2023年天津大学管概(管理概论)要点总结(.6月).docx

天津大学管概（管理概论）要点总结（2023年6月）作者:孙逊第一章管理与管理者第一节管理者与组织组织:组织是为了完毕某种特定目的的人们的系统性安排。组织的特性：1每个主治都有一个明确的目的。2每个组织都是有人组成的，这意味着组织由两个或 两个以上的人组成。3每个组织都建立了一种系统性结构，可以规范和限制组织成员的行为。昂第二 节管理和管理的职能管理:管理是各级管理者在执行计划组织领导和控制等各项职能的过程中通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达成组织目的的过程4管理职能：计划组织领 导控制管理者的技能:概念技能、技术技能、人际技能组织:是对为了完毕某些特定目的的人们的系统性安排。是指一种由人组成的、具有明确目的和系统 性的结构的实体。概念技能:是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察公司与环境要素间互相影响和互 相作用的复杂性的能力。技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完毕组织任务的能力，即与特定的 工作岗位有关的专业知识与技能。&人际技能:是指与解决人际关系有关的技能,即理解、激励别人并 与别人共事的能力。第二章管理发展史第一节历史背景 行为和任务。群体凝聚力:是指群体成员互相吸引及共同参与群体目的的限度。&第七章控制职能&第一节控制的概念控制的作用:一方面起检查作用，它检查各项工作是否按预定计划进行，同时也检查计划的对的性和合 理性;另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。控制的目的:1是对经常发生变化的而又直接影响组织活动的''急症问题2是对长期存在着得影响组织 素质的''慢性病症。控制：是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时 发现偏差以及产生偏差的因素，并采用措施纠正偏差的一系列活动。昂第二节控制的过程4【控制的 过程四个阶段】：1。拟定控制标准2。衡量实际成效3。鉴别并分析偏差4。采用校正措施控制标准应满足的需求：1要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到 相应的责任单位或负责人。2建立的具体标准都应当有助于组织整体目的的实际3标准应与未来发展 相结合，应有助于组织的长期兴旺发达4标准要根据工作而定，不能根据完毕工作的人来制定5标准应 是通过努力可以打到的，标准过高，人们将由于无法实现而放弃努力，标准太低，人们的潜力难以充足发 挥6标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性,特殊情况可以做到例外解决出现偏差的因素：1计算操作因素2外部环境发生重要变化3计划不合理控制标准出现的三种情况：1控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导 工作不力等因素导致的。2控制标准自身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本合用的标准 不合时宜3控制标准自身不合理，过高或者过低。第三节控制的类型4一控制的基本类型控制的基本类型：预先控制过程控制事后控制过程控制的内容：a向下级指示恰当的工作方法和工作过程b监督下级的工作以保证计划目的的实现c发现不合标准的偏差时，立即采用纠正措施 过程控制的弊端：1运用这种控制方法容易受管理者的时间精力业务水平的制约。2过程控制的应用 范围较窄3过程控制容易在控制者与被控制着之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极 性和主张性反馈控制与前馈控制其他控制类型：1正式组织控制2群体控制3自我控制a1、预先控制：是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。为、过程控制：是在系统 进行到转换过程中，即公司生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督,以便管理者在问 题出现时及时采用纠正措施a 3、事后控制：当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对生产 结果的总和和系统外部顾客与市场的反映，都是在计划完毕后进行的总结和评估。二反馈控制与前馈控制14、反馈控制：是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经 发生或即将出现的偏差继续发展或此后再度发生。力、前馈控制:是以系统的输入或重要干扰的变化 信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的互相作用对系统行为的影响，以及这 种影响是系统在运营过程中也许产生的偏差，并据此对系统的输入作出相应的调整，以实现有效控制。 