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中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月业务发展中心项目发展战略及定位项目发展战略及定位项目发展战略及定位项目发展战略及定位绩效管理制度培训绩效管理制度培训中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月一、培训目的1、通过对公司高层的绩效进行战略导向的管理和、通过对公司高层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高公司高层管理人员整体工作效能的评估，达到提高公司高层管理人员整体工作效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标；结果，从而最终实现公司总体战略目标；2、通过对公司中层的绩效考核并将考核结果与薪、通过对公司中层的绩效考核并将考核结果与薪酬体系结合起来，旨在进一步激发公司中层工作的酬体系结合起来，旨在进一步激发公司中层工作的主动性和创建性；主动性和创建性；3、通过对公司基层员工的绩效考核并将绩效考核、通过对公司基层员工的绩效考核并将绩效考核的结果与薪酬体系挂钩，让基层员工能够更好的完的结果与薪酬体系挂钩，让基层员工能够更好的完成公司下达的工作任务，激发组织活力。成公司下达的工作任务，激发组织活力。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月绩效管理是基于PDCA循环(即支配、实施、检查和反馈)，通过设立支配、制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程限制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。二、绩效考核内容业务发展中心中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月业务发展中心三、绩效考核用途1、明确公司高层以上管理人员对组织的业绩贡献；、明确公司高层以上管理人员对组织的业绩贡献；2、为公司中层管理人员的薪酬决策供应依据；、为公司中层管理人员的薪酬决策供应依据；3、为公司主管层和基层员工的晋升、降职、调职、为公司主管层和基层员工的晋升、降职、调职和离职供应依据；和离职供应依据；4、反映集团各部门及全部员工工作饱和度状况；、反映集团各部门及全部员工工作饱和度状况；引导员工持续改进工作，形成良性循环，促进沟通，引导员工持续改进工作，形成良性循环，促进沟通，树立正面导向，促进团队合作。树立正面导向，促进团队合作。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月业务发展中心四、原则1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和探讨完成的，考、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和探讨完成的，考核过程是公开的、制度化的；核过程是公开的、制度化的；2、客观的原则：用事实说话，价值推断建立在事实的基础上；、客观的原则：用事实说话，价值推断建立在事实的基础上；3、沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，、沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价需与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与看法，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；与看法，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月业务发展中心考核周期年度考核半年度考核季度考核月度考核考核对象为公司经营委员会、考核对象为公司经营委员会、总裁。总裁。考核对象为副总裁。考核对象为副总裁。考核对象为中心总经理。考核对象为中心总经理。考核对象为部门经理、基层考核对象为部门经理、基层员工。员工。五、绩效考核周期集团依据对不同层级人员的绩效表现特点不同，实行不同的考核周期，包括季度考核和（半）年度考核。各考核周期时间支配如下：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月全部指标的设置必需量化，明确起止时间，否则该全部指标的设置必需量化，明确起止时间，否则该指标绩效考核为零分。指标绩效考核为零分。单项指标加分不能超过该项权重的单项指标加分不能超过该项权重的50%50%，且加分需，且加分需经主管领导审批。经主管领导审批。