预算编制-中国管理信息化资源服务第一平台优秀PPT.ppt

报告提纲：报告提纲：第一部分、预算管理的作用和困惑第一部分、预算管理的作用和困惑 其次部分、宝钢预算管理实践其次部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向第三部分、宝钢预算管理发展方向 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的全部关键全面预算管理是为数不多的几个能把组织的全部关键问题融合于一个体系之中的管理限制方法。现已成为大型问题融合于一个体系之中的管理限制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维管理学教授戴维.奥利奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与限制会计对我国大中型企业的调查结果资料来源：全面预算不是支配和预算的简洁转换，2001年1月18日中国财经报 然而，然而，90年头初美国财宝杂志发表专题论年头初美国财宝杂志发表专题论文为什么进行预算是对企业经营有害的，对预文为什么进行预算是对企业经营有害的，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题原委何在？传统预算管理的问题原委何在？在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必定是：在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必定是：鞭打快牛鞭打快牛一天轻松，一年难过一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松一天难过，一年轻松预算管理面临的逆境预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。接近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的逆境 预算精度差。受内外部环境制约，预算精度差。受内外部环境制约，“恒久不变的是变更恒久不变的是变更”。预算周期与业务发展支配不匹配，受到业务部门的指责。预算周期与业务发展支配不匹配，受到业务部门的指责。预算编制预算编制“耗时耗力，得不偿失耗时耗力，得不偿失”。预算往往留意短期的财务数据。预算往往留意短期的财务数据。预算管理面临的逆境其次部分其次部分宝钢预算管理实践宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位五、预算的保证体系五、预算的保证体系1985198520032003年年以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分别，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增加财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 宝钢经营理念的演化宝钢经营理念的演化年年宝钢对价值最大化的相识宝钢对价值最大化的相识公司核心价值观：公司核心价值观：追求企业价值最大化追求企业价值最大化 股东股东 用户用户 员工员工 社会及各利益相关者社会及各利益相关者价 值 型 文 化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化提倡价值文提倡价值文化的形成化的形成 成本最低成本最低 价值最大价值最大 分段式、局部最优分段式、局部最优 整个产品线、产品整个产品线、产品 组合价值创建最大组合价值创建最大 q 思索方式思索方式公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深化，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深化，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深化，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。q开放的心态开放的心态 基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；产品盈利实力管理推动小组；产品盈利实力管理推动小组；产品盈利实力管理推动小组；产品盈利实力管理推动小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。q团队工作方式团队工作方式(无边界组织无边界组织)推动滚动预算管理。推动滚动预算管理。长效价值管理评价体系。长效价值管理评价体系。q价值创建评价机制价值创建评价机制 关注单项成本指标关注单项成本指标 关注工序总成本。关注工序总成本。提倡低成本提倡低成本 提倡价值创建。提倡价值创建。追求价值最大化要求我们重视现金流量，关追求价值最大化要求我们重视现金流量，关切资本成本。切资本成本。股东财宝股东财宝=公司价值公司价值负债负债;公司价值公司价值=将来自由现金流量将来自由现金流量加权平均资本加权平均资本成本贴现率；成本贴现率；将来自由现金流量将来自由现金流量=经营活动现金净流量经营活动现金净流量-资资本性支出本性支出;价值管理，要求企业关切资本的成本，重视价值管理，要求企业关切资本的成本，重视企业的经济增加值。企业的经济增加值。一、以追求企业价值最大化为经营理念一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程限制手段五、以财务管理为过程限制手段 六、以六、以ERPERP系统为运行支撑系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝合力八、以企业文化建设为组织凝合力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式 适应企业生产经营管理须要的财务限制体系：适应企业生产经营管理须要的财务限制体系：以全面预算管理为纲以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量限制为核心以现金流量限制为核心 以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑 以财务管理为过程限制手段以财务管理为过程限制手段二、全面预算管理框架二、全面预算管理框架211993199319941994199519951999199920002000年年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革 22集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，须要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增加，为实施预算限制供应了生长发育的土壤。支配管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。