电销团队日常管理方案.docx

电销团队日常管理方案 电销团队的治理，其实最重要的就是人员的治理，大家都知道电销人员是流淌性最大的，正由于流淌性大也会增加对治理者的难度，所以治理者肯定要掌控好团队的流淌率。 电销团队的治理要有好的培训水准，就是能够把人员培训成专业的电销坐席，能够在短时间内胜任自己的电话销售工作。 电销团队的治理，鼓励方案肯定要符合电销人员的心理需求，就是能够起到正向鼓励作用，从而才能够有助于完成业绩要求。 电销团队的治理，治理者要时刻关注电销销售人员的心情治理，这是能否高质量完成工作的关键要素。 电销团队的治理，治理者要时刻帮忙电话销售人员解决线上消失的任何问题，帮忙销售者完成业绩，树立信念，这样才能够让团队不断的壮大。 需要留意的是以上几种方法是我们日常生活中常用的几种电话销售团队治理的方法，大家可以依据自身的需求进展相应的参考，目的是能够让自己的团队越来越好。 电销团队日常治理方案2 一、科学严谨地进展销售规划治理。 在销售规划治理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模确实定、销售区域的设置和销售指标的安排。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭阅历和感觉推断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售队伍规模设计中，常常性犯的错误有两个： 第一，销售区域常常性调整或者不调整，销售区域消失销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。 其次，销售治理消失治理效率边际递减现象，销售治理者治理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，消失增加销售治理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。对于销售队伍规模实行先规模后构造的战略，即依据市场规模打算销售组织构造。 无论在那个行业，只要是执行规划的地方，在安排规划时，都会消失棘轮效应。企业应实行市场潜力法、临界点法和经销商购置意图法来安排销售指标，最终实行二元组合或三元组合得出最终销售指标。假如有历史数据，也建议实行“市场潜力、历史数据和经销商购置意图法”的三法组合安排销售指标。 在“民主、自由和公正”的选项中，我们的国民最关注公正，尤其是时机的公正或方法的公正，组合法就是方法的公正，尽管其无法杜绝棘轮效应。 二、人性化进展销售队伍的人力资源治理。 销售组织的治理就涉及到销售治理队伍的构架设计，销售治理代表的招选与培训，以及销售治理队伍薪酬的设计。许多销售治理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。 人力资源部的治理者许多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任力量的体验不深。 有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接收理者没有招选的权力。销售经理没有参加招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选力量较差，两个部门的冲突由此产生。 销售队伍是企业里流淌率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流淌率超过20%，这给人力资源部和销售治理者带来巨大的聘请压力，销售治理者还要接收原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜爱招选或提拔与自己性格差不多，力量却比自己差一些。 这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是由于人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部聘请频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要协商出防止俄罗斯套娃现象的体制。 三、科学务实地进展销售队伍的运作与辅导治理。 这包括指销售队伍的鼓励、销售队伍士气的治理、销售业务力量的训练和实地辅导、销售业务内容治理、销售费用治理、销售会议治理与销售报表治理。 中国销售队伍的鼓励治理中主要是鼓励方法的变化，而无视构造性鼓励制度的建立，陶瓷业的销售鼓励很简单消失销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。 由于历史的缘由，国内陶瓷业销售员的专业销售技能特别欠缺，现代推销就要求销售员必需具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为标准化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经受的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠阅历而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经受和悟性，也不是仅仅培训授课。 四、战略性地进展销售队伍的评估治理。 销售总监一般重视销售代表的绩效评估治理，无视销售经理的绩效评估治理。而且侧重绩效结果的评估，无视利用评估进展辅导，无视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。 一般是绩效评估不合格者，进展劝退或者进展扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流淌的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们常常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。 电销团队日常治理方案3 严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍宝都穿起来。在生活上关怀团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再依据每个人的状况做目标分解。 1、先对事后对人，明确责任，事事有人负责。 销售团队治理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说治理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就到达了销售团队治理的目的。所以包括销售目标在内的全部目标必需分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的治理来到达管人的目的。 2、以结果为导向，量化治理。 销售目标进展月度分解到门店为根本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的.门店，业务代表负责自己治理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。 3、可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。 进展目标完成率排名考核，惩罚下游，鼓舞中游，嘉奖上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进展完成率排名。 4、销售同比增长率排名的考核公正简洁的反映出销售团队的业绩。 对人员治理的大忌就是不公正，假如销售目标设置的不公正就先天造成销售队伍的不稳定，比方说2导购的门店根底不同，而目标任务设置一样，就造成根底较差门店导购的离职等。 5、对特别需要整改的市场，可单独设立目标考核。 往往需要大力调整的市场，参与一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。 6、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。 对导购以销售力量的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神奇人”以顾客身份检查导购话术的执行状况。 7、每月安排全国性主题终端营销活动。 主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比拟各地的执行效果，进展全国比照。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避开长期特价和堆码对消费者的刺激疲惫。