企业管理资料范本-韦尔奇领导艺术与GE成功之道.docx

韦尔奇领导人艺术与GE成功之道第一讲领导人秘诀一率先变革：否则就太迟了1 .GE公司的变革理念. GE公司的变革实践2 .中国企业的差距.中国企业的反思第二讲领导人秘诀二数一数二：整顿、出售或关闭.韦尔奇数一数二理念的三个发展阶段1 .中国企业的差距.中国企业应该努力的方面第三讲领导人秘诀三面对现实：看到事物的本来面目.韦尔奇面对现实整顿GE的业务1 .韦尔奇面对现实永不满足.中国企业的差距2 .给中国企业的建议第四讲领导人秘诀四追求卓越：准备挑战极限1 .追求卓越理念经验之一一一让每个人都付出150%的努力2 .追求卓越理念经验之二追求过程的卓越3 .追求卓越理念经验之三对成绩及时鼓励4 .中国企业的差距.给中国企业的建议第五讲领导人秘诀五管得越少越好：领导人而不是管理管控.领导人首先要有激情1 .领导人必备的四个条件.整理思绪的五个问题2 .领导人要懂得授权.中国企业领导人的差距3 .给中国企业领导人的建议第六讲领导人秘诀六以人为本：造就一支全明星团队1.韦尔奇考察干部的做法之一-以是否认可GE价值观为衡量管理管控者的重要标准对照GE公司，我们最少要在下面几个方面琢磨、做透:4 .要认真反思今天的经营理念还适不适应市场要求，今天的市场地位到底怎样，当你想清楚要变革的时 候，往往思路也差不多出来了。5 .要有一个变革的规划不一定要求多么完整，但它可以变成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。解 决表面问题后，再解决深层次的问题。这一系列的想法应该自成系统，能经得起时间的推敲。6 .要有一个主动变革的姿态和行动韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴。这个说起来似乎有点苛 刻，但在韦尔奇看来，你就应该有这种精神。想一下如果今天你刚接手企业，大家都在看着 你，你要想办法变革，要时时有这根弦。7 .不断变革韦尔奇在通用电气公司主持了 20多年的工作，这20多年他采取了一系列变革的举措：关 闭了一些企业，购买了一些企业，还有其它很多做法。人们以为变得差不多了，而韦尔奇却坚 定地说：“变革才刚刚开始！”【本讲总结】杰克韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路，主要包括：企业员工要居安思危、 要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面。GE公司在上世纪80年代至90 年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导人、对GE 公司的组织变革、实施了一系列新的战略。韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要 轮廓。同时，本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策。【心得体会】第二讲领导人秘诀2数一数二:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录书尔奇教室提出“数一数二”，成为商场羸家的理念整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业要数一教二，但不要让市场过于狭窄李博士建议李博士访谈录【名言】如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老大, 你才能真正掌握自己的命运。杰克韦尔奇问：GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？答：通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。但韦 尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。这位19世纪的普鲁士将军说过：战略不是什么固 定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一 项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。所以韦尔奇说：我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷 锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了 GE 可贵的开放性思维和创造能力。所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导人GE,他通常设定 几个简单明确的目标，然后去设法实现。问：那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？答：对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单- -GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。它指引了通用电 气差不多20年的发展。韦尔奇教室韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数 一数二”经历了三个发展阶段。提出“数一数二”，成为商场赢家的理念20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得德鲁克的管理管控著作。接任GE的CEO之 后，通过雷吉琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。当时他的核心思想是想取点经：像GE 这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？ ”言外 之意，CE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临 着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克 接着问道：“那你打算对这家企业采取些什么措施？ ”问题十分简单，但非常深刻，发人深 省。在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。“数一数二”的理念有其深刻的时代背景。20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利 率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。但是，可以预见，随着技术的加速进 步，市场的急剧变更修改，竞争将更加激烈。在这种环境下，胜败立见。对企业来说，实力不 强大，就没有机会生存下去。GE作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。把目标锁定在必须成为第一或者 第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。