绩效考核结果对应的是月度绩效工资，月度绩效工绩效考核结果对应的是月度绩效工资，月度绩效工资与基本工资的比例参集团薪酬管理制度，各中心资与基本工资的比例参集团薪酬管理制度，各中心副总经理（含）以上员工绩效工资占月度工资的副总经理（含）以上员工绩效工资占月度工资的40%40%，部门经理（含）以上员工绩效工资占月度工，部门经理（含）以上员工绩效工资占月度工资的资的30%30%，一般员工绩效工资占月度工资的，一般员工绩效工资占月度工资的20%20%。六、绩效考核指标要求中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月nBSC（平衡计分卡）：是企业战略实施过程中绩效管理的工具，将企业的战略落实到可操作的目标、可衡量指标和目标值上。平衡计分卡设有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四大维度。nMBO（目标责任书）：是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，依据使命确定确定时期内组织的总目标，由此确定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和嘉奖每个单位和个人贡献的标准。nKPI（关键绩效指标）：接受平衡计分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四大维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。业务发展中心七、三种绩效考核方式的定义中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月八、考核周期及考核工具中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月BSCBSC指标说明 指标值：关键绩效指标一般设有三个指标值：门槛值、目标值、挑战值。门槛值：是该绩效指标最低应达到的水平，为目标值的80%80%；目标值：是该绩效指标在符合岗位要求的状况下应达到的水平；挑战值：是该绩效指标完成达目标值的120%120%（并非全部的绩效指标都有挑战值，假如该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大贡献，可以为该指标设置挑战值）。九、绩效指标说明及考核应用1 1、BSCBSC（高管）：（高管）：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月考核应用：当公司BSCBSC成果得分低于门槛值，无年终奖；当公司BSCBSC成果得分达到门槛值（目标值的80%80%），年终奖金包为当期全部在册员工一个月的薪酬总额；当公司BSCBSC成果得分达到目标值，年终奖金包为当期全部在册员工两个月薪酬总额；当公司BSCBSC成果得分达到挑战值（目标值的120%120%），年终奖金包为当期全部在册员工三个月的薪酬总额；当公司BSCBSC成果得分超过目标值140%140%以上，年终奖金包为当期全部在册员工四个月的薪酬总额。年终奖金发放涵盖面为全体员工，计发方式由行政人力中心报送具体方案。九、绩效指标说明及考核应用1 1、BSCBSC（高管）：（高管）：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月指标说明：目标责任书的组成分为关键业绩指标，重点工作指标，基础工作指标三大板块。关键业绩指标设定原则上不能超过3 3项，考核权重不得低于50%50%，其工作内容涵盖支撑公司正常生产经营的关键节点工作及节点协助工作。重点工作指标设定原则上不能超过3 3项，考核权重不得低于30%30%，其工作内容涵盖支撑公司正常管理和运营工作。基础工作指标设定若干，考核权重不得高于20%20%，其工作内容涵盖保障基础运行的各项工作。九、绩效指标说明及考核应用2 2、MBOMBO（高、中层）：（高、中层）：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月考核应用：中心总经理MBOMBO实行季度绩效考核，考核得分对应三个月的绩效工资。其前两个月的绩效工资系数为1 1，季度末绩效工资发放依据为，当期考核成果*月度绩效工资标准*3*3前两月已发绩效工资。中心总经理MBOMBO年度绩效考核计算公式为：全年4 4次季度MBOMBO平均分*30%+*30%+年度MBOMBO得分*70%*70%，得分成果与年终奖金挂钩。部门经理级MBOMBO月度绩效考核，得分成果与月度绩效工资干脆挂钩；部门经理年度绩效考核成果为月度MBOMBO平均分，得分成果与年终奖金挂钩。九、绩效指标说明及考核应用2 2、MBOMBO（高、中层）：（高、中层）：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月指标说明：从部门关键工作，和重点工作中分解员工个人关键事项工作，由部门经理按重要和紧急程度予以考核权重指导。