赖瑞南--科室绩效管理与奖金分配优秀PPT.ppt

医院绩效管理与奖金安排方案医院绩效管理与奖金安排方案 浙医二院浙医二院 赖瑞南赖瑞南2009-112009-11（杭州）（杭州）当前公立医院改革的大环境当前公立医院改革的大环境n n卫生改革五项实质性内容：卫生改革五项实质性内容：n n推动基本医疗保障制度的建设；推动基本医疗保障制度的建设；n n建立国家基本药物制度；建立国家基本药物制度；n n健全基层医疗卫生服务体系；健全基层医疗卫生服务体系；n n促进基本公共卫生服务。促进基本公共卫生服务。n n推动公立医院改革。推动公立医院改革。抓住管理的本质抓住管理的本质绩效绩效 n全部的医院都在做同样的工作，为全部的医院都在做同样的工作，为什么效果不一样什么效果不一样?n管理就是要运用适当的方法提高组管理就是要运用适当的方法提高组织各种资源的效率，达到满足的效织各种资源的效率，达到满足的效果。果。管理的本质管理的本质经营绩效经营绩效 CEO说说n n现金周转现金周转n n利润（资产收益率）利润（资产收益率）n n资产周转率资产周转率n n成长成长n n市场份额市场份额n n顾客满足度顾客满足度平衡记分卡平衡记分卡-绩效指标体系绩效指标体系一级指标一级指标二级指标二级指标财务指标经济效益指标资产运营指标偿债能力状况经营现金流资产保值增值率患者（客户）服务指标患者市场占有率（经营能力）患者满意度指标创新与学习指标人力资本指标科技发展指标内部业务指标标准化管理指标信息化指数指标确定关键成功因素确定关键成功因素n凝合人心的共同目标凝合人心的共同目标n学科建设的平台与机制学科建设的平台与机制n合理的资源配置合理的资源配置n便捷的医疗服务流程便捷的医疗服务流程n开发病人资源开发病人资源n成本的限制成本的限制n探究有效激励机制探究有效激励机制提高医院绩效的途径：提高医院绩效的途径：n确定医院愿景确定医院愿景-战略定位战略定位n搭建科研平台搭建科研平台n体制创新，建立院中院体制创新，建立院中院n资源配置倾向优势学科资源配置倾向优势学科n强强联合，建立优势学科群强强联合，建立优势学科群n医疗流程再造医疗流程再造n开发病人资源开发病人资源n系统的考核指标体系系统的考核指标体系绩效考核的基本步骤：绩效考核的基本步骤：n医院班子统一对考核目的和方法的相识。医院班子统一对考核目的和方法的相识。n建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。建立评估系统，包括绩效评价内容、方法和程序。n广泛征询看法，特殊是要取得大多数被考核对象对绩效广泛征询看法，特殊是要取得大多数被考核对象对绩效考核工作的理解和认同。考核工作的理解和认同。n考核方法培训，实施考核。考核方法培训，实施考核。n考核结果分析、沟通反馈与嘉奖。考核结果分析、沟通反馈与嘉奖。n沟通阅历，学习先进，克服低效率行为，强化正确行为。沟通阅历，学习先进，克服低效率行为，强化正确行为。n建立中层干部素养、业绩与培训档案，跟踪分析，岗位建立中层干部素养、业绩与培训档案，跟踪分析，岗位调整。调整。n考核效果评价，评价方法持续改进。考核效果评价，评价方法持续改进。建立绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系n依据绩效管理原理和医院发展战略确定科室绩效的关键元素。n保证考核方法的效度与信度。n职能与业务科室的连接提出职能科长实力与素养要求提出职能科长实力与素养要求n学问结构：学问结构：n品德特征：品德特征：n思维实力：思维实力：n管理实力：管理实力：n作为医院管理队伍建设的长远目标。作为医院管理队伍建设的长远目标。职能主管绩效考核内容：职能主管绩效考核内容：n工工作作数数量量：完完成成工工作作数数量量、有有效效工工作作时时间间与与工作效率工作效率n工工作作实实力力：包包括括支支配配性性、组组织织指指挥挥实实力力，工工作完成质量和创建性作完成质量和创建性n工工作作看看法法：主主动动性性、以以身身作作则则，听听从从指指挥挥和和协作精神协作精神n个人品德：公正、廉洁，服务意识个人品德：公正、廉洁，服务意识绩效考核方法和程序：绩效考核方法和程序：n360度立体考核n考核表设计和权重确定n述职考评大会：动员。n汇总与分析n结果反馈n建立档案，持续改进。业务科室主任绩效考核业务科室主任绩效考核 n依据绩效考核原理结合医院现状和面临依据绩效考核原理结合医院现状和面临的任务而制定，主要考核科主任带领全的任务而制定，主要考核科主任带领全科同志对医院学科建设、医疗水平、医科同志对医院学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗平安、医疗资源效率、资疗质量、医疗平安、医疗资源效率、资源效益等方面发展所做的贡献。源效益等方面发展所做的贡献。科主任实力与素养（主观）要求科主任实力与素养（主观）要求 n业务实力：具有扎实的专业技术学问和学术水准，擅长学习业务实力：具有扎实的专业技术学问和学术水准，擅长学习新学问，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确推断力，新学问，对学科技术发展趋势保持敏感，具有正确推断力，能引领本学科的发展。