他说：如果是 市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下而就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己的命 运。1981年9月，在GE的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向GE企业员工透露了他的“数一 数二”的理念。他说：“并不存在针对像GE这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而 完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。”1981年12月，在担任GE公司CEO 8个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发 表声明，勾勒出了 “数一数二”的远景目标。在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的温家，它们应该是这样的一些公司：能够洞察到 那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位 置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。80年代的这些 公司和管理管控如果不这么做，不管是出于什么原因一一传统、情感或者自身的管理管控缺陷 一一在90年代将会被淘汰出局。具有讽刺意味的是，那些分析家们想听的却是GE当年的财务状况以及取得了哪些成就。 他们希望能得到详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE 各个业务部的盈利状况。这使得韦尔奇感到十分无奈，他说：“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败， 但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是 朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的 执着要在公司内部获得那种软感觉。”所谓软感觉，就是GE追求卓越的文化。韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题：“我怎样做才能使某项业务在市 场中占优势地位？ ”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。 对GE的事业部领导人者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己手下的每个人能共同 实现这一蓝图目标。在20世纪80年代早期，GE有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位 置，这些事业部的领导人人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。他们很少考虑韦尔奇把 绩效作为GE主要标准的决策。韦尔奇的策略并没有取得GE执行官们的共识，他们认为没有必 要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。“为什么我们一定要做第一或是第二？ ”“当第三或第四又有什么不好？ ”“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎幺 办？ ”韦尔奇告诉这些善于怀疑的人，GE别无选择，无论多么痛苦，公司都必须重新塑造形 象.因为在商业周期性的循环中，在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。 惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场一一它们位居领导人地位，可以 采行更有利的价格；也因为这个领导人地位，它们有资源生产全新的质量本合同支付资金服 务。“数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就解决了 企业长期竞争力的问题。如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。 “数一数二”的理念很容易传达下去。在这样一个多元化的公司，要实现的目标很 多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。【自检】你的公司目前在划定的市场上是多少份嵌？竞争力如何？在精干、高效、成本控制、全球化经营等方面是 怎样的地位？整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业，数一数二”的战略明晰以后，在上任最初的两年里，韦尔奇发动了一次又一次的行动， 虽然规模都不大。在这段时间里.，GE共出售了 71项业务和生产线，回笼了 5亿多美元的资 金：完成了 118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性质的投资，总投资额大 约10亿多美元。这些行动所涉及的资金虽不算多，却给GE带来了莫大的精神和文化方面的影 响。而当时美国很少有企业大规模裁员、出售那些不盈利的企业。当时IBM就有这么个说法： 企业的业务会变，但人不会变，我承诺终身雇佣。【案例】中央空调业务部门机构韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE企业员工带来莫大的心理地震。中央空调业务部门机构规模不大，只有3个工厂和2300名企业员工，而且盈利能力也十 分有限。尽管该业务部门机构设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部门机构相 比它的市场占有率只有10%,完全无法掌握自己的命运。而且，由于市场份额低，中央空 调业务部门机构根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能把GE品牌的质量本合同 支付资金服务卖给地方上小的分销商，由他们相关相关项目安装。结果，用户把安装中出现的 问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公 司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE,对特兰尼都是一个双羸局面。出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门机构的部门机构经理有过一次相关公司 正式正式生效方法联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了 GE旗下时那种“孤儿”的感觉。这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业 务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。【案例】发电机事业发电机事业是GE的核心事业之一，韦尔奇如何决定它的命运对GE未来整体发展方向将有 重要的影响。