宝钢推行全面预算具备的条件宝钢推行全面预算具备的条件 作为预算管理的提倡者、实践者，宝钢不断摸作为预算管理的提倡者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了索，进行预算管理创新，逐步形成了 基于价值创建的全面预算管理模式基于价值创建的全面预算管理模式 业务预算面对流程、反映价值创建；业务预算面对流程、反映价值创建；预算的财务维度突出价值贡献视角；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推动滚动预算（季度、年度）强调战略预算概念，推动滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能；突出预算的资源优化配置功能；通过公司通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作工程，进行预算重整，强化预算作用。用。24全面预算管理整体架构战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算支配年度预算支配季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策 限制限制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、支配。战略预算通过经营动所作的预算、支配。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚动预算为限制手段动预算为限制手段全面预算管理框架25经营预算经营预算经营预算体系框架资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算全面预算管理框架一般状况下，企业实施预算管理都是从财务预算起先，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。26、经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面对部门管理限制产品盈利实力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策限制面对流程事故成本全面预算管理框架单位：万元事故成本分析事故成本分析事故成本分析事故成本分析主作业线名称故障时间（小时）工序小时产量（吨/小时）产能损失（吨）单位产能损失（元/吨）单位时间损失（万元/小时）故障成本（万元）工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120.00工序 H102.6086.928917.48575.825.00513.49合计（全部）合计（瓶颈工序*）689.1032.67单位:万元质量成本分析质量成本分析质量成本分析质量成本分析序号项目名称费用总额比例占销售额比率单位产品费用备注一内部故障成本1产品内部报废损失费用367 5.94%0.462产品内部报次损失费用554 8.98%0.723产品内部降级损失费用2,340 37.87%2.964产品内部返修费用595 9.64%0.75小计3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1质量异议费用94 1.53%0.122质量保修费用小计94 1.53%0.004%0.12三鉴定成本1质检站费用371 6.00%2制造部检测中心费用634 10.27%3煤焦试验室费用314 5.09%小计1,320 21.37%0.05%四预防成本1质量管理活动费47 0.76%2质量改进措施费用854 13.82%3质量审核及评审费用6 0.10%小计907 14.68%五质量成本合计6,180 100.00%0.26%7.830、经营预算资本预算经营预算资本预算资本预算资本预算工工程程建建设设预预算算更更新新改改造造预预算算长长期期投投资资预预算算其其他他资资本本预预算算管理限制全面预算管理框架31、经营预算财务预算经营预算财务预算财务预算财务预算损损益益预预算算现现金金流流量量预预算算资资产产负负债债预预算算面对业务管理限制决策支持面对价值财财务务指指标标预预算算全面预算管理框架宝钢全面预算宝钢全面预算体系以现金流体系以现金流量为核心量为核心以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 开展成本对标和挖潜，推动管理创开展成本对标和挖潜，推动管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程限制，提升产品的成本竞争力。全过程限制，提升产品的成本竞争力。宝钢标准成本制度的特点宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程限确定成本项目标杆，加强成本过程限制制确立成本管理的系统观和全局观确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本依靠科技进步和流程优化降成本 现金流量限制为核心现金流量限制为核心 1、资金集中一贯管理、资金集中一贯管理 现金流量限制为核心现金流量限制为核心 通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按支配节点进行；通过对现金流速的监控，促使各项活动按支配节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。2 2、加强货款管理、加强货款管理公司高度重视限制应收账款风险，实行了预公司高度重视限制应收账款风险，实行了预收货款、定期对账、亲密跟踪客户财务状况变收货款、定期对账、亲密跟踪客户财务状况变更、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等更、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率始终保方式强化货款回笼。公司的货款回笼率始终保持在持在100100左右，夯实了效益基础。左右，夯实了效益基础。在选购在选购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉卓越信誉 373 3、强化营运资金管理，降低营运周期、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金运用效率；降低货币资金存量占用，提高资金运用效率；建立系列管理制度，提高流淌资金周转速度；建立系列管理制度，提高流淌资金周转速度；引入规模票据贴现和选购引入规模票据贴现和选购出票付款，扩大出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。企业自身商业信用，加速营运资金周转。4 4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持坚持1010以上产品出口，追求常常项目下的以上产品出口，追求常常项目下的外汇收支平衡；外汇收支平衡；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。产、负债结构。1 1 1 1、“以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架的整体产销系统构架的整体产销系统构架的整体产销系统构架以信息化技术为支撑以信息化技术为支撑成本报告会计报告一般会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及供应服务的交易，都必需依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至一般会计系统。