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科技有限公司绩效考核管理办法 科技有限公司绩效考核治理方法 （试行） 第一章 总 则 第一条 为提高科技网络有限公司（以下简称公司）根底治理水平，建立科学的现代治理制度，充分调动人员的积极性和制造性，提高组织效益及改良工作效率。高效地完成年度经营工作目标，依据公司的实际状况，特制定本绩效考核治理方法。 其次条 适用范围 本方法适用于网络科技有限公司各部门。 第三条 考核目的 1、通过逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2、通过考核合理计酬，提高人员的主观能动性； 3、通过考核标准工作流程，提高公司的整体治理水平； 4、通过考核到达战略与构造的优化、资源的最正确配置，为组织、个人的进展制造条件。 第四条 考核原则 1、以提高公司经营目标为导向； 2、定量考核与定性考核相结合； 3、多角度考核；（财务角度、内部治理角度、制造与学习角度、效劳对象角度） 4、公正、公正、公开原则。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要表达在以下几个方面： 1、薪酬安排； 2、个人进展； 3、荣誉评比； 4、优化人员构造； 5、提高治理效率； 6、促进组织进展。 其次章 考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。各部门、员工实行月度考核。公司对各经营单位实行季度、年度考核。月度考核于次月 5 日前完成；季度考核于下季度首月 10 日前完成，年度考核于次年绩效审计完毕 20 日内完成。 第三章 考核组织 第六条 考核组织机构及职责划分 （一）公司绩效治理考核领导小组 公司绩效考核治理领导小组由公司领导及各部门负责人组成： 。领导小组是对考核工作的最高决策组织，担当以下职责： 1、考核制度及相关制度制订与修订的审批； 2、季度和年度考核结果的评议和审批； 3、审批执行中重大规划及业绩指标的调整方案； 4、打算考核奖惩； 5、指导绩效考核工作，裁定绩效考核中的异议。 （二）绩效治理考核工作组 绩效治理考核工作组由综合部负责，综合部担当以下职 责： 1、拟订绩效治理制度、各部门绩效指标体系； 2、对公司拟订执行中重大规划及业绩指标的调整方案； 3、汇总统计绩效考核结果，形成绩效考核报告，提出考核奖惩建议； 4、协调、处理各部门关于考核的详细工作。 （三）各部门绩效考核数据汇报小组： 各部门负责本部门月度绩效考核信息状况汇总，担当上报本部门绩效考核数据统计、汇总工作。 第四章 考核方法 第七 条 考核主体 考核主体为公司绩效治理考核领导小组及工作组。 第八 条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同周期、不同角度或不同方面。公司对部室及员工的考核维度包括任务绩效、周边绩效、工作力量、工作态度等。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。 工作业绩：实行季度考核，表达部门或员工工作任务完成的结果。对部门主要是指分解到各部门的公司年度重点工作、本部门年度工作规划及公司月度工作任务。对一般员工主要是指本部门工作任务以及本工作岗位职责所列的工作。 周边绩效：实行季度考核，表达对相关部门和部室内人员相互效劳协作的结果以及团队协作精神的发挥。包括主动 性、响应时间、解决问题的时效性、信息反应的准时性和效劳质量等五个方面。（详细内容详见附表 1）周边绩效考核在各部门之间和部门内员工之间进展。 工作力量：指被考核人完成各项专业性活动所具备的岗位所需要的素养力量。分为部门治理者力量指标和一般员工力量指标两类： 中层治理者力量指标包括：岗位专业技能、领导力量、分析推断力量、规划力量、沟通协调力量。（见附表 4） 一般员工工作力量指标包括：岗位专业技能、分析推断力量、执行力量、沟通力量、表达力量。（见附表 3） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。