发电机（也被称为涡轮机）是GE多年来最大也是最赚钱的事业。这些年来，电 力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。然而，1973年年末的石油危 机，使得美国国内的公用事业市场崩渍。1973年GE共卖出10台涡轮机，而第二年仅卖出1 台O韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。如果韦尔奇毫无弹性地应用他 “数一数二”的标准来衡量，他很有理由把这个事业卖掉。但韦尔奇决定要保留这个事业，只 是要做一番彻底的改革。20世纪80年代，发电机事业的9座工厂被精简为4座，企业员工人 数由1981年的2.9万人，裁减为1.3万人。韦尔奇“数一数二”的战略行动标志着GE的一个重要的转变。因为韦尔奇的行动必然要 涉及GE的一些传统的业务部门机构，而人们对这些部门机构已经倾注了许多的感情，很多人 已经为之奉献了几十年。【案例】令人难以置信的危机在出售GE的家用电器部门机构时，引发了一场“令人难以置信的危机。”韦尔奇平生第 一次收到了来自企业员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还 有什么事不敢干？ ”韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为正式正式生效它就将 永远继续下去。GE将不会再有对一个业务、一个企业员工的毕生承诺。如果你的业务不能获 胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”尽管充满疑虑和恐惧的企业员I：们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人窃笑，说他 发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造；有人则怀疑他的品格，认为他不 过是想否定GE的过去罢了。对于这些攻击，韦尔奇丝亳不放在心上。“力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的。痛下 抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大批没 有竞争力的企业，到了 90年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了一个非 常有竞争力的企业一一原来只有三个事业部是数一数二的。20世纪80年代末，几乎所有的事 业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，企业员工信心也自然而 然上升。“数一数二”战略提出20年，己经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着GE。后来 的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴。要数一数二，但不要让市场过于狭窄“数-数二”战略在整个80年代，起到了神奇作用。过去，当韦尔奇裁员的时候，媒体 给韦尔奇送了一个绰号，叫做“中子弹韦尔奇”，即中子弹打建筑物，楼没倒没塌，但里边的 人都死了。但到了 90年代，人们又说这是一个了不起的韦尔奇，了不起的决策，因为“数一 数二”奏效了。尽管“数一数二”战略在20世纪80年代的GE起过很大作用，但到了 90年代中期，GE 管理管控层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性。随着时间的推移，GE的经理们 越来越趋向于睥定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的掣导人者地位。韦尔奇承认：“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。"对于GE来说，市场定义得越广泛越好。但许多人为了保证数一数二，故意把市场界定得 相当狭小，在这种情况下，“数一数二”己经流于形式，起不到它最初的作用了。采取狭窄视角看待一个市场，有助于标榜自己数一数二的地位。例如，GE电力事业部为 大的公用设施制造质量本合同支付资金服务，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却 将在世界上广泛分布的正迅速发展的其它市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的质量本 合同支付资金服务，因为它己经划定了自己的市场。1995年下半年，韦尔奇会见了 GE企业管理管控课程的学员们，他们促使韦尔奇修整该战 略，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE就能够更广阔地开展业务，而不仅 仅是占市场的10%或者更少。当时有学员提出：“数一数二”的战略执行了近十年，也很有效，但这里有问题，当一个 事业部觉得它的业务还不是数一数二的时候，它可以做点手脚，比方说缩小细分市场的范围。例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，可以说排第一， 在高档冰箱市场上排第一，这也没错。所以如果市场定义得非常窄，这个“数一数二”就潜伏 着危机。韦尔奇对此建议很感兴趣，并觉得这个建议颇有价值，于是便于次年对“数一数二”战略 思想做出了修正。“由下而上”产生的这一修正思想规定：各事业部将其总 的市场额限定在某细分市场的105范围内。【案例】以冰箱为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%,数第一。但把市场扩大，在整个冰箱市 场上可能是只占20%,这就不是数一数二。韦尔奇说这还不够，还要扩，在整个家电市场上的 占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有3$ 了。在这种情况下， 怎样把3%提高到3. 1%. 3. 5%?所以这时GE事业部的领导人，就不得不想办法学习其它企业 的经脸不光要学电冰箱制造企业的经脸，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服 务。当韦尔奇把“数一数二”的战略扩展了之后，GE的经营思路马上就扩展开了。大家都知 道发展的余地还很大，需要拓宽思路的范围还非常广。比如有的事业部发现，尽管质量本合同支付资金服务占50%,但在质量本合同支付资金服 务的售后服务市场上，可能才占10幻这时这个事业部就会想怎样扩大服务。经过修正的“数一数二”思想使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自 己的思维，GE嬴得了更多的业务。当宣布自己在个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。但市场是不断变更修改 的，重新定义市场会不会使GE实现市场中“数一数二''的目标更难了？杰克韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全 可以在新市场中占领更大的份额。