职业经理人的12大技能】优秀PPT.ppt

职业经理人的职业经理人的12 12大技能（一）大技能（一）1增加学习效果的方法增加学习效果的方法z100%100%参与参与z勇于共享与表达勇于共享与表达z留意伙伴关系留意伙伴关系z写笔记与行动承诺写笔记与行动承诺z做活动时全神贯注做活动时全神贯注 国际金融研修院国际金融研修院 职业经理人的职业经理人的12项修炼项修炼12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS z二十一世纪的竞争是人才的竞争二十一世纪的竞争是人才的竞争z国际级的企业纷纷建立自己的企业高校国际级的企业纷纷建立自己的企业高校z什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才算得上人才？z什么样的人，才是企业应当大力聘请、培什么样的人，才是企业应当大力聘请、培育与留住的人才？育与留住的人才？z答案答案经理人，特殊是职业经理人。经理人，特殊是职业经理人。12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS拟订支配制定决策解决问题思维技能思维技能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERSz“这里躺着一位善用比自己实力更强的人。这里躺着一位善用比自己实力更强的人。”卡内基的墓志铭卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组组织织技技能能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩绩效效管管理理12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS主持会议沟通表达个人管理专专业业风风采采思维实力是首要的实力思维实力是首要的实力zDO THE RIGHT THINGS.DO THE THINGS RIGHT.杜拉克 （要做对的事，再把事情做对。）z思维实力最重要、最抽象、最难培育。职业经理人的素养职业经理人的素养z职业经理人是什么样的人？职业经理人是什么样的人？z识途老马？识途老马？z领导班子？领导班子？z知名人士？知名人士？z个人英雄？个人英雄？z担当管理职务为职业的人才；担当管理职务为职业的人才；职业经理人的素养职业经理人的素养（续）（续）（续）（续）z职业经理人是以专业管理实力，帮助企业职业经理人是以专业管理实力，帮助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作实力，必需使托付他的股东代企业的运作实力，必需使托付他的股东们能够获得高度的信任与应有的回报。们能够获得高度的信任与应有的回报。职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面爱好方面爱好方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面职业经理人所须要的职业化实力职业经理人所须要的职业化实力KASzK专业学问（商业、法律、产品、科技、专业学问（商业、法律、产品、科技、管理等）管理等）zA敬业的看法（主动热忱、负责遵守法敬业的看法（主动热忱、负责遵守法律、保守机密、不从事与公司利益相违反律、保守机密、不从事与公司利益相违反的工作、与他人合作、栽培部属）的工作、与他人合作、栽培部属）zS纯熟的技能（思维实力、组织实力、纯熟的技能（思维实力、组织实力、绩效管理实力以及专业风采）绩效管理实力以及专业风采）职业经理人的七项恶习职业经理人的七项恶习1、认为必需亲自做才能完成而不把工作托付给部属；、认为必需亲自做才能完成而不把工作托付给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生担忧不敢再委以重任；结果：直属上司无法得知工作结果，心生担忧不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的吩咐，只要不拂逆上司，不被、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的吩咐，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；上司斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏推断力的机器人管理者；结果：变成没有自主性、缺乏推断力的机器人管理者；如何培育职业经理人如何培育职业经理人z第一：是来自内心深处的决心与承诺（公第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都须要）；司与个人都须要）；z其次：是对管理有高度的爱好与学习热忱；其次：是对管理有高度的爱好与学习热忱；z第三：接受先进的系统化培训；第三：接受先进的系统化培训；z第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；z第五：实际操作，透过实践深化了解所学，第五：实际操作，透过实践深化了解所学，透过实践修正升华学习的理论。透过实践修正升华学习的理论。