包括积极性、协作性、责任心、纪律性四项内容。（见附表 2） 周边绩效、工作态度和工作力量局部，是由考核人员根据给定的考核标准，综合分析推断进展打分，根据优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级进展的评价，最终分别根据 1、0.8、0.6、0.4、0.2 的换算系数计算成绩得分。 考核维度是对考核对象考核的不同周期、不同角度或不同方面。本方法考核周期即月度考核、季度考核和年度考核；考核角度即工作业绩考核和综合评议考核等。每一个考核维度都由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同的考核期间采纳不同的考评指标。 月度考核、季度考核、年度考核包括工作业绩、综合评议二局部。工作业绩指标包括核心指标和帮助指标两局部。 核心指标由财务指标、生产指标、重点工作任务指标三局部组成；帮助指标是指岗位职责指标。（详细参见表 5,6,7）综合评议指标包括：周边绩效（部门领导评议）、工作态度（互评表）、工作力量（直接上级领导评议）。（详细指标详见表 1，2,3,4） （一）工作业绩 工作业绩是指被考核部门所取得的工作成果，以定量指标为主，直接反映部门的经营成果。 （二）综合评议 综合评议指标是用于评价部门治理状况，人员工作态度、综合素养、工作力量、制造性等多方面非计量因素，是对工作业绩定量指标的综合补充，适用于各部门的定性考核。包括： 1、人员综合素养和力量； 2、团队治理与建立； 3、效劳质量； 4、质量监视的反应与处理； 5、工作职责明确，工作流程、台账清楚可查； 6、团队合作精神等其他状况。 第九 条 工作业绩绩效指标的设立 （一）年初由绩效治理考核工作组依据公司当年工作重点拟定经营单位绩效指标，报公司绩效治理考核领导小组审批后执行。 （二）绩效考核指标一经确定，原则上当年不得更改； 确需更改的，需由当事部门提出书面申请，经公司绩效治理考核领导小组批准。 第十 条 工作业绩绩效指标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以到达，并具有肯定的挑战性； （三）全都性：各层次目标应保持全都，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 第十一 条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。详细权重见季度考核、年度考核的相关内容。 第十二 条 考核规章 （一）由绩效治理考核工作组对经营单位各项指标的完成状况，对比目标值，根据考核标准进展打分，打分采纳累计加减分的计分方法，总分为 100 分。（二）工作业绩、综合评议两局部采纳百分制考核，在总分计算时工作业绩占70%，综合评议占 30%。即：年度考核总分=工作业绩考核分数70%综合评议分数30%。岗位职责指标是依据各部门对比考核指标供应的根底资料台帐及汇报材料，由考核人员根据综合分析推断进展打分；综合评议是各部门领导及员工间互评，根据评分指标，由优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级进展的评价，最终分别根据 1、0.8、0.6、0.4、0.2 的换算系数计算评议成绩得分。 第十三 条 考核统计分析 季度、年度考核状况由绩效治理考核工作组负责按季和年进展统计分析，并针对各部门详细考核状况，由工作组汇总整理后提报绩效治理考核领导小组批阅印发。 第五章 考核流程 第十四 条 规划制定 （一）财务部、综合部年初依据公司年度工作总体目标规划，拟订本部门的经营治理目标及任务指标，由公司绩效治理考核领导小组审批通过。 （二）各部门分解月度和季度经营目标，报公司综合部、财务部。 （三）月度和季度目标规划于该考核周期前 30 天内制定完成。 第十五 条 季度考核 各部门每季度首月 8 日前向公司绩效治理考核工作组提交上季度目标完成状况，财务部负责财务数据收集，综合部负责其他数据收集，并依据实际完成状况对比绩效指标和评分标准进展打分。考核成绩作为该部门的季度考核成绩。 