建议KPIKPI工作设定5-85-8项。考核应用：个人KPIKPI的得分成果与月度绩效工资干脆挂钩；年度绩效考核成果为1212个月KPIKPI平均分，得分成果与年终奖金挂钩。九、绩效指标说明及考核应用3 3、KPIKPI（基层）：（基层）：为协作营销，激发集团全部员工全民营销的主动性，全年度内推介挚友为协作营销，激发集团全部员工全民营销的主动性，全年度内推介挚友（或客户）购买集团全部开发项目并成功签约，且全部款项全部到位，（或客户）购买集团全部开发项目并成功签约，且全部款项全部到位，每套嘉奖年终绩效分每套嘉奖年终绩效分3 3分，分，6 6分封顶。分封顶。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十、绩效考核计算方法支配考核的计分方法支配考核的计分方法中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十、绩效考核计算方法营销考核指标营销考核指标营销体系每月度部门级（项目销售部、营销管理中心营销体系每月度部门级（项目销售部、营销管理中心/市场策划部）考核除了支市场策划部）考核除了支配工作外，还应考销售合同额和到款额两项指标，两项指标分别设基准值、目标配工作外，还应考销售合同额和到款额两项指标，两项指标分别设基准值、目标值和挑战值；两项指标占月度考核的权重不得低于值和挑战值；两项指标占月度考核的权重不得低于70%70%；营销管理中心考核范围；营销管理中心考核范围为集团全部在售项目，项目销售部考核范围为本项目。考核结果的计算依据以下为集团全部在售项目，项目销售部考核范围为本项目。考核结果的计算依据以下公式：公式：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十、绩效考核计算方法绩效考核等级系数绩效考核等级系数中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十、绩效考核计算方法部门修正系数部门修正系数为了体现部门绩效与员工绩效的一样性，体现考核的公允为了体现部门绩效与员工绩效的一样性，体现考核的公允性，在部门内部实行考核结果的修正系数，部门员工考核性，在部门内部实行考核结果的修正系数，部门员工考核结果的分布与部门考评结果挂钩，具体做法如下：结果的分布与部门考评结果挂钩，具体做法如下：1、部门绩效代表了该部、部门绩效代表了该部门总体业绩水平，其部门门总体业绩水平，其部门绩效修正系数绩效修正系数K按下式计按下式计算：算：2、员工考核最终成果、员工考核最终成果=个人得分个人得分*部门绩效修正系数部门绩效修正系数K。3、部门修正系数应用举例如下：、部门修正系数应用举例如下：中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十一、绩效考核结果的特殊应用岗位变动的绩效考核：岗位变动的绩效考核：在考核周期内，如员工发生岗位异动，将依据具体状况做出如下处理：在考核周期内，如员工发生岗位异动，将依据具体状况做出如下处理：1、原工作岗位工作时间、原工作岗位工作时间2个月：由原岗位考核责任人考核，新岗位的考核个月：由原岗位考核责任人考核，新岗位的考核责任人将其最终一个月的支配完成统计与原岗位考核责任人进行交接，行政责任人将其最终一个月的支配完成统计与原岗位考核责任人进行交接，行政人力中心做好交接协作；人力中心做好交接协作；2、原工作岗位工作时间、原工作岗位工作时间 2个月：由新岗位的考核责任人考核；原岗位的考个月：由新岗位的考核责任人考核；原岗位的考核责任人将其考核周期内的支配完成统计与新岗位考核责任人进行交接，行核责任人将其考核周期内的支配完成统计与新岗位考核责任人进行交接，行政人力中心做好交接协作。政人力中心做好交接协作。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十一、绩效考核结果的特殊应用员工主动离职或公司解聘的绩效考核员工主动离职或公司解聘的绩效考核1、某一考核周期未满，员工主动提出离职，或因为工作失误或其他负面、某一考核周期未满，员工主动提出离职，或因为工作失误或其他负面缘由被公司解聘的人员，不再计算本考核周期的绩效工资和年终奖金。缘由被公司解聘的人员，不再计算本考核周期的绩效工资和年终奖金。2、若纯属工作实力的问题，由公司提出的辞退，应由考核人对其所处考、若纯属工作实力的问题，由公司提出的辞退，应由考核人对其所处考核周期的工作进行打分，乘以其考核周期内工作时间与考核周期实际时间核周期的工作进行打分，乘以其考核周期内工作时间与考核周期实际时间的比值，换算成果效工资进行发放，参见的比值，换算成果效工资进行发放，参见3.4.3的计算公式。的计算公式。