市场经济的特性市场经济的特性z供需法则供需法则z需求：客户需求：客户z供应：公司与竞争者供应：公司与竞争者z自由竟争自由竟争z比对手更有效果与效率比对手更有效果与效率z供应更有价值的产品与服务供应更有价值的产品与服务二十一世纪企业竞争的十大趋势二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应实力快速反应实力学习型组织学习型组织权利结构特征权利结构特征跨文化管理跨文化管理四满足目标四满足目标创新创新学问学问全球战略全球战略没有管理的管理没有管理的管理弹性系统弹性系统将人力化为将人力化为企业团队企业团队企业决战企业决战成败的关键成败的关键企业最企业最重要的资源重要的资源将来管理将来管理的主旋律的主旋律管理文化的升华管理文化的升华 企业环境发展企业环境发展的十大趋势的十大趋势模块化模块化虚拟化虚拟化学问化学问化网络化网络化反中介化反中介化集中化集中化创新化创新化产销产销一体化一体化协调化协调化全球化全球化整合整合企业成功要诀企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能高层主管的任务高层主管的任务z建立愿景建立愿景z制定战略制定战略z安排资源安排资源管理工作理念战略一般管理业一般管理 战略理念中层主管的任务中层主管的任务制定标准实施管理建立程序企业愿景与文化企业愿景与文化战略与组织战略与组织团队、管理、领导团队、管理、领导产产 销销 人人 发发 财财个人看法与技能个人看法与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管全部职员企业架构企业架构员工素养平台员工素养平台员工管理平台员工管理平台IT平台平台职业经理人的基本素养职业经理人的基本素养KHSAM猛烈的动机专业学问良好习惯主动看法纯熟技能 职业经理人应有的动机（职业经理人应有的动机（M）生活质量生活质量自我实现自我实现事业成就事业成就部属支持部属支持上司认同上司认同职业经理人应有的学问（职业经理人应有的学问（K）法律公司行业产品政策职业经理人应有的看法（职业经理人应有的看法（A）主动负责主动负责忠诚肯干忠诚肯干以身作则以身作则追求卓越追求卓越乐观主动乐观主动职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（H）善用时间善用时间驾驭信息驾驭信息保持健康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（H）个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依靠（你）依靠（你）1、主动主动、主动主动2、以终为始、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（H）3、要事第一、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1、主动主动、主动主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的习惯7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯管理的定义管理的定义z通过别人使活动完成得更有效的过程。通过别人使活动完成得更有效的过程。z运用各项技术；运用各项技术；z运用各种资源；运用各种资源；z达成组织目标。达成组织目标。管理对象管理对象（资源）（资源）z人、时、物、钱、人、时、物、钱、z客户、信息、技术客户、信息、技术设定目标设定目标组织资源组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培育人才培育人才（含自己）（含自己）职业经理人职业经理人的工作？的工作？企业内三种性质的工作企业内三种性质的工作策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今日电脑化，部属有更多时间思索工作，要求更有意义的工作市场环境变更，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关切策略性工作评价管理者的新标准评价管理者的新标准z工作是什么？工作是什么？z工作是对他人产生价值的一种活动；工作是对他人产生价值的一种活动；z价值是什么？价值是什么？z价值是对他人产生的一种贡献。价值是对他人产生的一种贡献。效率提升效率提升生产力提升生产力提升客户满足度客户满足度竞争优势赢取竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去过去现在现在管理与领导的区分管理与领导的区分第一项修炼第一项修炼制定支配制定支配z支配的重要性支配的重要性z支配的定义支配的定义z支配的要素支配的要素z支配的种类支配的种类z目标型支配的步骤目标型支配的步骤z目标型支配的技巧目标型支配的技巧39管理循环管理循环PDCA支配执行修正检查PDCA循环的特点循环的特点z周而复始；周而复始；z大环带小环；大环带小环；z阶梯式上升；阶梯式上升；z统计的工具；统计的工具；AC DP统计的工具统计的工具zPDCA典型的模式称为：典型的模式称为：z“四个阶段四个阶段”、“八个步骤八个步骤”、“七种工具七种工具”z四个阶段四个阶段PDCA；z八个步骤：八个步骤：z 1、分析现状，发觉问题；（排列图、直方图、限制图）、分析现状，发觉问题；（排列图、直方图、限制图）z 2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）z 3、分析影响质量问题的主要缘由；（排列图、相关图）、分析影响质量问题的主要缘由；（排列图、相关图）z 4、针对主要缘由，实行解决的措施；（、针对主要缘由，实行解决的措施；（5W 1H）回答回答“5W 1H”zWHY为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？