第十六 条 年度考核 （一）对各部门年度的工作业绩、综合评议进展全面考核，每年度一次，于考核年度完毕后的次年年初组织实施。 （二）考核期次年绩效审计完毕 20 日内，绩效治理考核领导小组组织召开年度绩效考核会议，各部门要撰写年度绩效治理考核报告，由部门经理进展工作汇报。年度绩效管 理考核报告由部门根本状况、指标完成、各项工作及对员工的绩效治理考核状况、实行措施、取得成效及下年度工作思路等局部组成。绩效治理考核工作组对各部门完成目标任务数据进展分析、评价和考核分值计算、汇总、统计考核结果，并汇编绩效治理考核报告。 第六章 考核结果的运用 第十七 条 考核成绩计算 个人考核成绩=本部门考核指标成绩 X70%+个人综合评定成绩 X30% 综合部、技术部考核成绩=综合评定成绩 X100% 第十八 条 季度考核结果运用于全员绩效酬劳 第十九 条 年度考核结果运用于奉献嘉奖 年度考核依据集团目标任务的完成状况，超出局部按百分之二十平均安排做为员工奖金。 第六章 附 则 其次十 条 本方法由公司绩效治理考核领导小组制定、修改并负责解释。 附件：绩效治理考核实施细则 附件： 绩效治理考核实施细则 依据经营单位绩效治理考核方法规定，为了便于操作，现将季度考核和年度考核的详细内容、考核方法做具体说明。 一、薪酬制度 公司实行二种薪酬制度，包括岗位绩效工资制、提成工资制。 （一）治理岗、后勤客服支持岗、技术支持岗人员执行岗位绩效工资制。工资由岗位工资、绩效酬劳构成。岗位工资、绩效酬劳考评比例：7:3。 （二）渠道部、选购部及业务人员执行提成工资制，工资由岗位工资、绩效酬劳、提成工资构成。岗位工资、绩效酬劳考评比例为：6:4。超目标任务局部按提成计。(提成工资核算方法：由部门安排指标到人头，每个人完成个人指标超出局部计提提成奖金。) 二、工资核算与发放 （一）月度工资 1、执行岗位绩效工资制的员工的月度工资实行岗位绩效工资预支制，依据季度考核结果核算。 每季度前两月，月度工资=岗位工资+绩效工资月度绩效系数。每季度末月，经季度考核后工资=岗位工资+绩效工资季度考核系数平均值。 2、实行提成工资制的员工的月度工资依据提成方法执行。（季度核算提成后补） 3、月度工资发放日期为每月的 16 日，遇节假日原则上提前发放。 4、总经理按集团绩效考评方法执行。 （二）奉献嘉奖 1、各部门的奉献嘉奖按年度考核发放。年终未超额完成利润规划，不发放年终奉献嘉奖，超利润按分档计提嘉奖。 超利润分档计提嘉奖： 超利润在 0-10 万元（含 10 万元）之间，按超利的 15% 计提嘉奖。 超利润在 10-50 元（含 50 万元）之间，超利的 20% 计提嘉奖。 超利润在 50 万元以上，按超利的 30% 计提嘉奖。 2.提成奖金核算方法： 渠道部：渠道一部、渠道二部每部每月完成 3 家加盟任务，超出局部按 15%计提奖金，部门未完成任务，部门人员完成个人任务的提成按 10%计提。 运维部：加盟手续办理专员办理一整套加盟手续提成200 元，续费提成按实际收回金额 5%计提奖金，注销手续办理计提 200 元奖金。分销商交易量 300 万以上，维护人员计提平台收入千分之八的 1%。部门经理按部门总提成的 20%计提奖金。 选购部：供给商交易量 200 万以上，计提平台收入千分之八的 1%，400 万以上计提平台收入千分之八的 5%，600 万以上计提平台收入千分之八的 10%。 各部门经理依据部门总提成奖金的 20%计提奖金。 全部提成奖金需在完成集团目标任务的根底上实现 100% 计提。未完成集团目标任务的，按完成比例发放提成奖金。 其他部门按绩效工资制考核。 备注：实习人员薪酬依据当地每年社会最低工资标准变动。 附表 1-1：员工周边绩效考核表 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓名 部门 职务 序号 指标 部门/员工 主动性 响应时间 解决问题时效性 信息反应准时性 效劳 质量 合 计 （ 评分的算术平均值） ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 备注 签字 考核人 年 月 日 说明 本表由部门经理依据周边绩效考核的评分标准填写，周边绩效考核的评分标准见 员工 周边绩效考核指标评定标准。