新项目组织与项目团队.ppt

第第2章章 项目经理与项目组织项目经理与项目组织经理经理 团队团队 组织组织项目经理项目经理2.1 项目经理项目经理一位项目经理的一天一位项目经理的一天9：00，开始工作，花，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题开个会，沟通遇到的最新问题 9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时和客户需求进行详细沟通，大约用半小时 10：00，向主管领导汇报工作，向主管领导汇报工作10：30，与负责项目的销售沟通，最近客户配合，与负责项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下 11：0012：00，检查部分文案工作，上网浏览，检查部分文案工作，上网浏览信息信息 中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活作、生活 1：00，询问采购部门何时到货，如果迟迟不到位，询问采购部门何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办该怎么办2：004：30，开会，用半小时总结最近问题，开会，用半小时总结最近问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过搜集大家的意见、建议。最终，评审通过 4：305：30，整理会议纪要，与各部门确认，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪并安排跟踪2.1 项目经理项目经理2.1.1 项目经理的作用和地位项目经理的作用和地位项目经理的地位项目经理的地位 项目经理与部门经理项目经理与部门经理项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获项目经理：通才，促成者（做什么、如何做、获取资源），运用系统方法取资源），运用系统方法部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分部门经理：领域专家，直接技术监督者，运用分析方法析方法 项目经理与公司经理项目经理与公司经理项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定理决定项目经理与职能经理角色的比较项目经理与职能经理角色的比较比较项目比较项目项目经理项目经理职能主管职能主管扮演角色扮演角色“帅帅”/为工作找到适当的为工作找到适当的人去完成人去完成 “将将”/直接指导他人完直接指导他人完成工作成工作知识结构知识结构通才通才/具有丰富经验及知识具有丰富经验及知识专才专才/技术专业领域专家技术专业领域专家管理方式管理方式目标管理目标管理过程管理过程管理工作方法工作方法系统的方法系统的方法分析的方法分析的方法工作手段工作手段个人实力个人实力/责大权小责大权小职位实力职位实力/权责对等权责对等主要任务主要任务规定项目任务，何时开始、规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过何时达到最终目标，整个过程经费程经费规定谁负责任务，技术规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任工作如何完成，完成任务的经费务的经费 项目经理与项目相关利益者的关系项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图2.1 项目经理项目经理2.1 项目经理项目经理2.1.2 项目经理的职责项目经理的职责计划计划组织和协调组织和协调指导和决策指导和决策控制控制界面管理（项目经理应当了解的三种界面）界面管理（项目经理应当了解的三种界面）个人界面个人界面任何时候，两个人工作于同一项目，任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。突。组织界面组织界面涉及组织目标和冲突的管理风格。涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。批准等的管理界面。系统界面系统界面处理产品、设施、建设、资源，或处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界面界面项目经理开门七件事项目经理开门七件事 确定项目目标确定项目目标 明确职责权限明确职责权限 熟悉工作流程熟悉工作流程 掌握技术要点掌握技术要点 了解人力状况了解人力状况 把握内外资源把握内外资源 制定项目计划制定项目计划 主要的一般管理职能主要的一般管理职能领导领导沟通沟通谈判谈判问题求解问题求解对组织施加影响对组织施加影响1项目经理是项目的领导者项目经理是项目的领导者/决策人决策人2项目经理是项目的计划者项目经理是项目的计划者/分析师分析师3项目经理是项目的组织者项目经理是项目的组织者/合作者合作者4项目经理是项目的控制者项目经理是项目的控制者/评价者评价者5项目经理是项目利益的协调人项目经理是项目利益的协调人/促进者促进者项目经理的角色（项目经理的角色（roles of a project management）整合者整合者/综合协调者综合协调者 integrator沟通者沟通者 communicatorcommunicator团队领导团队领导 team leader决策者决策者 decision maker氛围创造者营造人氛围创造者营造人 climate creator/builder2.1项目经理项目经理项目经理的权力项目经理的权力职位权利职位权利资源支配权利资源支配权利决策权利决策权利员工绩效评价权员工绩效评价权2.2 项目经理工作原则项目经理工作原则熟悉相关法律规定熟悉相关法律规定协调与部门的关系协调与部门的关系体现综合应用能力体现综合应用能力注意控制注意控制多了解客户要求，客户满意多了解客户要求，客户满意注意平行和上行的信息交流注意平行和上行的信息交流2.3 