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十一、绩效考核结果的特殊应用新入职员工的绩效考核新入职员工的绩效考核1、员工转正后，从转正之日起至考核周期止，依据实际工作日，计算当、员工转正后，从转正之日起至考核周期止，依据实际工作日，计算当期的绩效工资，具体计算公式如下：期的绩效工资，具体计算公式如下：绩效工资基数绩效工资基数*【实际工作天数【实际工作天数/考考核期总工作天数】核期总工作天数】*绩效考核系数绩效考核系数2、新入职员工在试用期间不参与绩效考核，但需进行专业实力和任职实、新入职员工在试用期间不参与绩效考核，但需进行专业实力和任职实力考评，考评结果仅作为转正的依据，不参与绩效工资的安排。力考评，考评结果仅作为转正的依据，不参与绩效工资的安排。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十一、绩效考核结果的特殊应用绩效考核特殊规定绩效考核特殊规定1、被考核人在工作期间发生重大事故（针对干脆责任人，如各部门第一负责人、被考核人在工作期间发生重大事故（针对干脆责任人，如各部门第一负责人、中心总经理、项目总），其考核周期内的绩效考核总得分为零，同时执行公司相中心总经理、项目总），其考核周期内的绩效考核总得分为零，同时执行公司相关制度规定。重大事故是指造成特殊重大人身伤亡、重大质量事故或巨大经济损关制度规定。重大事故是指造成特殊重大人身伤亡、重大质量事故或巨大经济损失以及性质特殊严峻产生重大影响的事故；参考核定标准：造成死亡一人及以上，失以及性质特殊严峻产生重大影响的事故；参考核定标准：造成死亡一人及以上，或者一次造成干脆经济损失分别为基层或者一次造成干脆经济损失分别为基层5万元及其以上、万元及其以上、中层中层20万元及其以上、万元及其以上、高层高层50万元及其以上。万元及其以上。2、弄虚作假损害公司利益或在经济上严峻不合常规、严峻违反公司制度且金额、弄虚作假损害公司利益或在经济上严峻不合常规、严峻违反公司制度且金额超过一万元以上行为的（该结果的判定，由董事长或总裁办公会探讨认定）或查超过一万元以上行为的（该结果的判定，由董事长或总裁办公会探讨认定）或查实有贪污受贿行为的；实有贪污受贿行为的；3、无故旷工超过规定、无故旷工超过规定3天的（同时予以辞退）；天的（同时予以辞退）；4、其他出现触犯国家法律、违规的行为以及严峻违反公司纪律或损害公司利益、其他出现触犯国家法律、违规的行为以及严峻违反公司纪律或损害公司利益的行为。的行为。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十一、绩效考核结果的特殊应用中学层绩效考核结果运用的规定中学层绩效考核结果运用的规定1、营销管理中心总经理：一个月销售目标未达、营销管理中心总经理：一个月销售目标未达65%，在月度支配会议上公开检讨；，在月度支配会议上公开检讨；连续两个月销售目标未达连续两个月销售目标未达65%，进行降级（下一级）降薪（，进行降级（下一级）降薪（80%）处理；连续三个月）处理；连续三个月销售目标达成未到销售目标达成未到65%，进行调岗处理。在降级降薪后，若连续三个月目标达成率完，进行调岗处理。在降级降薪后，若连续三个月目标达成率完成成65%以上，第四个月起复职复薪。半年度目标累计达成率以上，第四个月起复职复薪。半年度目标累计达成率80%及以上，往上调一级及以上，往上调一级薪资。薪资。2、营销中心各项目销售负责人月度考核对应结果：一个月销售目标未达、营销中心各项目销售负责人月度考核对应结果：一个月销售目标未达75%，在月，在月度支配会议上公开检讨；连续两个月销售目标未达度支配会议上公开检讨；连续两个月销售目标未达75%，进行降级（下一级）降薪，进行降级（下一级）降薪（80%）处理；连续三个月销售目标达成未到）处理；连续三个月销售目标达成未到75%，进行调岗处理。在降级降薪后，进行调岗处理。在降级降薪后，若连续三个月目标达成率完成若连续三个月目标达成率完成75%以上，第四个月起复职复薪。半年度目标累计达成以上，第四个月起复职复薪。半年度目标累计达成率率80%及以上，往上调一级薪资。及以上，往上调一级薪资。3、工程管理中心总经理：当出现一次里程碑节点未按时完成，进行调岗处理；当出、工程管理中心总经理：当出现一次里程碑节点未按时完成，进行调岗处理；当出现一次一级节点未能按期完成，在月度支配会议上公开检讨；连续出现两次一级节点现一次一级节点未能按期完成，在月度支配会议上公开检讨；连续出现两次一级节点未能按期完成，进行降级（下一级）降薪（未能按期完成，进行降级（下一级）降薪（80%）处理；连续出现三次一级节点未能）处理；连续出现三次一级节点未能按期完成，进行调岗降薪处理。半年度一级节点达成率按期完成，进行调岗降薪处理。半年度一级节点达成率95%并二级节点达成率并二级节点达成率80%以以上，往上调一级薪资。上，往上调一级薪资。4、各中心总经理：连续两个考核周期分数在、各中心总经理：连续两个考核周期分数在70分（含）以下，进行调岗降薪处理。分（含）以下，进行调岗降薪处理。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效督导绩效督导1、各考核人负有对被考核人督导的责任，应定期与不定期检查、各考核人负有对被考核人督导的责任，应定期与不定期检查、询问被考核部门询问被考核部门/被考核人的绩效支配完成状况，并对存在的问题被考核人的绩效支配完成状况，并对存在的问题与困难刚好赐予帮助、解决。