从干脆视察娴熟工的实际工作，到收集娴熟工自己的介绍等间接资料之间的各种方法。到收集娴熟工自己的介绍等间接资料之间的各种方法。63（三）任务分析（三）任务分析要想为某项工作指定合适的培训方法，就须要有一种机制要想为某项工作指定合适的培训方法，就须要有一种机制来分析特殊的培训要求。来分析特殊的培训要求。1 1目的。任务分析旨在明确工作对培训提出的要求，由一目的。任务分析旨在明确工作对培训提出的要求，由一系列相互联系的问题组成。系列相互联系的问题组成。2 2结果。任务分析的结果是提出一份任务分类表，或一份结果。任务分析的结果是提出一份任务分类表，或一份关于每项任务所需技能的统计表。关于每项任务所需技能的统计表。3 3方法。列出学员在工作中的实际表现和心理活动，然后方法。列出学员在工作中的实际表现和心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。主观定性分析和客观定量分进行分类和分析其技术构成。主观定性分析和客观定量分析析64任务清单多长时间和如何行使数量和质量标 准行使的状 态需 要 的技 能员工现有素质状况素 质 差 距最好的学习途径1处理信函、理信函、1.1接收信函接收信函1.2送到送到领导批批阅1.3拟定回函或定回函或发函函1.3.1请示示领导每天每天不差不差1.3.2收集背景信息收集背景信息每天每天经验完全具完全具备不差不差1.3.3构思构思每天每天写作写作经验完全具完全具备不差不差1.3.4草草拟每天每天相关知相关知识写作写作经验完全具完全具备不差不差1.3.5书写或打印写或打印每天每天两件、字数两件、字数平均平均500字、字、差差错率率0.1%以下以下室内室内电子子计算算机操作技机操作技能、文字能、文字处理技能理技能不会使用不会使用电子子计算算机机差距很大、差距很大、完全不懂完全不懂电子子计算算机知机知识和和技能技能在在岗培培训、利用企利用企业现有的有的计算机算机和和计算机人算机人才才1.4送送领导审核核1.5发出信函出信函2.接待来接待来访者者10总经理交理交办的的其他任其他任务u任务分析记录表任务分析记录表65（四）排序（四）排序每项工作中都有很多技能须要学习，因此要科学确定学习每项工作中都有很多技能须要学习，因此要科学确定学习的次序。的次序。1 1目的。要努力发觉多种任务间的内在联系。这种内在联目的。要努力发觉多种任务间的内在联系。这种内在联系是确定学习优先次序的首要因素。系是确定学习优先次序的首要因素。2 2结果。排序的结果是一份学习流程图，图中全部的学习结果。排序的结果是一份学习流程图，图中全部的学习活动、步骤都依次排列。活动、步骤都依次排列。3 3方法。任务说明的结果能显示出任务之间在层次上、程方法。任务说明的结果能显示出任务之间在层次上、程序上的联系以及独立性，这些是排序的基本依据。序上的联系以及独立性，这些是排序的基本依据。66（五）陈述目标（五）陈述目标为了使培训达到预定的目标，就须要对培训目标作清晰明白为了使培训达到预定的目标，就须要对培训目标作清晰明白的说明。的说明。1 1目的。陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息，它为目的。陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息，它为顺当实现剩余任务供应了一个有利工具。顺当实现剩余任务供应了一个有利工具。2 2结果。陈述目标的结果包括：工作人员面临的情境；运结果。陈述目标的结果包括：工作人员面临的情境；运用的帮助工具或工作助手；对每种情境所必需做出的反应行用的帮助工具或工作助手；对每种情境所必需做出的反应行为；每项行为的帮助工具；行为及其结果的标准。为；每项行为的帮助工具；行为及其结果的标准。3 3方法。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目方法。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。标。67（六）设计测验（六）设计测验必需供应牢靠的和有效的测评工具。这些工具必需能精确必需供应牢靠的和有效的测评工具。这些工具必需能精确地显示，学员在经过培训后有多少进步。地显示，学员在经过培训后有多少进步。1 1目的。测验用于培训起先和结束时，它检验培训规划目的。测验用于培训起先和结束时，它检验培训规划是否符合要求。是否符合要求。2 2结果。测验工作对绩效的要求越接近，其结果就越能结果。测验工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可预料性。代表实际工作绩效，也就越具有可预料性。3 3方法。方法。“测试学测试学”是心理学中的分支学科，有关编制是心理学中的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知。测验的技术也相当先进并广为人知。68（七）制定培训策略（七）制定培训策略制定培训策略就是依据培训面临的问题环境，来选择、制制定培训策略就是依据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施。定相应的措施。1 1目的。培训策略是依据工作对培训提出的要求，规定目的。培训策略是依据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。培训的类型。2 2结果。培训策略规定了学员将要参与培训的性质、类结果。培训策略规定了学员将要参与培训的性质、类型和特征。型和特征。3 3方法。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析所必需方法。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析所必需适应的问题环境。适应的问题环境。69（八）设计培训内容（八）设计培训内容培训策略只有转化成具体的培训内容和培训程序，才能被培训策略只有转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。执行和运用。1 1目的。培训策略只规定了所需培训的大致框架，培训内目的。培训策略只规定了所需培训的大致框架，培训内容的设计则将这个框架充溢、填满。容的设计则将这个框架充溢、填满。2 2结果。培训内容设计的结果就是一份培训教案。结果。培训内容设计的结果就是一份培训教案。3 3方法。依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后方法。依据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个微小环节，并依对这些内容进行分析，将其分解成一