项目经理的主要任务项目经理的主要任务项目经理代表公司与业主商量合项目经理代表公司与业主商量合同各阶段事宜同各阶段事宜确定组织结构和形式确定组织结构和形式确保项目顺利实施确保项目顺利实施创造良好合作环境创造良好合作环境全方面控制全方面控制应用科学方法管理控制费用应用科学方法管理控制费用2.3 项目经理的主要任务项目经理的主要任务保证信息交流畅通保证信息交流畅通监督合同执行监督合同执行向相关项目干系人汇报向相关项目干系人汇报取得验收文件取得验收文件提供团队成员的考核意见提供团队成员的考核意见做好整理归档工作做好整理归档工作2.4 项目经理的能力项目经理的能力领导能力领导能力人才开发能力人才开发能力沟通技巧沟通技巧人际交往能力人际交往能力处理压力的能力处理压力的能力解决问题的能力解决问题的能力管理时间的技能管理时间的技能2.5 项目经理的素质项目经理的素质2.5.1 良好的道德素质良好的道德素质 社会道德素质社会道德素质 个人道德素质个人道德素质2.5.2 健康的身体和心理素质健康的身体和心理素质2.5.3 全面的理论知识素质全面的理论知识素质2.5.4 过硬的能力素质过硬的能力素质能力考核，能力知识经验个人素质是其基能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义本定义IPMP（国际项目管理专业资质认证）的能力考核（国际项目管理专业资质认证）的能力考核因素因素基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况管理，特殊交流状况 方法能力：方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 个人素质：个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）某建筑企业准备在全企业范围实行某建筑企业准备在全企业范围实行ERPERP系统（企业资源计划），企业领导认系统（企业资源计划），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业施工准备处处长来担企业项目的企业施工准备处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否任项目经理。试分析这个人选合适否？对于这类项目经理都有哪些要求？对于这类项目经理都有哪些要求？2.6 项目团队及发展阶段项目团队及发展阶段项目团队，也叫项目组，是一组个体成项目团队，也叫项目组，是一组个体成员为实现一个具体项目目标而组建的协员为实现一个具体项目目标而组建的协同工作的队伍。同工作的队伍。“企业唯一真正的资源是人企业唯一真正的资源是人”-彼德彼德德鲁克（德鲁克（1954）企企人人=止。止。项目的全过程缺少不了项目的全过程缺少不了“人人”2.4 项目团队项目团队2.4.1 项目团队的定义与特点项目团队的定义与特点项目团队的特征：项目团队的特征：共同的目标共同的目标 合理分工与协作合理分工与协作 高度的凝聚力高度的凝聚力 团队成员相互信任团队成员相互信任 高效的沟通高效的沟通2.6 项目团队及发展阶段项目团队及发展阶段1、形成阶段、形成阶段2、震荡阶段、震荡阶段3、磨合阶段、磨合阶段4、表现阶段、表现阶段团队形成的四个阶段及其特征团队形成的四个阶段及其特征项目团队建设项目团队建设例：例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进。他先将项目的任务进行了分解（行了分解（WBSWBS），然后根据工作要求招聘员），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。料。“你清楚我说的了吗？你清楚我说的了吗？”“是的，我知是的，我知道我的职责了，我会努力工作的道我的职责了，我会努力工作的”这总是张这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。团团队队建建设设是是项项目目成成员员的的一一个个整整合合过过程程。在在项项目目团团队队中中，通通常常有有着着来来自自不不同同技技术术部部门门、不不同同知知识识背背景景、期期望望和和能能力力的的许许多多成成员员以以及及若若干干不不同同背背景景的的项项目目干干系系人人。项项目目团团队队建建设设可可以以是是正正式式的的：为为项项目目经经理理或或成成员员组组织织的的起起始始会会议议、研研讨讨会会、讨讨论论会会；也也可可以以是是非非正正式式的的：创创造造团团队队精精神神、让让成成员员更更好好地地在在一一起起工工作作。如如个个别别的的激激励励、社社会会活活动动等等。团团队队产产生生了了社社会会结结构构：特特定定的的角角色色分分工工、角角色色期期望望、角角色色与与地位、角色表演；地位、角色表演；“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束候选人应不反对项目工作的各种约束“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：例：刘光是一个项目经理，他着意于建刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？用什么类型的领导风格？“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格形成阶段形成阶段(Forming)-指导指导型的领导风格型的领导风格 (Directive style)疑问阶段疑问阶段(Storming)-影响影响型的领导风格型的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段规范阶段(Norming)-参与参与型的领导风格型的领导风格(Participative style)执行阶段执行阶段(Performing)-授权型领导风格授权型领导风格(Delegative style)2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.1 项目组织概述项目组织概述组织的概念组织的概念组织就是通过相互协作以实现组织就是通过相互协作以实现共同目标的群体共同目标的群体2.9 项目组织结构项目组织结构项目组织是指为完成特定的项目任务而建项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目管理工作的组织。