与困难刚好赐予帮助、解决。2、集团总裁办、集团总裁办/行政人力中心对绩效支配的实施具有监控、辅导的行政人力中心对绩效支配的实施具有监控、辅导的责任。并对绩效支配制定到绩效考核全过程中存在的问题进行探讨、责任。并对绩效支配制定到绩效考核全过程中存在的问题进行探讨、解决，对被考核部门解决，对被考核部门/被考核人员供应绩效管理相关技术支持。被考核人员供应绩效管理相关技术支持。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效面谈绩效面谈1、绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，、绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消退对考评的误会，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地指导、消退对考评的误会，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地指导、帮助员工。帮助员工。2、绩效面谈的频率：中心总经理及以下的岗位，考核人与被考核人每季度至、绩效面谈的频率：中心总经理及以下的岗位，考核人与被考核人每季度至少进行一次具体的绩效面谈，期间可穿插不定期的绩效面谈；副总裁：应在半少进行一次具体的绩效面谈，期间可穿插不定期的绩效面谈；副总裁：应在半年及年终由考核人与被考核人进行绩效面谈；因各种缘由不能刚好进行的要用年及年终由考核人与被考核人进行绩效面谈；因各种缘由不能刚好进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消退分歧。其他形式沟通，务必明确目标，消退分歧。3、面谈内容建议包括：对被考核人考核周期、面谈内容建议包括：对被考核人考核周期/阶段工作、行为的评价以及考核阶段工作、行为的评价以及考核的标准，将来公司、部门以及被考核人工作目标；确定过去的成果，指出员工的标准，将来公司、部门以及被考核人工作目标；确定过去的成果，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。支持性需求。4、面谈记录：年度绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一样的内容写在、面谈记录：年度绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一样的内容写在“绩效面谈记录绩效面谈记录”中，且双方签字。中，且双方签字。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效申诉绩效申诉1、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可向公司行政人力中心申诉。通仍有异议者，可向公司行政人力中心申诉。2、申诉内容可包括：未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确考核目标、申诉内容可包括：未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确考核目标和标准；未将考核结果刚好反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客和标准；未将考核结果刚好反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。观、公正性等等。3、行政人力中心可据员工投诉的状况，对一般申诉组织员工和考核人、分、行政人力中心可据员工投诉的状况，对一般申诉组织员工和考核人、分管领导共同进行调查、处理；对重要申诉提交总裁办公会进行调查、处理。管领导共同进行调查、处理；对重要申诉提交总裁办公会进行调查、处理。4、员工绩效申诉必须要在绩效成果反馈后三个工作日内赐予书面提交。、员工绩效申诉必须要在绩效成果反馈后三个工作日内赐予书面提交。5、按程序申诉一经确认有效，则公司可依据具体状况，有权调整申诉人的、按程序申诉一经确认有效，则公司可依据具体状况，有权调整申诉人的考核结果，调整后的结果为最终结果。考核结果，调整后的结果为最终结果。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效结果的激励方式绩效结果的激励方式1、年度绩效考核结果作为员工职级评定、任用、轮岗、调动、晋升、降职、培、年度绩效考核结果作为员工职级评定、任用、轮岗、调动、晋升、降职、培训和解除合同等的重要参考因素，具体执行细则参见人力资源其他相关管理制训和解除合同等的重要参考因素，具体执行细则参见人力资源其他相关管理制度。度。