产副品(AI)厂务会计(AM)依产品别汇合各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变更的交易，以作为成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂系统帐务管理一般管理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算供应服务的成本中心的绩效。存货系统销售系统铁区区域机报支(AP)生产管理备件管理系统 原料管理系统 材料管理系统工资系统固定资产干脆帐务处理间接帐务处理2 2、财务管理系统主要特点、财务管理系统主要特点财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一样。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一样。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一样。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一样。贯彻贯彻贯彻贯彻“功能覆盖产线功能覆盖产线功能覆盖产线功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高的开发理念，系统柔性得到极大提高的开发理念，系统柔性得到极大提高的开发理念，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与一般会计的分别。实现了成本会计与一般会计的分别。实现了成本会计与一般会计的分别。实现了成本会计与一般会计的分别。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐快速精确，报表编制三天完成。结帐快速精确，报表编制三天完成。结帐快速精确，报表编制三天完成。结帐快速精确，报表编制三天完成。3 3、财务管理系统的发展、财务管理系统的发展9672967296729672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）整体产销系统（存货系统、出厂、销售）整体产销系统（存货系统、出厂、销售）整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理系统（运输、能源、设备）其他业务管理系统（运输、能源、设备）其他业务管理系统（运输、能源、设备）其他业务管理系统（运输、能源、设备）9672967296729672财务管理系统财务管理系统财务管理系统财务管理系统（成本会计、一般会计）（成本会计、一般会计）（成本会计、一般会计）（成本会计、一般会计）财务成本数据仓库财务成本数据仓库财务成本数据仓库财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈（标准维护、财务成本分析、产品盈（标准维护、财务成本分析、产品盈（标准维护、财务成本分析、产品盈利实力分析）利实力分析）利实力分析）利实力分析）数据数据信息信息学问学问三、全面预算管理运行体系三、全面预算管理运行体系预算管理循环预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭预算管理实现闭环，是有效发挥环，是有效发挥预算职能的保证。预算职能的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量451 1、预算编制、预算编制自上而下自上而下自下而上自下而上全面预算管理运行体系46销售预算销售预算生产组织生产组织资本预算资本预算战略目标战略目标公司经营规划公司经营规划市场预料市场预料生产经营总目标生产经营总目标成本预算成本预算其他损益其他损益损益预算损益预算资产负债预算资产负债预算现金流量现金流量期间费用期间费用选购选购预算预算年度预算编制流程年度预算编制流程47预算编制逻辑起点预算编制逻辑起点 一项调查结果表明：有一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。48预算管理多视角化预算管理多视角化 为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理须要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这须要预算信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值v调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。49全面预算管理框架2、价值预算驱动分析及预算目标分解 对对年年度度预预算算进进行行杜杜邦邦财财务务分分析析，与与国国外外先先进进企企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。对对年年度度财财务务预预算算目目标标进进行行层层层层分分解解，作作为为限限制目标，突出资产负债预算管理。制目标，突出资产负债预算管理。全面预算管理运行体系50价值驱动分析价值驱动分析每股盈余净资产酬劳率每股净资产销售净利率净资产周转率净利润销售收入净资产销售成本期间费用投资收益所 得 税=销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部选购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债全面预算管理运行体系51价值驱动分析以宝钢某分厂为例价值驱动分析以宝钢某分厂为例全面预算管理运行体系合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量强调刚性限制柔性限制为主体全面预算管理框架3、预算限制与调整全面预算管理运行体系全面预算管理框架全面预算管理运行体系预算调整：是指由于预算前提发生重大变更、预算调整：是指由于预算前提发生重大变更、公司业务体制划转、机构设置变更、核算方式公司业务体制划转、机构设置变更、核算方式变更等缘由，使得某些预算指标需在预算项目变更等缘由，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新安排、归并或修正预算指标，从而间进行重新安排、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算指标的过程。54战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划全面预算全面预算按年滚动按年滚动经营规划经营规划反馈按季滚动按季滚动预预 算算反馈反反馈馈预算调整工具滚动预算预算调整工具滚动预算全面预算管理框架全面预算管理运行体系55滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现全面预算管理框架全面预算管理运行体系总数总数总数总数总数总数3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2003 2003年预算（一）年预算（一）差异分析差异分析一季度实际一季度实际二季度预料二季度预料总数总数总数总数6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（实际）一季度（实际）2003 2003年预算（二）年预算（二）总数总数一季度一季度20042004年预算年预算56将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。