zWHAT达到什么目标？达到什么目标？zWHERE在何处执行？在何处执行？zWHO由谁负责完成？由谁负责完成？zWHEN什么时间完成？什么时间完成？zHOW怎样执行？怎样执行？八个步骤八个步骤（续）（续）（续）（续）5、执行，按措施支配的要求去做；、执行，按措施支配的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、限制图）图、直方图、限制图）7、标准化，把成功的阅历总结出来，制定相应的标准；、标准化，把成功的阅历总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）8、把没有解决或新出现的问题转入下一个、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去循环中去解决；解决；七种工具七种工具1、直方图；、直方图；2、限制图；、限制图；3、因果图（鱼骨图）；、因果图（鱼骨图）；4、排列图；、排列图；5、相关图；、相关图；6、分层法；、分层法；7、统计分析表；、统计分析表；支配的重要性支配的重要性重要性预见性驾驭度集中性支配的定义支配的定义z设定目标设定目标z指明路途指明路途z资源预料资源预料z “支配是设定目标，以及确定如何达成目支配是设定目标，以及确定如何达成目标的过程标的过程”支配的三个特性前瞻性决策性目标导向性支配的要素支配的要素z清晰的目标清晰的目标z明确的方法与步骤明确的方法与步骤z必要的资源必要的资源z可能的问题与成功关键可能的问题与成功关键不同阶层主管负责支配的内容不同阶层主管负责支配的内容中阶主管制定支配的目的支配要能协作实现上级主管的目标、策略支配要能实现自己部门的任务支配要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准拟订支配拟订支配z经理人的首要任务便是能制定支配z长期战略规划、年度营销支配、人员聘请支配、新产品上市支配、质量改善支配、年度预算等；z关键技巧z辨别三种不同类型的支配z有特定目标非例行性的项目管理支配z例行工作的日常管理支配z处理问题的处置支配拟订支配的工具拟订支配的工具z目标树、目标树、SMART法则、法则、z先后依次排列法、心理图象法、先后依次排列法、心理图象法、z甘特图、甘特图、PERT（支配评审法）图等；（支配评审法）图等；支配的种类支配的种类目标型例行型问题型制定支配的起点制定支配的起点z上级的需求（目标、要求、战略、策略）；上级的需求（目标、要求、战略、策略）；z部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；z例行工作的需求（须要改进的工作、须要加强的工作）；例行工作的需求（须要改进的工作、须要加强的工作）；z应对将来的须要（人才培育、技术开发）。应对将来的须要（人才培育、技术开发）。目标型支配的步骤目标型支配的步骤描绘结果任务绽开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标描绘结果描绘结果z清晰生动描绘期望结果清晰生动描绘期望结果z运用视觉、听觉、想象运用视觉、听觉、想象z可用图片、模型、图表可用图片、模型、图表任务绽开任务绽开z心理图象法心理图象法z目标树目标树z列出所需任务列出所需任务z绽开到能驾驭为止绽开到能驾驭为止任务绽开任务绽开z心理图象法心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金统计资源统计资源z列出所需资源列出所需资源z分成必要、必需分成必要、必需z统计与评估统计与评估z驾驭关键资源驾驭关键资源统计资源统计资源物与设备物与设备预算预算排列进度排列进度z依照依次排列依照依次排列z运用运用PERT 或甘特图或甘特图z评估与修正评估与修正支配进度支配进度已实施；未实施；重点管理重点管理z成功关键（找出成功关键（找出1、2个关键要素）个关键要素）z待解决问题待解决问题z里程碑（起点、分叉、结合点）里程碑（起点、分叉、结合点）目标支配举例（业务增加目标支配举例（业务增加50%）z步骤：z背景分析z业务检讨z明年环境展望z业务目标z战略z须要多少资源z完成时辰表基本原则基本原则z描述越清晰，差错越小。描述越清晰，差错越小。z先做定性、再做定量。先做定性、再做定量。z列出所需做的事（任务）。列出所需做的事（任务）。z看阅历值、风险大的作细一点。看阅历值、风险大的作细一点。z统计资源。统计资源。z列出所需资源列出所需资源z分析必要、充要条件分析必要、充要条件z统计与评估统计与评估举例举例z明年要在服务上下大力度；明年要在服务上下大力度；z大幅度提高员工的满足度；大幅度提高员工的满足度；z（何时、衡量？）（何时、衡量？）