人力资源经理招聘方案.docx

目 录一、集团背景简介 .2二、招聘流程图 .6三、招聘小组 .7四、招聘实施流程81、进行职位分析，制定工作说明书82、人力资源经理胜任力素质模型构建 .93、招聘广告发布 .104、简历筛选.125、基于胜任力模型能力素质测评系统 .126、背景调查.117、录用.138、招聘工作总结评估 .13附件一领导管理能力问卷 .13附件二结构化面试面谈构成表 .15附件三结构化面试评分表 .16一、背景介绍简介二、招聘流程图职位分析收集相关资料整理人力资源经理工作说明招聘广告发布投递简历筛选心理测试胜任力模型面试评价中心背景调查录用评估总结13 / 18三、招聘小组姓名职务分工钱钱公司副总经理负责整个招聘流程规划设计、人员分工调配、工作协调，组织制定工作说明书和关键胜任能力素质筛选负责联系外部专家设计测评题目，倩猪人力资源部根据测评流程准备所需要各种评价材料根据招聘流程具体落实各项准备欣哥招聘主管工作，包括招聘广告发布、简历筛选、测评时间、场地安排和布置等思思妹招聘专员协助招聘主管实施招聘各环节工作四、招聘实施流程招聘工作开始之前， 由公司招聘小组开展组织讨论计划， 对人力资源经理工作职责和任职资格通用模型进行描述和确定， 同时结合集团相关背景和实际情况， 构建适合自身情况和发展胜任力素质模型， 并进行关键能力素质筛选。以此作为整个选聘过程考核依据和评价标准， 同时据此选择测评方法更具有针对性和准确性， 保证选拔成功率。具体实施流程如下：1、进行职位分析， 制定工作说明书人力资源经理作为集团人力资源部管理者，对 集团经营发展中占有举足轻重地位， 是集团核心领导工作岗位之一。集团人力资源部已经上升到集团战略层， 直接参与集团各项重大决策制定， 是战略决策者； 同时也是集团业务层伙伴， 为集团业务层经营运作提供充足优秀人才资源， 并不断进行培训和开发， 提高组织整体素质， 在选才、育才、激才和留才方面扮演着重要角色。考虑到本公司实际， 特制定出以下人力资源总监工作说明书：职位名称人力资源经理职位代码所属部门职系职等职级直属上级副总经理薪金标准填写日期核 准 人职位概要规划、指导、协调公司人力资源管理与组织建设，最大限度地 开发人力资源，促进公司经营目标实现和长远发展。1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划；2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模 式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系全面建设），制定和完 善人力资源管理制度；3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面 建议，工作内容 并致力于提高公司综合管理水平；4、塑造、维护、发展和传播企业文化；5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案；6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作；7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源 管理决策提供参考依据；8、完成领导临时交办各项工作任务。教育背景 人力资源、管理或相关专业本科以上学历。任职资格培训经历经验受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、 管理能力开发等方面培训。8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。对现代企业人力资源管理模式有系统了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入认识，能够指导各个职能模块工作；具备现代人力资源管理理念和扎实理论基础；技能技巧熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面法律法规及政策；熟悉办公软件及相关人事管理软件；较好英文听、说、读、写能力。具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同工作团队；具有解决复杂问题能力；态度很强计划性和实施执行能力；很强激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。2、人力资源经理胜任力素质模型构建现代组织人力资源部门工作已从传统事务型、操作型上升到了战略 层面， 伴随着这样转变， 它职能角色也发生了较大变化： 成为企业战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。本公司人力资源管理工作模块图如下：员人劳工事动激调关励整系人力资源管理模块人力资源规划职务分析与说明招聘与录用培训与开发员 薪工 资福 管利 理绩效管理这些工作内容赋予了人力资源经理更重大岗位职责，同时对人力资源 经能力素质也提出了更高要求。从人力资源经所担负岗位职责和扮演工 作角色分析， 基于胜任力模型人力资源经能力素质要求如下表所示：职业素养身心素质诚信度、成就动机、激情身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性 特征知构识结操能作技一力般能岗力位能知识技能能力素质3、招聘广告发布熟悉劳动法规；丰富工作经验、熟悉经济学、管理学、心理学知识；深厚人力资源管理各模块理论知 识熟悉办公软件及相关人事管理软件；较好英文听、 说、读、写能力学习能力，阅读理解，判断推理领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团 队合作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能 力根据公司制定工作说明书和岗位胜任力素质模型，拟定招聘广告并选 择合适招聘渠道发布， 具体安排如下：1、招聘网站：在各大人才网中进行招聘宣传；2、宣传海报：专场招聘或供需见面会前，张贴宣传海报，悬挂宣传条幅；3、宣传画册与幻灯： 通过招聘宣传画册、海报、现场幻灯播放等多种形式全面系统介绍企业经营理念及机制，重点突出 XX 集团发展战略；4、集团网站： 在集团网站招聘专栏上介绍集团相关招聘信息。人力资源部经理一名:岗位要求： 30 岁以上， 人力资源管理相关专业本科以上学历， 8 年以上相关工作经验， 3 年以上人力资源部经理工作经验； 具备现代人力资源管理理念和扎实理论基础； 熟悉劳动人事法规， 具有战略、策略化思维， 具有很强人力沟通能力和组织协调能力， 在组织文化变革、战略人力资源规划和开发等方面有较强实战经验。