第四节有效控制系统的基本原则4有效控制系统的基本原则:1、控制要反映计划的规定2、要与组织 结构相适应3、应突出重点，强调例外4、应具有及时性5、客观性6、准确性7、灵活性8、经济亚当斯密 英国古典经济学国民财富的性质和因素的研究一''经纪人如劳动分工工业革命:它开始于18世纪的英国,在美国内战结束后又传到了美国。在工业革命中，机械力代替了人 力，在工厂中制造商品更加经济。机械力的引入加上劳动分工，使得在大型工厂中采用动力驱动的设备 进行高效率的生产成为也许。&第二节管理论的形成与发展一、古典管理理论lo泰勒的科学管理理论而科学管理原理科学管理书中提出科学管理四原则。昂科学管理：是 以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目的，在对公认的工作和任务进行研究的基础上制定出 标准的操作方法，并用此法对工人进行指导、训练来提高劳动生产率。科学管理四原则：1对工人工作的每一个要素开发出科学的方法,用以代表经验方法。2科学地挑选 工人，并对他们进行培训，教育并使之成长。3与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去 做。4管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。 a2。法约尔的一般管理理论A从公司经营活动中提炼出管理活动b提倡管理教育c提出五大管理职能d提出十四条管理原则a 3 o 韦伯的行政组织理论被称为''组织理论之父的韦伯A组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权b组织的结构是一层层控制的体系C人与工作 的关系d成员的选用与保障e专业分工与技术训练d成员的工资及升迁4亨利甘特发明了甘特图5弗兰克吉尔布雷斯''动作研究之父昂二行为科学理论1o福利特的工作玛丽-福利特被称为''管理理论之母，她关于管理和管理者对员工应采用何种行为的著作，很多内容是针对泰勒对人性的忽视。2o霍桑实验与人际关系运动 梅奥的''霍桑实验重要结论：1公司中的员工是社会人,而不是经济人2公司中存在非正式组织3新型的领导能力在于提高员工的满意度,以提高士气，从而提高劳动生产率。6 以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为''人际关系学说，是行为科学的早起理论。1949年在美国芝加哥大学召开的''组织中人类行为的理论研讨会上，''行为科学正式定义三管理科学理论6管理科学理论：是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、 财、物、信息、资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化的理论。管理科学包含很多分支：运筹学、系统工程、运作管理和定量决策等。&第四章计划职能第一节计划概述计划:是未来行动的蓝图，是为实现组织目的而对未来行动所做的综合的统筹安排。它是未来组织活 动的指导性文献，提供从目前通向未来目的的道路和桥梁。6计划涉及:定义组织的目的，制定全局战 略以实现这些目的，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。&计划工作的性质：目的性、首 位性、普遍性、效率性、创新性。计划的类型（按形式分）：使命、目的、战略、政策、程序、规则、规划、预算。6规划：是为了实行 既定方针所必需的目的、政策、程序、任务分派、执行环节、使用的资源等而制定的综合性计划。4短 期计划一年以内，长期计划五年以上。&第二节计划制定的程序&计划制定的程序:估量机会、拟定目 的、拟定前提条件、拟定备选方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。第三节计划工作的基础目的:目的是组织使命的具体化,是一个组织奋力争取达成的所希望的未来状况。目的的性质:a目的分为突破性目的和控制性目的b目的的层次性C目的的网络化d目的的多重性e目的的可考核性目的的作用：a为管理工作指明方向b激励作用c凝聚作用d目的是考核主管人员与员工绩效的客观 标准 目的管理:是通过一种专门设计的过程是目的具有可操作性，这一过程一级接一级地将目的分解到组织 的各个单位，组织的整体目的转换为每一级组织单位的具体目的，即从从整体组织目的到经营单位的目 的，再到部门目的最后到个人目的。目的管理的特点：a明确目的b参与决策c规定期限d反馈绩效目的管理的过程和环节：a制定目的b目的实行（1上级对下级委以权限让下级在''自我管理下进行工 作。2信息交流3上级要为下级发明良好的工作环境，同时督促下级积极承担义务。4加强诊断5为 了使目的管理贯彻到平常活动中，每个职工在天天工作一开始一方面要自问）c成果评估（1自我评 估2民生评估3上级协调评估）第四节战略性计划战略计划:是指应用于整体结构的，为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目的和寻求组织在 环境中地位的计划。战略计划的环节：1拟定组织使命与目的（d拟定业务领域b拟定重要目的）2外部环境分析（a行业 内的竞争对手数量b潜在入侵者的威胁C购买者的力量d供应商的力量e替代产品的威胁）3组织内 部条件分析（a组织结构分析b公司文化分析c资源条件分析dSWOT分析与战略形成-制定公司层次的战略公司战略的重要内容:1业务设计范畴及组合情况2中心业务3资源在各业务间的分派公司战略的基本类型：维持战略发展战略（集中战略集成战略多角化战略）榨取战略退出战略二制定业务层次的战略业务战略的重要内容：1依照公司战略的指示，各业务单位须作出的奉献。