房地产开发计划.ppt

房地产开发计划管理房地产开发计划管理 宏观形势宏观形势n行业冬天来临 成交量下降势必影响房价n行业平均利润率大幅下降n粗放型的管理会带来企业亏损 房价上涨预期？开发周期长带来财务费用的增加n精细化的计划管理体系的建立有利于提高预见性，减少浪费、化解风险、提高效率 公司运营公司运营 n计划制定的合理性？基础资料的积累 规划审批 进场 万科标准工期.xlsn执行结果如何认定？责任追踪错综复杂n计划没有变化快，如何调整需要变化的计划？市场形势变化、经验不足n项目知识难以共享，经验难以复制n业务与财务的两张皮 计划管理计划管理n房地产开发计划管理体系n全面预算管理 成本控制体系 范围管理 WBS分析 有利于对工作全面梳理，减少漏项 预测风险 抓住机遇 资源的充分利用 提高效率 赚取合理利润 三级计划管理体系三级计划管理体系n公司重点关注的里程碑计划n项目主项计划、专项计划 n楼栋、配套、景观施工及分包计划 计划模版:减少漏项、提高效率公司重点关注的里程碑计划公司重点关注的里程碑计划n定义定义 集团公司对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。n要点要点1、实现集团与项目公司对计划的分层级管理2、明确进度计划管理和控制的重点3、在集团内统一各项目计划达成情况的评判标准 4、行政运营制定，集团领导关注公司重点关注的里程碑计划（营销导向）公司重点关注的里程碑计划（营销导向）1、取得国土使用权证；2、交地3、项目策划4、规划设计：方案设计 初步设计 施工图设计 规划许可证5、初步目标成本编制完成6、“示范区”项目开发：策划方案的确认 建筑设计 景观设计 施工 完工开放7、取得施工许可证8、目标成本编制完成9、项目施工：开工 主体结构达到预售条件 单体工程竣工 景观完成 10、取得预售许可证11、开盘12、完成40%的销售金额13、完成70%的销售金额 14、完成95%的销售金额15、竣工备案16、交房 17、交房完成率95%说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表关键里程碑：代代表表某某个个阶阶段段的的主主导导的的专专业业任任务务，即即其其输输出出会会成成为为本本阶阶段段其其他他专专业业开开展展活活动动的的输输入入条条件。件。：配合专业的任务。：配合专业的任务。项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项项目立项主体结构开工主体结构开工开盘销售开盘销售入伙入伙竣工竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证组织项目论证初步产品定位初步产品定位规规划划要要点点/规规划划草草案案组组织织项项目目策策划划/产产品品、市市场场及及客客户定位研究户定位研究概念规划设计概念规划设计营营销销策策划划、项项目目推推广广方方案案策策划划、项项目目前前期期推推广广及及销售前准备销售前准备方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计设设计计配配合合、供供应应商商考考察察及及招招标标、施工准备及桩基等工程施工施工准备及桩基等工程施工主主体体结结构构施施工工至至具备预售条件具备预售条件工工 程程 施施 工工至至 竣竣 工工 验验收收销售及入伙配合销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理销售事务管理成成本本估算估算测算测算预算、标底、合同价预算、标底、合同价进进度度款款、工工程程变变更、招标采购更、招标采购 结算结算入伙事务管理入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、建设用地规划许可证、签订土地使用合同签订土地使用合同设设计计方方案案及及施施工工图图报报建建、初初步步设设计报建、基础提前开工报建计报建、基础提前开工报建 办办理理房房地地产产预预售售许可证许可证产产权权初初始始登记登记合合同同备备案案、按揭办理按揭办理工工程施工配合程施工配合设计配合设计配合销售配合销售配合采购管理采购管理土地获取土地获取里程碑计划（责任矩阵）里程碑计划（责任矩阵）填表说明：填表说明：1 1、本表格标识出项目开发过程当中各里程碑控制点的相关责任部门；、本表格标识出项目开发过程当中各里程碑控制点的相关责任部门；2 2、符号、符号“”“”表示主责部门；表示主责部门；3 3、符号、符号“”“”表示协助部门；表示协助部门；4 4、项目主项计划当中，各里程碑控制点由相应的主责部门负责；、项目主项计划当中，各里程碑控制点由相应的主责部门负责；序序号号项目开发关键节点项目开发关键节点相关专业端口相关专业端口行政运营行政运营工程中心工程中心客服中心客服中心财务中心财务中心项目公司项目公司1 1国有土地使用证获取国有土地使用证获取2 2交地交地 3 3项目策划项目策划4 4方案设计方案设计5 5初步设计初步设计6 6初步目标成本编制完成初步目标成本编制完成7 7建设工程规划许可证获取建设工程规划许可证获取8 8施工图完成施工图完成9 9目标成本编制完成目标成本编制完成1010销售示范区方案的确认销售示范区方案的确认1111销售示范区完工开放销售示范区完工开放 1212建筑工程施工许可证获取建筑工程施工许可证获取1313工程开工工程开工1414预售许可证获取预售许可证获取 1515开盘开盘1616交房交房项目主项计划项目主项计划n定义1、项目公司对项目的管控计划2、由集团统一定义指导性模版n要点1、项目全生命周期的计划（从立项到交房）2、基于关键路径，控制项目总工期3、强调专业线的横向协同，合理搭接，项目、部门互动4、项目经理负责 项目开发进度计划.mpp项目专项计划项目专项计划n定义1、各职能部门在项目主项计划的指引下，按专业口进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；2、由职能部门定义指导性模版并报集团备案。n要点1、对项目专项计划细化安排，如：设计计划、材料供应计划、营销计划、销售回款计划、融资计划；2、职能经理负责 n规划设计规划设计施工图设施工图设计计建筑、建筑、规划方案规划方案部品部品设计设计及及定板定板扩初设计扩初设计拿地节点拿地节点概念规概念规划草案划草案概念规概念规划方案划方案 方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究施工图设计指引施工图设计指引部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品材料定板封样销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶论证阶段段策划阶策划阶段段设计管理阶段设计管理阶段工程工程管理管理销售示范区设计销售示范区设计 楼栋、配套、景观施工及分包计划楼栋、配套、景观施工及分包计划n定义 现场工程师在项目主项计划的指引下，细化形成每栋单体楼、配套、景观施工及分包计划。n要点 1、关注每栋单体楼、配套、景观及分包的形象进度。2、现场工程师负责，项目经理统筹。全面预算管理全面预算管理n根据各项计划及成本控制指标形成月度、年度预算n实现业务与财务的结合，管控资金计划 形成项目动态现金流 完善设计、尽量采用总价合同 目标成本的设置 规范性不足（严重缺漏项）专业性不足（结构、施工方式、材料选择）动态成本失真 设计变更、现场签证带来的成本增加没有及时确定和统计 合同及协议等成本发生数据没有及时归集 重大决策（产品、销售）带来成本变化信息缺乏及时沟通 合同滞后 销售回款的不确定性计划管理的计划管理的PDCAnPlan 计划编制 project导入nDo 计划执行nCheck 计划执行情况对比分析nAction 计划审批、调整、改进会议报告体系会议报告体系n项目周例会n集团月度运营会议n集团年度半年度运营会议阶段性成果管理阶段性成果管理n随着项目的进展形成计划模版 如：项目主项计划、设计分项计划、材料供应计划、营销策划分项计划、销售回款计划、融资计划、楼栋工程计划、配套景观及分包计划等。n便于一线员工应用，为新项目开发提供参考 知识管理知识管理n计划模版n案例 项目知识共享，经验得以复制 -谢谢！谢谢！