追求公司战略目标的实现。保证预算的连续性、完整性，避开出现保证预算的连续性、完整性，避开出现“期末狂欢期末狂欢”。长支配、短支配的做法，使预算适时反映实际状况，长支配、短支配的做法，使预算适时反映实际状况，增加预算的指导作用。增加预算的指导作用。全面预算管理框架全面预算管理运行体系57 预预算算分分析析的的对对象象由由三三张张表表深深化化到到业业务务层层面面，通通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预预算算分分析析的的主主体体是是各各业业务务、流流程程部部门门，而而不不仅仅是财务部门。是财务部门。预算分析工具的应用：数据仓库及预算分析工具的应用：数据仓库及SASSAS系统。系统。全面预算管理框架4、预算分析全面预算管理运行体系公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；产品成本；产品成本；产品成本；边际贡献或利润；边际贡献或利润；边际贡献或利润；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法提倡价值增值，协调部门通过这样的评价方法提倡价值增值，协调部门通过这样的评价方法提倡价值增值，协调部门通过这样的评价方法提倡价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。5、预算评价及激励全面预算管理运行体系生产协助部门生产协助部门生产协助部门生产协助部门价值增量价值增量价值增量价值增量(当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本)本工序资产本工序资产本工序资产本工序资产增量增量增量增量资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率产品生产部门产品生产部门产品生产部门产品生产部门价值增量价值增量价值增量价值增量(当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本当季预算成本当季实际成本)30)30)30)30(当当当当季实际边际贡献当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献季实际边际贡献当季预算边际贡献)70)70)70)70本工序资产本工序资产本工序资产本工序资产增量增量增量增量资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率选购选购选购选购 部门部门部门部门 选购选购选购选购价值贡献增量选购价值贡献增量选购价值贡献增量选购价值贡献增量选购价格贡献价格贡献价格贡献价格贡献5050选选选选购购购购物化成本贡献物化成本贡献物化成本贡献物化成本贡献5050选购选购选购选购 部资产增量部资产增量部资产增量部资产增量 资本成本率资本成本率资本成本率资本成本率销售部门销售部门销售部门销售部门 销售价值贡献增量销售价格贡献销售价值贡献增量销售价格贡献销售价值贡献增量销售价格贡献销售价值贡献增量销售价格贡献5050(当季实际边当季实际边当季实际边当季实际边际贡献当季预算边际贡献际贡献当季预算边际贡献际贡献当季预算边际贡献际贡献当季预算边际贡献)50)50销售部资产增量销售部资产增量销售部资产增量销售部资产增量 资本资本资本资本成本率成本率成本率成本率四、预算管理职能定位四、预算管理职能定位62限制职能限制职能 经营限制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的限制。管理限制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的限制。宝钢预算管理职能定位宝钢预算管理职能定位 63决策支持决策支持 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利实力管理，优化公司的销售资源；依据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；依据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利实力；事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。64决策支持决策支持 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相冲突，说明管理流程脱节。五、预算的保证体系五、预算的保证体系66宝钢的预算组织体系宝钢的预算组织体系 我国的董事会预算体制确定了与此相适应的预算组织体系。70预算制度体系预算制度体系 规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。q宝山钢铁股份有限公司预算管理制度q宝山钢铁股份有限公司预算管理实施细则q宝山钢铁股份有限公司季度滚动预算管理制度q 专项制度和其它相关制度q 年度基层部门绩效考评方法q 第三部分宝钢预算管理的发展方向 接着深化基于价值创建的预算管理模式，探究接着深化基于价值创建的预算管理模式，探究接着深化基于价值创建的预算管理模式，探究接着深化基于价值创建的预算管理模式，探究和推动价值管理体系：和推动价值管理体系：和推动价值管理体系：和推动价值管理体系：提倡价值理念，营造全员价值创建氛围；提倡价值理念，营造全员价值创建氛围；提倡价值理念，营造全员价值创建氛围；提倡价值理念，营造全员价值创建氛围；关切股东回报，即利润减去资本成本后的结果关切股东回报，即利润减去资本成本后的结果关切股东回报，即利润减去资本成本后的结果关切股东回报，即利润减去资本成本后的结果（EVAEVA或经济利润）；或经济利润）；或经济利润）；或经济利润）；围绕价值创建，明确价值和价值中心定义；围绕价值创建，明确价值和价值中心定义；围绕价值创建，明确价值和价值中心定义；围绕价值创建，明确价值和价值中心定义；分析价值驱动因素，通过标杆管理，发觉价值增分析价值驱动因素，通过标杆管理，发觉价值增分析价值驱动因素，通过标杆管理，发觉价值增分析价值驱动因素，通过标杆管理，发觉价值增值潜力；值潜力；值潜力；值潜力；预算管理发展方向全面推行价值管理预算管理发展方向全面推行价值管理 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创建实力，把握关键价值驱动因素（KPI）；逐步建立基于价值创建的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。预算管理发展方向全面推行价值管理预算管理发展方向全面推行价值管理财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制报表及财务监控等转变为价值管理。报表及财务监控等转变为价值管理。报表及财务监控等转变为价值管理。报表及财务监控等转变为价值管理。财务人员是价值管理者：财务人员是价值管理者：定义价值定义价值 发觉价值发觉价值 衡量价值衡量价值 爱护价值爱护价值 宣扬价值宣扬价值预算管理发展方向全面推行价值管理预算管理发展方向全面推行价值管理Q&AQ&A