有意者请在一周之内将个人简历（ 含照片）、身 份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证明材料寄往或 E-mail 到本公司。五、招聘渠道（一）人才市场专场招聘会： 以营销类、管理类高校为主，其他为辅。（二）供需见面会（大型人才交流会）：适时参加。（三）网站招聘：1、在公司网站上发布应聘者招聘信息及公司应聘者招聘政策（需根据对公司主页招聘栏更新进度安排）；2、在知名人才网站发布招聘信息并链接公司网站。（四）员工推荐：公司内部员工可推荐应聘人简历资料，办公室门按照公司招聘程序和人才标准 统一面试。4、简历筛选根据公司制定工作说明书和招聘广告， 对应聘者投递简历进行筛选， 从应聘者专业、技能、工作经验与岗位要求匹配程度进行综合考核筛选， 确定出基本符合条件应聘者， 并通知进入测评阶段。5、基于胜任力模型能力素质测评系统基于胜任力模型能力素质测评系统是根据人力资源经理岗位能力要 求和任职资格， 即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性选拔评价方法组成测评体系。其中， 每一种测评方法均针对某一项或多项关键能力素质特点进行评价。由此组成测评系统可以很全面且 有针对地对应聘者是否符合人力资源经理能力素质要求进行评判， 准确性较高， 同时经济有效。本测评系统模型如下所示：团人应亲队际变和合沟能力作通力测 评 实 施 时 间 及结构化面试进度安排表专成工表业就作达知动经能结构化面试识机验力抗压能力情景模拟管理能力时间管理公文筐人力资源胜任力模型纸笔测验公文处理决策能力人格特质结构化面试由公司招聘小组组成面试专家团队， 通过直接面谈方式对应聘者进行综合考量。本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、 求职动机等方面考查应聘者知识结构、实战经验和成就动机、价值观与公司对岗位要求匹配程度。由于应聘者大多具有丰富招聘面试经验， 公司面试官在向应聘者提问时应有别于面试其他专业应聘者， 提问应更具有专业性和隐蔽性， 不能有暗示性问题， 多提开放性问题， 注意应聘者在回答问题心理反映和答案后面暗含一些问题。结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。6、背景调查从以上测评系统中， 筛选其中优秀拟录用应聘者， 对其背景资格进行审查， 主要通过电话调查方式开展。调查内容： 应聘者工作经历、担任职位重要程度、以及应聘者不足之处。7、录用向决定录用应聘者发录用通知书。8、招聘工作总结评估招聘流程是否清晰有序； 招聘成本是否达到最低； 应聘人员及录取人员能力素质是否与职位说明书相符； 面试方法是否科学有效。附件一领导管理能力问卷目通过此问卷，全面了解被测者管理能力素质。问卷要求：先对题目进行判断，回答是否同意题目观点，然后用尽可能少文 字说明因何作出这样判断。注意相关理论运用。1. 为纠正员工错处，管理者应先指出员工长处，然后再讨论其错处。2. 管理者没有必要与下属讨论组织远程目标。而只要下属能了解组织当前 目标，他们即能有效履行任务。3. 最佳谴责方式为当众斥责。4. 冤情和士气问题一般应由员工直属上司处理，而不宜诉诸特别指定专人处理。5. 为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷限度。6. 管理者首要任务在于执行规章制度。7. 同僚之间人缘最佳者照理应为合适管理者。8. 管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他尊敬。9. 管理者如果以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复您”作为问 题答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。10. 技术素养高人就可以胜任教导员工职位。11. 管理者是天生，而非后天培养。12. 管理者值得花大量时间来让新员工接受良好训练。13. 讽刺是对付多嘴员工妙方。14. 使规章被执行最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。15. 管理者应询问下属有关他们对工作方法意见。16. 良好管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内工作。17. 为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间个别差异，而对他们一视同仁。18. 管理者不应不断提醒员工有关过去所犯错误。一旦员工错误已被改正， 则不应再被提及。19. 偶尔对员工责骂将有助于一般员工循规蹈矩。20. 惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨事。21. 在倔强与要求严厉管理者之下，员工工作会做得最好。22. 倘若新员工没有学好履行分内工作方法，则应视为他们没有接受良好教导。23. 管理者对自身工作感到有兴趣与否，要比他是否能够有效履行工作更为重要。24. 如果管理者对员工详加说明工作细节，则员工将能以最有效率方式履行工作。25. 管理者若想有效做好工作，则他对下属感受、态度与观念必须能够经常了 解。14 / 18附件二结构化面试面谈构成表测评要素备选问题表达能力1、请简单介绍一下你自己情况。2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势 看法。18 / 181、您认为 HR 普通工作人员和 HR 总监工作职能职责区别是什么？2、您认为外资企业、国资企业、民营企业 HR 管理模式有什么异同？您如何评价？3、请举例说明过往您曾主持制定根据企业发展年度计划 专业知识 制定 HR 年度计划。4、对于高科技型和创造性岗位（例如程序员，市场策划 人员），您认为最好绩效考核方式是什么？5、举例：一个企业需要长期、大量招聘销售人员，您可 以提供一个简单招聘计划吗（要落实到目标并分解到 HR 部门工作）？成就动机1、简单谈谈你 5 年内职业生涯规划。2、你期望自己能取得哪些成就？1、目前或最后一个工作职务（名称）2、你为什么要辞去那份工作？工作经历3、你上一份工作出差频率是多少？4、HR 总监应具备哪些工作经验？可以结合您过往工作经历说明吗？附件三 结构化面试评分表姓 名 用 表 提序号要评分项目54321仪容 礼貌 精极 佳佳平实略 差极差神 态度 整洁衣着表达能力极 佳佳普通稍 差极差专业知识精湛较好平平较差极劣请主持面谈人员，就适当之格内划，无法判断时，请免打。成就动机明确较明确一般较模糊模糊所具经历与本极 配公司配合程度合配 合尚 配 合未尽配合未配合前来本公司服极坚定坚定普 通犹 疑极 低务意志