饭店组织管理.ppt

饭店组织管理概述饭店组织管理概述v组织管理职能组织管理职能v是为了实现目标，对人们的活动是为了实现目标，对人们的活动进行合理的分工和协作，合理配进行合理的分工和协作，合理配备和使用资源，正确处理人际关备和使用资源，正确处理人际关系的管理活动。系的管理活动。第一节第一节 饭店组织结构饭店组织结构一、饭店组织类型v1、正式组织v是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。具有目的性、正规性、稳定性等主要特征。2、非正式组织v就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。具有自发性、不稳定性等主要特征。二、饭店组织结构类型组织结构图一般是以树形图展示组织内的机构构成和主要的职权关系，绘图时常以“方框”来表示职位或部门；方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置；“直线”则体现这两个职位或部门之间的隶属和权力关系。1、直线制v指按直线垂直领导的组织形式，或无职能部门，或设一两个职能部门，一个职能部门兼有多种管理职能。v是一种最古老、最简单的组织结构。总经理餐饮部客房部办公室工程部v优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一，便于统一指挥，集中管理。v缺点：由于没有实行管理劳动的专业分工，各级主管的工作极其繁杂，要求管理者必须具备全面的知识和才能。2、直线职能制v特点：把部门分成两大类，一类是直线部门，另一类是职能部门。v直线部门：部门的员工与饭店的客人保持着经常的接触，负责向顾客提供产品和服务，负责饭店的收入。v职能部门（参谋部门）：一般是做幕后的支援工作，并在多数情况下与客人没有太多或根本没有接触。不直接参与生产和服务，不产生收入。v直线部门：部门的员工与饭店的客人保持着经常的接触，负责向顾客提供产品和服务，负责饭店的收入。v职能部门（参谋部门）：一般是做幕后的支援工作，并在多数情况下与客人没有太多或根本没有接触。不直接参与生产和服务，不产生收入。v直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。总经理人事部保安部工程部销售部财务部餐饮部前厅部总经理办公室总监制 总监制是指饭店的组织机构在总经理和部门经理之间加一个管理层次总监，适用规模较大的饭店企业。总监可以分管某一方面的业务工作，也可以分管几个部门的工作。v优点：吸收了“直线制”中集中统一指挥的优点，又吸取了“职能制”中发挥专业管理部门或专业人员职能作用的长处。v缺点：有可能形成多头领导，部门之间会出现不协调。vA饭店过去是一家市政府所属的高级招待所，经过更新改造以后，升为四星级饭店。但饭店的组织机构基本上沿袭了招待所的模式。为了加强销售工作，饭店增设了公关销售部。但是由于过去销售工作由客房、餐厅和各业务部门分别去做，所以这一格局并未打破。这样便出现了饭店所有部门都有销售指标。各个部门一同出去跑推销的局面。有时为了争取同一个客户，各部门轮番争抢，出现内部竞争。这种状况弄得有些客户莫名其妙。他们认为如此混乱的管理不可能造就良好的服务，因此打消了与A饭店合作的念头。3、事业部制v是在总公司领导下设立几个事业部。各事业部是为特定的产品而设立的。各事业部内部在经营管理上拥有自主权和独立性。突出分权管理 v这种结构由美国通用汽车公司经理AP斯隆在20世纪20年代创建，又称“斯隆模型”。v是一种适用于大型饭店、饭店管理公司和集团化经营的饭店组织形式。总裁人力资源部财务部战略部投资部事业部A（旅行社）事业部B（饭店）事业部C（汽车公司）D饭店B饭店A饭店C饭店E饭店优点：v1）可以减轻高层管理人员的负担，让其集中精力考虑饭店的重大经营决策和发展战略，成为真正的决策层；v2）明确各饭店的利润责任，有利于发挥各事业部的积极性，各事业部可以对本产品或本地区业务快速决策。缺点：v1）由于各事业部职能部门重复，管理费用较高；v2）各事业部之间横向协调困难，各事业部往往为本部门的眼前利益而牺牲公司的长期目标。4、矩阵式组织结构v矩阵式组织结构有纵横两套管理系统，把饭店的管理部门分为传统的职能部门和为完成某项专门任务而由各职能部门派人参加联合组成的小组 v优点：具有较大的灵活性、适应性能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权和分权有机地结合起来，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。v缺点：双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高5、网络组织结构（虚拟组织）v是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。