2拟定竞争方式3对各职能部门的规定4业务单位内的资源运用适应战略模型1管理问题2战略类型3竞争战略模型三制定职能层次战略战略实行：1领导2结构设计3信息与控制系统4人力资源5实行全球攻略战略:是为实现组织的长远目的所选择的发展方向、所拟定的行动路线以及资源分派方案的一个总纲。 政策:也是一种计划，它是组织在决策时或解决问题时用来指导和沟通思想和行动方案的明文规定。a 规则:也是一种计划，只但是是一种最简朴的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采 用某种特定行动的规定。预算:预算作为一种规划，是以数字表达预期结果的一种报告书，也被称为''数字化的计划。第五章组织职能第一节组织概述4组织结构:是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完毕组织目的的人员、工作、技 术和信息所做的制度性安排。组织结构三个特点：复杂性、正规化、集权化。&第二节组织设计的原则组织设计的原则：劳动分工、统一指挥、权责对等（一定的职权应当与一定的职责相一致）、层幅适 当原则、部门化原则。金管理幅度：一个单位的负责人可以直接而有效地管理的下属的也许人数。4组 织层次:是组织内部纵向管理系统所划分的等级数。随计算机技术发展，组织中的管理幅度变宽，组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。第三节组织设计的权变因素一机械式与有机组织二影响组织结构的因素1战略与结构2规模与组织结构3技术与组织结构4环境与组织结构第四节组织设计的基本形式4组织设计的基本形式：简朴结构、职能型结构、分部型组织结构、矩阵 型组织、战略联盟和网络结构。4矩阵型组织形成纵横两套管理系统，一套是纵向的职能管理系统，一 套是为完毕某一任务而组成的横向的产品或项目系统。矩阵型组织结构的优缺陷:优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保存将职能专家组 合在以其所具有的经济性。缺陷是放弃了统一指挥，导致一定限度的混乱,又隐藏着权力斗争。组织结构三特性定义：a复杂性:是指组织内部结构的分化限度。&b正规化:是指组织依靠制定的工作 程序、规章制度和规则引导员工行为的限度。c集权化：是指组织在决策时正式权力在组织层次集中的限度。d组织设计:是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上保证组织目的 的有效实现。昂影响组织结构的因素:战略、规模、技术、环境战略联盟：是两个或多个公司为生产或销售某种产品而互换或共享资源的一种正式协议。网络结构:是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。昂系统思 考：是将各个独立的、片段的事件联系起来，以发现其内在的互动关系的思考方式。这五项修炼中，改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考 是核心，好比是火箭的发动机。&学习型组织的定义:以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定 为组织中的所有员工都致力于辨认和解决问题，并促使组织连续的进行实验、变革、改善，以不断提 高其成长能力、学习能力和实现其目的的能力。昂学习型组织的本质特性:善于不断学习，有四点含义: 1、终身学习2、全员学习3、全过程学习4、团队学习迎第六章领导职能第一节领导特质理论领导者的特性：1进取心2领导欲望3正直与诚实4自信5智慧6工作相关知识而第二节领导行为理 论一、三种极端理论（专制作风、民主参与作风、放任自流作风）&二、领导行为的连续统一体理论 三、管理系统理论昂四、领导行为四分图4五、管理方格理论 管理方格理论用横坐标表达领导者对生产的关心限度，用纵坐标表达对人的关心限度。有贫乏型管理（11）、乡村俱乐部型管理（19）、任务型管理（91）、团队型管理（9 9）而第五节激励理 论激励:是指通过一定的手段使员工的需耍和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极积极 地发挥个人潜能从而实现组织目的的过程。二初期的激励理论1立。需要层次论马斯洛提出''需要层次论较低档的：生理需要、较高级的：安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要力。人性假设理 论aAX理论：人性为恶理论（1员工天生不喜欢工作，只要也许，就会逃避工作，2由于员工不喜欢工 作，因此必须对他们采用强制的措施或处罚的办法,迫使他们去实现组织的目的3员工只要有也许就 会逃避责任安于现状4大多数员工喜欢安逸没有雄心壮志BY理论：人性为善理论（1员工视工作如休息娱乐同样快乐自然2假如员工对某项工作作出承诺，他 们会进行自我指导和自我控制，以完毕任务。3 一般而言，每个人不仅可以承担责任，并且会积极寻求 承担责任。4大多数人都具有做出对的决策的能力，而不仅仅管理者具有这一能力。