z明年底业绩增长明年底业绩增长30%；z（可以，只要有方法）（可以，只要有方法）z六月底前产品合格率提高为六月底前产品合格率提高为98%；z（不错，假如做得到）（不错，假如做得到）制定目标的评估标准制定目标的评估标准zSMART法则法则zS具有吸引力的；（明确的）具有吸引力的；（明确的）zM具体的、可衡量的（数字化）；具体的、可衡量的（数字化）；zA合理可行的；（可达成的）合理可行的；（可达成的）zR便于记忆的；便于记忆的；zT有时间限制的；有时间限制的；z“用十年时间送一人登上月球并平安返回用十年时间送一人登上月球并平安返回”个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制目标型支配的步骤目标型支配的步骤描绘结果任务绽开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标谈谈你的感受？谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？对你的工作有何帮助？其次项修炼其次项修炼制定决策制定决策z决策的重要性决策的重要性z决策的风格决策的风格z决策的误区决策的误区z决策的程序决策的程序z决策工具决策工具z优秀决策者的特质优秀决策者的特质制定决策制定决策z经理人的职责便是制定决策与领导执行决经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；策；z制定正确的决策是重要的实力；制定正确的决策是重要的实力；z英特尔的总裁葛洛夫曾说英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特殊我们并不特殊聪慧，只不过在激烈的竞争中，比对手做聪慧，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策出更多正确的决策”决策的技能决策的技能z前提假设前提假设z推论实力推论实力z信息搜集整理分析归纳的实力信息搜集整理分析归纳的实力z逻辑推断、搏奕竟局理论逻辑推断、搏奕竟局理论z面对压力的心理素养面对压力的心理素养z如何避快乐智模式如何避快乐智模式决策的工具决策的工具z矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演z加权指数、逻辑原理、潜意识原理加权指数、逻辑原理、潜意识原理z系统模型系统模型决策的重要性决策的重要性（DECISIONSDECISIONS）重要性重要性成败的起点成败的起点行动的依据行动的依据效果的保证效果的保证决策的风格决策的风格公牛型公牛型猎犬型猎犬型老鹰型老鹰型蜜蜂型蜜蜂型独裁专制型独裁专制型协商型协商型群体决策型群体决策型弗鲁姆的弗鲁姆的三种决策类型三种决策类型有意识有意识无意识无意识学学问问视视察察老鹰老鹰公牛公牛猎犬猎犬蜜蜂蜜蜂决策的风格决策的风格公牛风格公牛风格z运用思索运用思索z动作快、事必躬亲动作快、事必躬亲z攻击力强、限制欲强攻击力强、限制欲强z不用探讨、干脆指派不用探讨、干脆指派老鹰的风格老鹰的风格z靠直觉靠直觉z看机会、不看问题看机会、不看问题z行动力强、虎头蛇尾行动力强、虎头蛇尾z宠爱探讨、激发热忱宠爱探讨、激发热忱猎犬的风格猎犬的风格z宠爱思索宠爱思索z分析分析z冷静冷静z踩刹车踩刹车蜜蜂的风格蜜蜂的风格z凭直觉凭直觉z探讨、可推翻探讨、可推翻z以和为贵以和为贵z谨慎保守谨慎保守九柱图人格类型理论九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思索型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型情感组型关系组型关系组型行动组型行动组型九种类型的行为特征九种类型的行为特征z情感组：情感组：z2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操尽情景；、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操尽情景；z3、自我确定、有竞争心、自恋、怀有敌意；、自我确定、有竞争心、自恋、怀有敌意；z4、具创建力、直观、内向、愁闷；、具创建力、直观、内向、愁闷；z行动组：行动组：z5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；z6、可爱、守本分、依靠、有被虐倾向；、可爱、守本分、依靠、有被虐倾向；z7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；z关系组：关系组：z8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；z9、安静详和、另人安心、被动、漠然；、安静详和、另人安心、被动、漠然；z1、有原则、守秩序、求完备、好惩戒；、有原则、守秩序、求完备、好惩戒；我是什么类型我是什么类型？决策的误区决策的误区z匆忙的：急就章（三个能不能）匆忙的：急就章（三个能不能）z躲避的：慢郎中躲避的：慢郎中z瞎眼的：误判信息瞎眼的：误判信息z假设错误假设错误z目标错误（发臭的池子）目标错误（发臭的池子）z跳动推理（加班与增加人员）跳动推理（加班与增加人员）z固有偏见固有偏见决策的工具决策的工具z丢铜板丢铜板z检查表检查表z比较法比较法z十等级法十等级法z富兰克林法富兰克林法z计分法计分法z加权指数法加权指数法z矩阵法矩阵法赞成赞成赞成赞成反对反对反对反对全部全部的担忧的担忧全部全部的好处的好处加权法加权法z每项10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。决策树决策树z决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事务发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策分枝来表示事务发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。