当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何 感想的时候，韦尔奇充满信心地回答：“如果我们努力工作的话，我就已经看到了成为第一的 机会。”李博士建议中国企业的差距数一数二是对市场竞争法则的深刻把握。如果企业实力较弱，那也应该在一个比较小的细 分市场上追求数一数二，这样才能拥有主动权。退一步说，即使不能在市场占有率上占有优 势，也应该做出自己的特色，在质量本合同支付资金服务差别化或服务特色等方面数一数二。 对照中国现在的企业，我们的差距还不小，国内企业的主要问题有：1 .没有看到数一数二的必要性很多企'也认为在国内市场上能排上前五名就已经很不错了，在韦尔奇看来，这根本保证不 了企业的长期竞争力。他认为必须要做到拔尖，至少在某一个方面数一数二，否则就没有出 路。2 .不能为企业提出易接受的、切中要害的战略愿景我们很多企业不能像GE公司那样提出一个鲜明的目标，有些企业只是说：我们要在20年 内，产量达到多少，产值达到多少，有较高的国际竞争力等等。跟数一数二相比，这些似乎都 没说到点上。所以我们不能用一个简明的目标，把企业员工团结起来，这就是差距。我们应该怎么做表面上看，“数一数二”是个目标，但实际上它有很深刻的内涵，我们要在如下方面做出 努力：1 要培养洞察力生物界通力的法则是适者生存。达尔文说：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不 是那些最聪明的，而是那些能对变更修改做出快速反应的。”在商界，生存的法则依然是对环境的适应能力。行动上适应的前提就是思想上的洞察力。洞察力就是对事物发展本质与趋势的透彻的认识能力。随着技术，特别是信息技术的发展，随着全球化经济的来临，企业的经营环境发生了深刻 的变更修改，洞察力是把握这些变更修改及其对企业影响的关键因素。洞察力不是深不可测 的。韦尔奇没有读过MBA,也没有受过系统的工商管理管控训练，但他洞察到了企业未来发展 的关键成功因素，并身体力行，结果他成功了。韦尔奇“数一数二”的战略，来源于他对于20世纪80年代以来国际市场的深刻体察。没 有独特的东西，就站不住脚，这是市场新的规则。60年代、70年代是短缺经济，质量本合同 支付资金服务生产出来就能卖得出去，但80年代、90年代不一样了，企业要想在未来的市场 竞争中站得住脚，就应该对将来的市场变更修改有一个深刻的理解，而这恰恰就是很多企业所 缺乏的。电子商务如果大家认真研究一下电子商务对未来的市场竞争，特别是 市场竞争规则带来哪些影响的时候，就会发现，电子商务将深刻 改变企业的竞争规则，如果你能在这个新的平台上运作，那成本 就会以十个百分点，甚至二十个百分点的速率大幅度下降。但有的企业认为不用电子商务也没事，当然现在看来还不 错，但终将有一天当别人都在标准平台下行事，你就跟不上了， 所以我们就得有洞察力。洞察力很难教给某人，但企业家必须要磨练洞察力。2 .要深刻领会数一数二的丰富内涵韦尔奇的''数一数二”要的是长期竞争力。关心长远性、全局性发展问题就是战略意识。 所以，对于要学习韦尔奇战略的企业来说，重要的不是要数第几，而是如何获得长期的竞争 力，是战略性思考，而不是类比思维。我们一些企业没有深刻理解“数一数二”的深刻背景、内涵，及其形成的思维正式正式生 效，就开始效仿起来。例如某企业提出要在自己进入的每一个行业里处于前三名的地位。这种 提法其实容易给自己造成一个坏名声，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“现实地”把 数一数二改成了前三名。3 .要努力提出一个清晰并且深刻的战略目标或愿景企业的R标就是旗帜，旗帜越鲜明，口号越简练，内容越深刻，它越容易被大家接受，越 容易变成整个企业真正的竞争力量。【本讲总结】杰克韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实 践，“数一数二”经历了三个发展阶段：提出“数一数二”，成为商场嬴家的理念；整顿、关 闭、或出售那些达不到“数一数二”的企业；要数一数二，但不要让市场过于狭窄。对照GE公司，本讲针对我国目前一些企业所存在的差距提出了一些相应的努力方向。【心得体会】2 . GE公司领导人中的四类人.韦尔奇考察干部的做法之二用区别对待的办法考核管理管控者.韦尔奇考察干部的做法之三一一用有效的机制培养管理管控者.中国企业的差距3 .给中国企业的建议第七讲领导人秘诀七传道士精神：不倦的思想传播者1 .注重与企业员工的沟通.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播2 .不遗余力地传播好思想.中国企业领导人的差距3 .给中国企业领导人的建议第八讲领导人秘诀八身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1 .韦尔奇提倡的“深潜”一以普通企业员工身份深入相关项目和课题2 .韦尔奇提倡的“打滚”-和企业员工打成一片.韦尔奇的表率作用一身先士卒，带头推动变革.中国企业领导人的差距3 .给中国企业领导人的建议第九讲领导人秘诀九扁平化：像小公司一样行事1 .GE扁平化的愿景像小公司一样灵活运作2 . GE小公司扁平化的核心理念. GE组织结构扁平化的实施3 .中国企业的差距.给中国企业的建议第十讲领导人秘诀十无边界：构筑学习型组织.韦尔奇无边界理念的应用宣讲好学精神.韦尔奇无边界理念的应用一一在公司内部推动好思想的传播.韦尔奇无边界理念的应用向外部组织学习.韦尔奇无边界理念的应用有效利用学习中心推动学习.韦尔奇无边界理念的应用一一强调向企业员工学习.给中国企业的建议第十一讲领导人秘诀十一群策群力：运用全体企业员工的智慧 LGE群策群力的目标.群策群力活动的审批流程1 .群策群力活动的效果.中国企业的差距2 给中国企业的建议第十二讲领导人秘诀十二分享好思想：运营系统与行动集团1 .运营系统的活动.行动集团（业务拓展部）一一专门推广创新思想的集团.中国企业的差距2 .给中国企业的建议第十三讲领导人秘诀十三进军服务业：追赶未来浪潮1 .提供全面的服务.提供实时服务2 .提供解决方案.进军金融服务业和广播业3 . GE公司进军服务业成功的经验.中国企业的差距4 .给中国企业的建议第十四讲领导人秘诀十四全球化：是业务而不是企业1 .GE公司的全球化思维.全球化的做法2 .韦尔奇全球化的经验.中国企业的差距3 .给中国企业的建议第十五讲领导人秘诀十五6西格玛：让顾客感受到卓越品质L6西格玛的活动步骤.推动6西格玛的角色2 . GE实施6西格玛的过程. GE实施6西格玛的成绩3 .给中国企业的建议第十六讲领导人秘诀十六电子商务：摧毁你的业务.1 .韦尔奇推行电子商务的做法之一解冻2 .韦尔奇推行电子商务的做法之二发现新模式3 .韦尔奇推行电子商务的做法之三_学习4 .韦尔奇推行电子商务的做法之四传播5 .韦尔奇推行电子商务的做法之五一一形成企业新文化6 .韦尔奇推行电子商务的做法之六更新工作正式正式生效7 .中国企业的差距.给中国企业的建议第十七讲韦尔奇谈韦尔奇领导人艺术与GE成功之道（上）.韦尔奇自传一个普通人的成功故事.不拘一格十分重要Q锚青期堇.通向电气的价值标准第十八讲韦尔奇谈韦尔奇领导人艺术与GE成功之道（下）L客观看待世界4 .关于家庭.渴望胜利：你必须数一数二5 .为什么每年裁员10%及如何解雇企业员工.群策群力：建立一种善于学习的文化6 .