&3激励保健理论保健因素：指那些和人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、 地位、安全和生活等。激励因素：使人们感到满意的因素,和工作内容有关，涉及工作上的成就感,因良好的工作成绩而得到奖 励,对未来发展的盼望、职务上的责任感等。心三当代激励理论O三种需要理论:大卫提出：成就需要、权力需要、归属需要。2公平理论a改变付出b改变所得c离职d其他一切恢复公平的办法集中在改变别人所得与付出的比 率d人们还可以改变对付出和所得的见解来回复公平3盼望理论努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏满足个人目的的联系第六节管理群体和团队 群体:是两个或两个以上互相作用、互相依赖的个体，为了实现特定目的、满足特定需求而组成的集合 体。团队：也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目的。所有的团队都是群体，但群体 并不一定是团队。&团队区别于群体的特性：成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目的。14。 群体和团队的协同效应2o群体和团队对客户的响应3 o团队和创新4。作为激励因素的群体和团队&群体规范:是群体成员共同遵守的行为方针和规则。群体的类型：1高层管理团队2跨职能团队3自我管理团队4特别任务小组5虚拟团队群体动力：群体动作的方式及最终体现的群体小略都取决于一系列的群体特性和过程,这些特性和过程被称为''群体动力因素：1群体规模任务和角色2群体领导3群体的发展4群体规范5群体凝聚力高校群体和团队的特性：1清楚地目的2相关的技能3互相的信任4一致的承诺5良好的沟通6谈判 技能7恰当的领导8内部和外部支持第七节沟通理论沟通：它是信息交流并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。沟通的方式:口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通沟通的渠道：一正式沟通渠道（轮型模式链型模式环形模式全通道型模式）二非正式沟通渠道（1非正式沟通效率较高2非正式沟通信息交流速度较快3非正式沟通渠道的建立与个性的相似点有关4非正式沟通是正式沟通状态的晴雨表）单串型饶舌型集合型随机型一要高度重视传播面广传播速度快的小道消息，一定要究其因素,由于他也许反映出管理中存在的问题，管理者不能置之不理二管理人员可以充足运用非正式渠道为自己服务。三对待正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正旺旺效果更好。有效沟通的障碍：1语意曲解2选择了错误的沟通渠道或信息发送媒介3信息表达能力不佳4信息发 送者的权威获荣誉5减少沟通的计划6部门之间需求和目的的差异形成了对沟通的干涉7缺少正式沟 通渠道削弱了沟通效率需要加以检查的四大沟通网络：1属于政策程序规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络2 解决问题，提出建议等方面的创新活动网络3涉及表扬奖励提高以及联系公司目的和个人所需事项在 内的整合性网络4涉及公司出版物，布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。领导行为四分图中：建立制度:指的是为了达成组织目的，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向 和限度。关心下属：指的是领导对下属信任，尊重他们的想法和感情并与之建立互相信任的限度。4需要层次论 中：自我实现需要：最高层次的需要，是指实现个人抱负和抱负，最大限度的发挥个人的潜力并取得成 就，实现自我价值。4简述需要层次论：马斯洛假设人有五个需要的层次，较低档的是生理和安全需 要，较高级的是社会需要、自尊需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需 要就会占据主导地位。高级需要是从内部使人得到满足，低档需要是从外部使人得到满足。简述人性假设理论:X理论：人性为恶理论，对人性作如下假设：员工天生不喜欢工作，逃避责任，安 于现状，喜欢安逸，没有雄心壮志。必须对他们采用强制的措施或处罚的办法，迫使他们去实现组织的目 的。aY理论：人性为善理论。对人性作如下假设：员工视工作如休息、娱乐同样快乐、自然,可以承 担责任。假如员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完毕任务。大多数人都具 有做出对的决策的能力，而不仅仅管理者具有这一能力。管理群体和团队的优势：群体和团队对组织 取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩，加快对客户的响应，促进创新，增长成员 的激励和满意度。4群体动力:群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特性和过 程，这些特性和过程统称为''群体动力。4群体动力的五个关键要素:群体规模、任务和角色、群体领导、 群体的发展、群体凝聚力。昂群体角色：指根据群体成员在群体中的位置,盼望由他来执行的一系列的