在对应的表格内填写你认为适宜的评价等级。 附表 1：员工周边绩效考核指标评定标准 评价等级 A（优） B（良） C（中） D（低） E（差） 分值区间 指标 1 0.8 0.6 0.4 0.2 主动性 （20 分） 能常常积极主动询问、帮助其他部门/人员的工作需要 有时能主动询问、帮助其他部门/人员的工作需要 一般不能主动询问、帮助其他部门/人员的工作需要 几乎不能主动询问、帮助其他部门/人员的工作需要 根本不询问、帮助其他部门/人员的工作需要 响应时间（20 分） 常常能准时响应其它部门/人员提出的合理工作帮助要求 有时能准时响应其它部门/人员提出的合理工作帮助要求 寻常很难准时响应其它部门/人员提出的合理工作帮助要求 常常有意怠慢其它部门/人员提出的合理工作帮助要求 根本不理睬其它部门/人员提出的合理工作帮助要求 解决问题 时效性 （20 分） 能急人所急，想人所想，尽快帮助他人处理事宜、解决问题 一般能急人所急，想人所想，尽快帮助他人处理事宜、解决问题 很少能急人所急，想人所想，尽快帮助他人处理事宜、解决问题 几乎不能急人所急，想人所想，尽快帮助他 人 处 理 事宜、解决问题 不 能 急 人 所急，想人所想，帮助他人处理事宜、解决问题 信息反应 准时性 （20 分） 常常能准时反应帮助工作完成状况 一般能准时反应帮助工作完成状况 很少能准时反应帮助工作完成状况 几乎不能准时反应帮助工作完成状况 完全不反应帮助工作完成状况 效劳质量（20 分） 对帮助工作结果特别满足 对帮助工作结果比拟满足 对帮助工作结果根本满足 对帮助工作结果不太满足 对帮助工作结果很不满足 附表 2-2：员工工作态度考核表 员工工作态度考核表（互评表） 姓名： 部门经理 指标名称 权数 A 优 B 良 C 中 D 低 E 差 合计得分 1 0.8 0.6 0.4 0.2 纪律性 （20 分） 20 合作精神 （20 分） 20 积极性 （20 分） 20 责任心 （20 分） 20 工作热忱 （20 分） 20 合 计 100 注；此表为考核用表，由员工间互评填写使用。 附表 2：员工工作态度考核指标评定标准 评价等级 A（优） B（良） C（中） D（低） E（差） 分值区间 指标 1 0.8 0.6 0.4 0.2 纪 律 性 (20 分) 严格遵守公司的规章制度，订正不良行为，成为员工的榜样。 遵守公司的规章制度，听从指挥并为形成良好工作秩序而努力。 根本能够遵守公司的规章制度，无违纪行为。 偶有稍微违纪行为，但能改正。 有违纪行为且不悔改，常常不听从命令，不听从指挥。 合 作 精 神 (20 分) 能够主动帮助同事精彩的完成工作。 能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作。 能够与同事保持肯定的合作关系，帮助完成工作。 依据同事的恳求能够供应一般帮助。 不能积极响应同事的恳求或协作任务的完成质量较差。 积 极 性 (20 分) 爱岗敬业，积极讨论工作改良方法，常常提出有效建议，主动担当本职外的工作。 喜爱本职工作，主动改良工作方法，在领导要求下能担当本职外的工作。 能够讨论自身的工作，且有肯定效果。 工作热忱一般，推一推、动一动。 工作缺乏热忱，不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己的见解和建议。 责 任 心 (20 分) 具有高度责任心，作风严谨。勇于担当责任。 仔细负责，有仆人翁意识。 工作比拟负责，仔细对待本职工作。 工作听从安排，根本无失误，责任心一般。 责任心不强，马虎马虎，责任推给别人。 工 作 热 情 (20 分) 努力提高自己力量，常常自我学习，挑战较高目标。 常常自学新学问、新理论并运用于工作中。 要求提高自己，学以致用的效果尚可。 间或能主动学习，运用到工作中的效果不明显。 业务水平几年如一日不见提高且没有讨论业务的愿望。 