在工作中不断学习关于耐心：我喜欢进行战略性投资7 关于退休一一这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新第一讲领导人秘诀1率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和GE的变革实践 李博士建议李博士访谈录【名言】 变更修改正在以比企业反应更快的速度发生着GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。 杰克韦尔夺问：现在，韦尔奇和他所领导人的GE,已经成为全世界管理管控界的一个热门话题，李 博士，您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道？答：用一句话来说，通用电气的成功是因为杰克韦尔奇率领通用电气的企业员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20 年之后，通用电气成了全世界的头号企业.在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导人正式正 式生效、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。问：全世界都在学习GE的管理管控经验，有人提出学习GE要根据自己的国情，我们有些 企业的总体素质不够高，也许学GE是一种好高鹫远的行为，不知道李博士怎么看待这个问 题？答：这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来，GE的经验要不要学，恐怕要回答一 系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。比如GE的经验是什么，如果学我们学什么，如 果要学我们怎样来学。一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。我们学习各种各样的现代企业管理管控经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是 从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。目前全世界的舆论都认为GE重新定义 了现代企业。那么，我们为什么不学习，不研究它呢？退一步说，一切人类的优秀文明成果都 应该学习，至少是扬弃一发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面，杰克韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。4.他告诫GE公司的企业员工要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃 勃，更具适应力，更加灵活。这一理念的提出极其不容易。当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是 一部活生生的美国企业成功史。GE的资深企业员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤 之以鼻。韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条。1980 年美国通货膨胀率高达18%o但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要 性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一 点，GE就会像以往一样一帆风顺。韦尔奇回忆道：”那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产 规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的 家电事业部，虽然还有嬴利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会 说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？ ” “这就够了，你还要干什么？ "他们不 能正视环境的变更修改。但是，韦尔奇看到了环境的巨大变更修改：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀 升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠质量本合同支付资金服务的高质量并 降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞 争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本 企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。2 .韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家 公司在美国一直处于前列。谁买了通用电气的质量本合同支付资金服务，GE的人就说：“这 证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注 GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司 不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。当有人问GE与其他公司相比较 的优劣时，他会说：不要问我这个，无可奉告。他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足 的人。3 .把每一天都视为你到任的第一天韦尔奇的口号：把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理管控层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一 天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。对于外界环境的变更修改，韦尔奇要求GE管理管控相关人员不仅要接受变更修改，而且 要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一 件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。 韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变更修改永远比企业的适应性调整要快，所以必 须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。 韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出， 领导人也就不能重用你。 韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理管控者心目中，这也为他后面 的一系列变革奠定了基础。