的方法。z决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。成。z决策点决策点 、方案分枝、方案分枝 自然状态自然状态z点点 概率分枝概率分枝 由自然状态点引出由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。决策树图123建新网点改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年决策的分类决策的分类z按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；业务决策；z按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；基层决策；z按决策问题所处的条件不同，可分为确定型决策、按决策问题所处的条件不同，可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策；风险型决策和非确定型决策；z按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；型决策；决策性质与决策者地位之间的关系决策性质与决策者地位之间的关系管理决策战略决策战略决策业务决策业务决策管理决策管理决策高层决策高层决策中层决策中层决策基层决策基层决策决策的程序决策的程序重大影响重大影响问题或机会问题或机会有原则可循？有原则可循？依照原则或依照原则或变更原则变更原则无伤大雅无伤大雅会再度发生会再度发生？订立原则订立原则做或不做做或不做专案探讨专案探讨没有解答没有解答多重选择多重选择期望答案类型YNYNYN决策的五个要素决策的五个要素确定性质确定性质是否常态？是否常态？找出边界条件找出边界条件目标、最低目标目标、最低目标达成目标的达成目标的正确途径：正确的折衷正确途径：正确的折衷同时考虑如何同时考虑如何执行，谁来执行执行，谁来执行执行中收集反馈执行中收集反馈以便修正（总会有错）以便修正（总会有错）重视贡献是一项组织原则重视贡献是一项组织原则重视贡献重视贡献总是这么忙？总是这么忙？这么乱？这么乱？什么是对的？什么是对的？什么是错的？什么是错的？管理者的基本问题管理者的基本问题优秀决策者的特质优秀决策者的特质z包涵实力包涵实力z轻重缓急轻重缓急z倾听倾听z达成共识达成共识z避开先入为主避开先入为主z保持弹性保持弹性z吸取各方看法吸取各方看法z成本和困难度成本和困难度z避开地雷（避开地雷（8大误区）大误区）z目标清晰目标清晰海上遇险海上遇险+-影响集体决策质量的心理因素影响集体决策质量的心理因素群体压力群体压力意气之争意气之争个人限制个人限制从众心理从众心理一团和气一团和气集体决策中领导者的责任集体决策中领导者的责任1、创建宽松的气氛；、创建宽松的气氛；使每个成员都能主动参与看法；使每个成员都能主动参与看法；激励缄默的人发表看法；激励缄默的人发表看法；领导要与大家同等；领导要与大家同等；领导不要过早地发表带倾向性的看法；领导不要过早地发表带倾向性的看法；领导者四忌：领导者四忌：说得太早说得太早 说得太多说得太多 过早地评论、评价过早地评论、评价 诱导诱导集体决策中领导者的责任集体决策中领导者的责任2、限制决策过程；（使探讨深化）、限制决策过程；（使探讨深化）3、创建性利用不同点；（创建不同看法）、创建性利用不同点；（创建不同看法）4、擅长捕获、擅长捕获“闪光点闪光点”；5、擅长提炼、归纳、总结；、擅长提炼、归纳、总结；阅历性决策阅历性决策这项决策必需这项决策必需由我来作吗？由我来作吗？我将怎么作？我将怎么作？这项决策值这项决策值得我作吗？得我作吗？这项决策必需在这项决策必需在什么时候作？什么时候作？已驾驭了作决策已驾驭了作决策的必要事实吗？的必要事实吗？群体决策的有效性分析群体决策的有效性分析考虑周密、考虑周密、削减盲点削减盲点集体参与、集体参与、人人负有责任感人人负有责任感集思广益、集思广益、提高决策质量提高决策质量有利于对有利于对决策的理解决策的理解利利群体决策的有效性分析群体决策的有效性分析群体压力群体压力易随意附和易随意附和威望高的人易威望高的人易左右整个群体左右整个群体重大决策因怕重大决策因怕担责任而随大流担责任而随大流使决策更具风险性使决策更具风险性看法被否定感到看法被否定感到丢了面子，变是非之争丢了面子，变是非之争为意气之争为意气之争弊弊第三项修炼第三项修炼问题处置问题处置z问题的类型问题的类型z问题解决程序问题解决程序z问题解决工具问题解决工具解决问题解决问题z“困难只是在印证一个人宏大的程度困难只是在印证一个人宏大的程度”z 拿破仑拿破仑z“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题更辣手的问题”z 邱吉尔邱吉尔解决问题的技能解决问题的技能z界定问题、搜集资料界定问题、搜集资料z分析问题、找出问题根源分析问题、找出问题根源z找出解决方案找出解决方案问题的类型问题的类型显现型潜在型改善型解决问题的工具解决问题的工具z心理图象法心理图象法z问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律zU型回路、型回路、K