能引领本学科的发展。n创新精神：富有进取心和学科发展的责任感，能带领全科不创新精神：富有进取心和学科发展的责任感，能带领全科不断接受新的理论和技术，促进科室整体实力发展壮大。断接受新的理论和技术，促进科室整体实力发展壮大。n管理实力：科室内明确（专业）分工，知人善用，能激励全管理实力：科室内明确（专业）分工，知人善用，能激励全科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成状况。科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成状况。n工作作风：公允处事、以身作则、擅长沟通工作思路和问题，工作作风：公允处事、以身作则、擅长沟通工作思路和问题，以理服人，获得他人理解和支持。以理服人，获得他人理解和支持。n协作精神：正职要发挥副职和全科同志的作用，副职要主动协作精神：正职要发挥副职和全科同志的作用，副职要主动帮助正职工作，相互协作共同提高科室竞争力，主动帮助兄帮助正职工作，相互协作共同提高科室竞争力，主动帮助兄弟科室工作。弟科室工作。科主任考核方法和程序：科主任考核方法和程序：n建立科室量化考核指标，各职能科室客观数建立科室量化考核指标，各职能科室客观数据评分。据评分。n全院述职大会：科主任陈述科室一年来的基全院述职大会：科主任陈述科室一年来的基本业绩，科内分工，主要工作阅历，明年工本业绩，科内分工，主要工作阅历，明年工作目标和完成目标的主要途径。作目标和完成目标的主要途径。n科内述职：科室主任、副主任述职。科内述职：科室主任、副主任述职。n全部述职汇报书面材料要求上交医院备案。全部述职汇报书面材料要求上交医院备案。n权重确定。权重确定。业务科室绩效指标筛选业务科室绩效指标筛选n指标权重指标权重 重要重要 中等中等 次要次要 n相对权重：相对权重：7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 （权重）（权重）n1.1.人均文章数：以浙大一级杂志为准，人均文章数：以浙大一级杂志为准，SCI2+SCI2+影响因子影响因子2 2 （）n2.2.人均到位科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。人均到位科研经费：纵向经费为准，横向经费减半计算。（）n3.3.正面报道数：（社会公益活动数正面报道数：（社会公益活动数22）（）n4.4.人均被投诉排序：人均被投诉排序：（）n5.5.人均纠纷数：人均纠纷数：（）n6.6.人均医疗赔款排序：人均医疗赔款排序：（）n7.7.人均业务收入人均业务收入:（）n8.8.人均业务结余：人均业务结余：（）n9.9.临床科室每床业务收入：（医技科室百元固定资产业务收入）临床科室每床业务收入：（医技科室百元固定资产业务收入）（）n1010临床科室每床业务结余：（医技科室百元固定资产业务收入）临床科室每床业务结余：（医技科室百元固定资产业务收入）（）n1111药品比例升降：药品比例升降：（）n1212物价和医保扣款：物价和医保扣款：（）n请各职能科室提出补充考核指标或指标修改看法：请各职能科室提出补充考核指标或指标修改看法：业务科室绩效考核指标体系业务科室绩效考核指标体系一级指标一级指标二级指标二级指标临床科室临床科室医技科室医技科室研究所研究所学科建设指标(创新与学习指标)人均文章数50%50%70%人均科研经费获奖情况临床创新项目业务量指标(客户服务指标)人均业务收入20%每床业务收入资产回报指标(财务指标)人均业务结余10%30%30%每床业务结余管理指标(内部业务指标)人均投诉数/纠纷数20%20%人均医疗赔款药品比例升降决战薪酬安排、调动全员主动性决战薪酬安排、调动全员主动性n改革背景：改革背景：n医院盈利空间越来越少n民营医院即将崛起n多元的支付制度n现状分析：现状分析：公立医院奖金安排先天不公公立医院奖金安排先天不公n奖金分类提成，未能完全干脆跟人员技术价值或工作量相结合，缺乏有效限制与科学依据。n未能激励专科特色发展(如手术、治疗、处置)。n科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。n部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强。n部分部门工作附加价值简洁被忽视(风险、转嫁.)n多数科室二级安排流于人头形式。医院薪酬安排战略原则医院薪酬安排战略原则 n坚持效率优先、兼顾公允n把握体制改革方向n以人为本，与医院文化匹配 n持续改进，向战略目标逐步迈进 基于工作量的奖金安排方案基于工作量的奖金安排方案n浙医二院眼科中心高绩效的基础医院薪酬实施原则医院薪酬实施原则 n制定医院人力资源规划n整体设计、系统推动 n分类考核、分类计酬;n院科风险分担n与绩效考核挂钩n满足度与绩效平衡医院薪酬安排战术手段医院薪酬安排战术手段 n市场机制选择安排要素 n化整为零，迈小步不停步n重大改革舆论先行n与其他改革配套 n效果预料、统揽全局。