立起来的，从事项目管理工作的组织。特点特点目标性目标性项目的系统结构影响项目的组织机构项目的系统结构影响项目的组织机构项目组织的一次性项目组织的一次性与企业组织之间有复杂的关系与企业组织之间有复杂的关系2.9 项目组织结构项目组织结构注重协调和沟通的特点注重协调和沟通的特点有自身的组织结构有自身的组织结构项目组织有高度的弹性和可变性项目组织有高度的弹性和可变性团队精神是项目管理组织发挥有效作用的团队精神是项目管理组织发挥有效作用的重要因素重要因素注意利用外部资源注意利用外部资源2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.2 职能型组织形式职能型组织形式职能型组织职能型组织按照职能以及职能的相似按照职能以及职能的相似性来划分工作部门所组成性来划分工作部门所组成的层次性管理组织结构的层次性管理组织结构项目协调层项目协调层总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能型组织结构职能型组织结构2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.2 职能型组织及其优职能型组织及其优缺点缺点职能型组织形式的优点职能型组织形式的优点职能型组织形式的缺点职能型组织形式的缺点2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.3 项目式组织形式项目式组织形式项目型组织形式项目型组织形式最终按企业的项目最终按企业的项目(或产品）或产品）的分类对企业的组织结构进的分类对企业的组织结构进行改组而形成的组织形式行改组而形成的组织形式项目型组织结构项目型组织结构计划部计划部工程工程项目项目A项目项目C项目项目B总经理总经理生产生产会计会计销售销售 人事部人事部技术部技术部财务部财务部项目型组织结构案例项目型组织结构案例AjaxAjax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.3 项目型组织及其优项目型组织及其优缺点缺点项目型组织形式的优点项目型组织形式的优点项目型组织形式的缺点项目型组织形式的缺点2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.3 矩阵型组织形式矩阵型组织形式矩阵型组织形式矩阵型组织形式主要用于：企业承担多个项主要用于：企业承担多个项目或者可以分成多个子项目目或者可以分成多个子项目的特大型项目的特大型项目70年代，矩阵管理曾风靡一时。年代，矩阵管理曾风靡一时。1974年，年，Dow Corning 公司董事长公司董事长William C.Gogin 在在哈佛哈佛商业评论商业评论上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司都采用了这种结构。然而，经历组织。许多公司都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。种结构的批评论调纷涌而出。90年代，矩阵组织方法卷土重来年代，矩阵组织方法卷土重来现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。务，更有效地实现目标。矩阵型组织结构矩阵型组织结构总经理总经理项目经理项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理D研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.4 矩阵型组织及其优矩阵型组织及其优缺点缺点矩阵型组织形式的优点矩阵型组织形式的优点矩阵型组织形式的缺点矩阵型组织形式的缺点2.9 项目组织结构项目组织结构2.9.5 项目组织形式的选择项目组织形式的选择主要考虑的因素主要考虑的因素项目性质项目性质同时进行的数量和资源状况同时进行的数量和资源状况整合机制整合机制权力结构和影响力分布权力结构和影响力分布信息流通信息流通项目阶段项目阶段项目特点项目特点组织类型组织类型职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱矩阵型弱矩阵型平衡型平衡型强矩阵型强矩阵型项目经理的权力项目经理的权力很小和没有很小和没有有限有限小中等小中等中等大中等大权权力力很很大大，或或 近近 乎乎 全全权权组织中全职参与项目组织中全职参与项目工作的职员比例工作的职员比例没有没有0 025%25%15%15%60%60%50%50%95%95%85%85%100%100%项目经理的职位项目经理的职位兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项项目目经经理理的的一一般般头衔头衔项项目目协协调调人人项项目目领领导导人人项项目目协协调调项项目目领领导人导人项项目目经经理理项项目目官官员员项项目目经经理理大大型型项项目经理目经理项项 目目 经经 理理 大大 型型 项项目经理目经理项项目目管管理理行行政政人员人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目组织结构的选择（项目组织结构的选择（选择组织结选择组织结构关键因素）构关键因素）项目特点项目特点矩阵矩阵职能职能弱弱强强项目型项目型不确定性不确定性低低低低高高高高技术技术标准标准标准标准复杂复杂新新复杂性复杂性低低低低中中高高期限期限短短中中中中长长规模规模小小小小中中大大重要性重要性小小中中中中大大用户用户不确定不确定不确定不确定3至至4个个1个个内部依赖性内部依赖性小小中中中中强强外部依赖性外部依赖性标准标准中中中中不定不定时间紧迫度时间紧迫度低低中中中中高高资源紧张程度资源紧张程度不定不定不定不定不定不定不定不定项目不同项目不同低低低低高高中中