J法法z脑力激荡法、创意思维法脑力激荡法、创意思维法鱼骨图鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头一次绽开二次绽开直到可驾驭问题解决程序问题解决程序问题现象问题分类查找缘由排列依次行动方案修正评估测试假设方案错的方向收集点子收集点子想到就写法想到就写法BRAIN WRITING脑力激荡法脑力激荡法分类图法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法达飞法THE DELPHIMETHOD脑力激荡法脑力激荡法z先确定你要探讨的主题是什么；先确定你要探讨的主题是什么；z轮番提出点子；轮番提出点子；z在海报纸或黑板上记录全部的点子，让每个人都看得到；在海报纸或黑板上记录全部的点子，让每个人都看得到；z在大家的点子都提完后，才加以评论；在大家的点子都提完后，才加以评论；z要以要以“无所不行无所不行”的看法来进行脑力激荡；的看法来进行脑力激荡；z一次只能提出一个点子；一次只能提出一个点子；z轮到某个人时，假如没有点子可贡献，可以放弃；轮到某个人时，假如没有点子可贡献，可以放弃；z直到每个人都说直到每个人都说“放弃放弃”或时间到了；或时间到了；想到就写法想到就写法z把一张有把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；个方格的纸（见图）发给每个人；z每个人写下每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；个点子，然后把表格放在中间；z要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；z交换表格，直到每人手上的表格填满为止；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；z要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；z（结果会收集很多点子，下边须要分类、选优，见分类图（结果会收集很多点子，下边须要分类、选优，见分类图法和优先依次法）法和优先依次法）想到就写法表格想到就写法表格分类图法分类图法（点子分类）（点子分类）（点子分类）（点子分类）z驾驭全部的想法。先说明主题，然后每个人在不驾驭全部的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；同的纸上写下自己的想法；z把全部的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑把全部的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家渐渐移动纸片，把类似的想法归在一板上，大家渐渐移动纸片，把类似的想法归在一起；起；z找出形态。探讨为什么某些项目要放在一起；找出形态。探讨为什么某些项目要放在一起；达飞法达飞法z每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；建议；z把全部的想法集合起来，重新整理，然后分发给把全部的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思索；每个人进行思索；z每人都对每个评论及建议的解决方案发表看法；每人都对每个评论及建议的解决方案发表看法；z原委哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；原委哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；排定优先次序排定优先次序法法多层次投票MUTIVOTING名目团体法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT多层次投票法多层次投票法z每个人都可以选择自己宠爱的点子，选几个都可每个人都可以选择自己宠爱的点子，选几个都可以；以；z把票数最多的点子圈起来；把票数最多的点子圈起来；z把点子尽可能合并；把点子尽可能合并；z每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；是上次的一半；z接着进行多次投票，直到单子上只剩下接着进行多次投票，直到单子上只剩下35个选个选择；择；名目团体法名目团体法z团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都望团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都望见；见；z把类似的问题都合并在一起；把类似的问题都合并在一起；z每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；z然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：数字，依次降低；如：zA.顾客埋怨顾客埋怨 2zB.沟通不良沟通不良 1zC.软体速度太慢软体速度太慢 3zD.没有政策没有政策 4名目团体法名目团体法（续）（续）（续）（续）z将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；对团队而言，最重要的项目；z如：如：A.2、3、2、4、1=12z B.1、4、2、3、1=11z C.3、1、3、3、4、=14z E.4、2、4、1、2、=13zC 是最重要的项目，总分是最重要的项目，总分14分；分；z依最优项目为先，起先探讨；依最优项目为先，起先探讨；收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？