【自检】作为一名管理管控者，您是否分析过您所在的企业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变更修改的 速度，试若写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。韦尔奇和GE的变革实践GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里，实施了四个部分的变革。4.对经营理念的变革韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引GE公司变革、发展的旗帜。这些理 念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。O数一数三的战略愿景战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前 途的行.业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置一无论是在精干、 高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面 前。我们必须做到数一数因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案， 那么终将有天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率.、在竞争力上达到业界数一数二，否则 就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面 旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油 轮”，变成最具活力的企业一 “会跳舞的大象”。O面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来 面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极 为重要。很多企业员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错 吗？而韦尔奇说：我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大 打个喷嚏你就要得肺炎。O追求卓越追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营 目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使企业员工为追求高质量和出色的工作成就而自 豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以 此激发企业员工的潜能。比如：今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓 越，今年2亿，明年要3亿、4亿。2 .重新定义现代领导人怎样当好企业领导人者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了 现代领导人。他提出了四条领导人的新标准：O管得越少越好韦尔奇倡导领导人，贬抑管理管控，认为领导人者的主要工作是提出愿景并激励他人为此 奋斗。有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以 往GE公司领导人们的思想大相径庭一一过去是井然有序，追求规范化。【自检】做个练习，测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理管控者。你认为你召开过的会议都是必要的吗？口是否你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗？口是否你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策？口是否你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经5佥？口是否你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文瓣 节，比如要书面形式的同意？口是否如果你的答案有3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE 优秀领导人的标准：如果你对大多数问题的答案都是否定的，说明你离 GE ”更少管理管控”的领导人模式不远了。O以人为本，造就全明星的领导人团队韦尔奇认为领导人者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务 是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的 岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理管控者队伍，一支 “全明星领导人团队”。领导人者要做传道士传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本 人身先士卒，他说白己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与企业员 工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导人者要 沟通，要把传道1传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。O领导人要身体力行韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新相关项目和带头 做等正式正式生效，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深 潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层企业员工在一起工作，他还提出“打 滚，做表率”。3 .对GE公司的组织变革GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整，它的事 业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么 一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官像主义盛行，必须要做 外科手术。所以韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：O在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理管控层次非常多，好像-个王国，从国王到平民 中间有许多层次，最下面的企业员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，其 实很深刻，韦尔奇