2、绩效考核年度调薪必备条件：当年绩效考核成果为、绩效考核年度调薪必备条件：当年绩效考核成果为A的员工，次年薪酬可上的员工，次年薪酬可上调一档；当年绩效考核成果为调一档；当年绩效考核成果为B的员工，可由中心负责人依据其绩效表现与发展的员工，可由中心负责人依据其绩效表现与发展潜力进行举荐，经总裁办公会探讨通过，在次年薪酬上调一档；连续两年绩效潜力进行举荐，经总裁办公会探讨通过，在次年薪酬上调一档；连续两年绩效考核成果为考核成果为B的员工，第三年薪酬则上调一档；连续三年绩效考核成果为的员工，第三年薪酬则上调一档；连续三年绩效考核成果为C或其或其间有一年为间有一年为B的员工，第四年薪酬上调一档。的员工，第四年薪酬上调一档。3、对于当年绩效成果为、对于当年绩效成果为F档的，公司将解除与其签订的劳动合同；连续两档的，公司将解除与其签订的劳动合同；连续两年绩效考核为年绩效考核为E的员工，公司可支配其转岗培训，如仍旧无法符合公司的要求，的员工，公司可支配其转岗培训，如仍旧无法符合公司的要求，公司将解除与其签订的劳动合同；绩效考核成果一年为公司将解除与其签订的劳动合同；绩效考核成果一年为E或连续为或连续为D的员工，的员工，薪酬不变动。薪酬不变动。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效资料的运用与保存绩效资料的运用与保存绩效管理资料保存绩效管理资料保存1、绩效管理资料包括组织和岗位绩效考核分数汇总，以及月度、年度各类、绩效管理资料包括组织和岗位绩效考核分数汇总，以及月度、年度各类考核量表原件。考核量表原件。2、员工绩效管理档案袋内资料应按年度依次排列，各年内绩效资料再按时、员工绩效管理档案袋内资料应按年度依次排列，各年内绩效资料再按时间依次排列。间依次排列。3、各组织的绩效管理档案袋统一整理、保存在标有组织编号的文件袋中，、各组织的绩效管理档案袋统一整理、保存在标有组织编号的文件袋中，各岗位的绩效管理档案袋应按岗位编号依次排列，同一岗位员工绩效管理各岗位的绩效管理档案袋应按岗位编号依次排列，同一岗位员工绩效管理档案袋依次按员工编号排列。档案袋依次按员工编号排列。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效资料的运用与保存绩效资料的运用与保存绩效管理资料保存方法绩效管理资料保存方法1、组织的绩效管理资料由总裁办统一保管，以书面文档和电子文档形式存档。、组织的绩效管理资料由总裁办统一保管，以书面文档和电子文档形式存档。2、员工绩效管理资料由行政人力中心统一保管，以书面文档和电子文档形式存、员工绩效管理资料由行政人力中心统一保管，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在档，保存资料在5年后或员工离开公司年后或员工离开公司1年后销毁。年后销毁。3、在年度绩效考核完成后、在年度绩效考核完成后20个工作日内，总裁办必需将全部组织绩效管理资料个工作日内，总裁办必需将全部组织绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作。收集整理并完成统一编号工作。4、在年度绩效考核完成后、在年度绩效考核完成后20个工作日内，行政人力中心必需将全部员工绩效管个工作日内，行政人力中心必需将全部员工绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作。理资料收集整理并完成统一编号工作。5、绩效管理岗位责任人负责管理公司绩效资料，负有收集、整理归档及保密职、绩效管理岗位责任人负责管理公司绩效资料，负有收集、整理归档及保密职责；各级考核责任人负有按时向其提交绩效管理资料的义务。责；各级考核责任人负有按时向其提交绩效管理资料的义务。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月十二、绩效管理流程绩效资料的运用与保存绩效资料的运用与保存绩效管理资料查阅权限绩效管理资料查阅权限1、为了达到妥当保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限，、为了达到妥当保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必需签字。必需签字。2、各中心负责人有权查阅其下属考核资料，但不得跨单元或部门查阅；、各中心负责人有权查阅其下属考核资料，但不得跨单元或部门查阅；董事长、行政人力中心总经理、审计监察中心总经理有权查阅公司全部绩董事长、行政人力中心总经理、审计监察中心总经理有权查阅公司全部绩效管理资料；效管理资料；3、公司其他人员无权复印、打印员工绩效管理资料。、公司其他人员无权复印、打印员工绩效管理资料。中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月中欣集团中欣集团 2012014 4年年0707月月31感谢，祝大家工作开心！感谢，祝大家工作开心！