不做变更可提高价格？变更包装可提高价格？市场价格分析评估降低固定支出？包装价格分析评估性能价格分析评估嘉奖方法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估利息分析评估租金分析评估增加功能可提高价格？提高奖金可销售量提高？加强培训可销售量提高？增加人员可销售量提高？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是发展（选择）发展（选择）可能的解决方案可能的解决方案矩阵法矩阵法成本效益分析成本效益分析矩阵法矩阵法z一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）好的决策必备的条件。（见表）解决方案矩阵解决方案矩阵z1z2z3成本效益分析成本效益分析z让团对界定每一个解决方案会产生的全部成本及从这个解让团对界定每一个解决方案会产生的全部成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。成本成本效益效益如何驾驭上述如何驾驭上述几种方法？几种方法？第四项修炼第四项修炼团队建设团队建设z团队的特征团队的特征z团队三要素团队三要素z团队形成过程团队形成过程团队三要素团队三要素找寻、传达愿景建立共识正面思索建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异z团队领导力关系建立方法统一团队建设的技能团队建设的技能z建立共同远景与目标的实力建立共同远景与目标的实力z调和与应用成员差异的实力调和与应用成员差异的实力z制定共同规范制定共同规范z整合新进人员整合新进人员z从阅历学习、引导团队找寻正面方向从阅历学习、引导团队找寻正面方向z促进建设性的冲突促进建设性的冲突团队建设的工具团队建设的工具z深度汇谈深度汇谈z探询与辩护探询与辩护z团队动力团队动力z问卷调查问卷调查z内部营销内部营销有效团队的特征有效团队的特征z团队成员相互认同；团队成员相互认同；z团队成员具有共同的目标；团队成员具有共同的目标；z团队成员接受共同的领导；团队成员接受共同的领导；z团队成员成败与共；团队成员成败与共；z团队成员通力合作；团队成员通力合作；z团队成员各司其责；团队成员各司其责；z团队进行有效的决策；团队进行有效的决策；z团队由多种类型的人员组成。团队由多种类型的人员组成。GROUP与与TEAM共享价值观的程度相互依靠的程度表达感情的程度信守承诺的实力处理人际关系的技巧一样性紧密的程度信任感解决纷争的实力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐强渐弱渐弱TEAMGROUP着眼于贡献着眼于贡献团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人看法沟通看法沟通有效人际关系的四项基本条件有效人际关系的四项基本条件出红还是出红还是出黑？出黑？1、目标：争取最大盈利；、目标：争取最大盈利；2、规则：全体一样同意；、规则：全体一样同意；3、红、红红红=3；黑黑黑黑=+3；红红黑黑=红红=+5、黑、黑=5；贡献贡献 关系关系 沟通沟通有效贡献有效贡献有效贡献有效贡献促成促成促成促成有效的有效的有效的有效的人际关系人际关系人际关系人际关系有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通看法沟通看法沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人一种感知一种感知一种期望一种期望造成需求造成需求建设性的人际关系建设性的人际关系z管理者即使是具有待人的才能，也不确定能有良管理者即使是具有待人的才能，也不确定能有良好的人际关系；好的人际关系；z但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；献，他便能有良好的人际关系；z唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）（这是人际关系的本质所在）团队形成过程团队形成过程形成期凝合期成熟期强调限制、不宜过度授权强调限制、不宜过度授权远见、实力、远见、实力、清晰的目标、清晰的目标、支持、共享、信任、感情、支持、共享、信任、感情、敬重个人（交浅不言深）敬重个人（交浅不言深）清晰的规范、严谨的纪律清晰的规范、严谨的纪律形成期领导力领导力关系关系方法方法凝合期领导力领导力关系关系方法方法增加自由、坦诚、弹性增加自由、坦诚、弹性按构想行事按构想行事激励、支持、建设性歧见激励、支持、建设性歧见激励创新、容许失败激励创新、容许失败成熟期领导力领导力关系关系方法方法激发活力、担当风险激发活力、担当风险定期评量、用人之长定期评量、用人之长协作、认同目标、协作、认同目标、追求绩效追求绩效确定、接受赞许、确定、接受赞许、自动自发、寻求新目标自动自发、寻求新目标真难办？真难办？伤脑筋？伤脑筋？怎么才能搞定？怎么才能搞定？贝尔滨先生：看看贝尔滨先生：看看我是什么类型？我是什么类型？第五项修炼第五项修炼领导技能领导技能领导效能领导效能想法失败成功无效有效领领导导力力影响一个群体影响一个群体实现目标的实力实现目标的实力管理主要管理主要处理困难问题处理困难问题领导主要领导主要处理变更的问题处理变更的问题