v被联结在这一结构中的各部分之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带 优点：v1）降低管理成本；v2）实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；v3）简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：v网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。三、饭店组织原则v1、工作专业化（专业分工）、工作专业化（专业分工）v将全部工作划分为更小的单位，使各自能够将全部工作划分为更小的单位，使各自能够从事单独的分工活动。从事单独的分工活动。v一方面，分工产生更高的效率和产量。一方面，分工产生更高的效率和产量。v另一方面，将全部工作划分为更小的单位往另一方面，将全部工作划分为更小的单位往往增加了之间的协调需要往增加了之间的协调需要v2、部门化、部门化v为了保证有效的工作协调和对工作的控为了保证有效的工作协调和对工作的控制，有必要把某些工作组合在一起，这制，有必要把某些工作组合在一起，这些工作分组通常称之为部门。些工作分组通常称之为部门。3、职权v每当调整工作或将工作分组到不同的部门时，管理者总面临这样一个问题，即该授予多大的决策权给员工个人、经理或部门。v直线部门和职能部门v4、组织宽度v也称管理幅度、管理跨度。是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度。v管理幅度还影响和决定着管理组织的层次和管理人员数量。v管理幅度适当的原则,一般地说，越是高层次，领导的人数越少。考虑：v任务的相似性下属任务越相似，管理幅度越大。v任务的确定性工作任务越程序化、管理幅度越大。v培训和职业化下属受培训越好，越熟练，越能更好地完成自己的任务，所需监督也最少。v地理分散v5 5、等级链、等级链v表明了组织中各个环节之间的权力关系。通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。是发布命令、指挥控制、信息反馈的途径。6、命令统一v任何人都不应该接受一个以上的上级指挥，并只对直接上级负责。v7、权责对等v既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力。v有权无责或权大责小8、授权v授权的范围可以从分派一项小任务到让下属对一项重要的工作的全权负责v上级和下级在伴随而来的责任的承担、行动自由度和权责范围等方面都有全面的了解并达成一致授权形式：v为我的决定收集信息；v给出两到三种答案，然后由我来选择；v为我的批准提供建议；v可以做决定，但在进行过程中要通知我；v采取行动并且把结果告诉我；v自己采取行动，没有必要为这件事与我沟通。第二节饭店组织管理内容一、形成组织结构v组织结构的具体化和细化v(一)制作饭店组织图v饭店组织图是全面反映饭店业务内容、部门组成、业务区域划分、权责关系、岗位分工、人员安排的综合图解。组织图的要素有：v在明确业务分工的情况下进行一个层次的部门设置；v按直线制的形式对部门下属业务单元和班组进行设置；v对饭店组织作层次的划分，包括饭店的基本层次和各部门的层次；v对职位的规定。对组织图的每一个层次、每一个结点都可以作职位的规定。秘书大堂副理接待处主管电话总机主管礼宾部主管领班行李员门迎领班接待员领班订房员领班话务员商务中心主管秘书预订处主管问讯处主管领班问讯员酒店代表委托代办员收银处领班收银员客务总监客务总监或房务总监或房务总监前厅部经理前厅部经理(二)建立岗位责任制v业务最终要人去完成。什么人、去完成什么工作、达到什么标准，由岗位责任制来规定。v有时亦称作职位说明书，职务说明书，一般是以文字的形式作出规定。v内容包括岗位和岗位名称该岗位的直接上级（即对谁负责），该岗位的直接下级（即领导谁），岗位的职责和工作内容、工作范围、工作量、工作质量标准、岗位权限。对有些岗位还要确定人员上岗的标准（任职条件，如基本素质，学历、工作经验等）二、管理人员的配备v1、用人理念 v“德才兼备以德为重”。v奥康集团的选才标准是：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”其实，这也是所有单位及组织的用人标准。2、确定用人标准 v1)基本素质，包括基本品质、道德意识、学历阅历、个性、气质、思想观念等。v2）管理能力，包括管理理论、管理思想、管理知识、管理方法，还有心理成熟程度和应变能力。v3）业务知识和业务能力，包括本专业知识的深度和广度、饭店各方面的业务知识、与饭店相关的各种业务知识。三、编制定员v是核定并配备各岗位、各班组、各部门及全饭店管理人员和服务员的数量。v核定管理人员步骤：根据组织图确定各管理岗位，然后分析各管理岗位的工作量、组织宽度、岗位排班，在测算出各管理岗位所需要的人数v核定服务人员步骤：v首先根据组织图确定各服务作业岗位，根据各岗位按一定工作范围核定该岗位的工作量v其次核定各岗位员工的日工作量v最后分析排班、轮休等多种因素四、业务的组织联系v 包括饭店的业务流程设计、业务信息系统设计。v业务流程：前后联系的相关岗位按一定的程序连贯起来。v业务信息系统设计主要是根据信息流和业务运作过程中进行表单设计和表单传递设计进行业务信息联系。