附表 3-3 员工工作力量考核表（表样） 被考核者： 所在部门： 考核者： 指标名称 权数 A 优 B 良 C 中 D 低 E 差 合计得分 1 0.8 0.6 0.4 0.2 岗位专业技能 （20 分） 20 分析推断力量 （20 分） 20 执行力量 （20 分） 20 沟通力量 （20 分） 20 表达力量 （20 分） 20 合 计 100 注；此表为年度考核用表，由部门经理直接打分。 附表 3：员工工作力量考核指标评定标准 评价等级 A（优） B（良） C（中） D（低） E（差） 分值区间 指标 1 0.8 0.6 0.4 0.2 岗位专业技能 （20 分） 学问广博，具备扎实的本岗位专业学问，娴熟把握本职工作的技术技巧，阅历丰富。 熟识多学科学问，具备较充实的本岗位专业学问，把握本职工作的技术技巧，阅历较丰富。 具备本岗位专业学问，对相关学问有肯定了解，根本把握本职工作的技术技巧。 有肯定岗位专业学问，对相关学问了解不够。 尚未全面把握本专业学问，没有阅历。 分析推断力量 （20 分） 擅长发觉简单问题，抓住本质，深入分析，提出特别合理的建议。 能发觉问题，大致分析做出推断，提出合理的建议。 有肯定观看力，能简洁地分析和推断，提出的建议根本可行。 遇到问题，求助各方后能做出简洁的分析和推断，有时能够提出合理的建议。 遇到问题，不知所措，将问题旁推，不具备分析和推断的力量。 执行力量 （20 分） 能够特别顺当地完成上级交办的各项工作，并且常常有创新。 能够顺当地完成上级交办的各项工作，有时能够有肯定的创新。 能够比拟顺当地完成上级交办的各项工作，但很少有创新。 能够完成上级交办的各项工作，但结果不是很圆满。 常常无法完成上级交办的工作。 沟通协调力量 （20 分） 能够创立和谐的工作环境，说服别人承受自己观点，群众威信高，能协调各方面关系。 与人相处融洽，与集体团结协作，群众根底好，协调力量强。 与人相处较好，遇事能主动交涉并完成工作，根本能够协调好各方的关系。 能与大多数人和谐工作，有时协调性差，群众根底尚可，协调力量一般。 与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众根底差，很难协调好相关的关系。 表达力量 （20 分） 具有精彩的口头表达力量，文书表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔。 具有很强的口头表达力量，文书表达清楚、精确，几乎不需要修改、补充。 具有较强的口头表达力量，文书表达比拟清楚，比拟精确地表达主要意图。 具有肯定的口头表达力量，文书表达不够通顺，但尚能表达清晰主要意图。 口头表达力量差，文书表达不清楚，需做大修改。 附表 4-4 部门经理人工作力量考核表（表样） 被考核者： 职务： 考核者：绩效治理领导小组成员 总经理 分管领导 部长 员工 指标名称 权数 A 优 B 良 C 中 D 低 E 差 合计得分 1 0.8 0.6 0.4 0.2 岗位专业技能 （20 分） 20 领导力量 （20 分） 20 分析推断力量 （20 分） 20 规划力量 （20 分） 20 沟通协调力量 （20 分） 20 合 计 100 注；此表为年度考核用表，考核部门经理工作力量。由绩效治理领导小组成员、总经理、分管领导和部室内员工分别打分。 附表 4：部门经理人工作力量考核指标评定标准 评价等级 A（优） B（良） C（中） D（低） E（差） 分值区间 指标 1 0.8 0.6 0.4 0.2 岗位专业技能 （20 分） 学问广博，具备扎实的本岗位专业学问，娴熟把握本职工作的技术技巧，阅历丰富。 熟识多学科学问，具备较充实的本岗位专业学问，把握本职工作的技术技巧，阅历较丰富。 具备本岗位专业学问，对相关学问有肯定了解，根本把握本职工作的技术技巧。 有肯定岗位专业学问，对相关学问了解不够。 尚未全面把握本专业学问，没有阅历。 领导力量 （20 分） 擅长领导下属积 极 达 成 目标。 敏捷调动下属顺 利 达 成 目标。 尚能领导下属勉 强 达 成 目标。 需要协调或帮忙才能带着员工完成目标。 不 受 员 工 信任，工作意愿消沉。 分析推断力量 （20 分） 擅长发觉简单问题，抓住本质，深入分析，推断缘由并准时正确决策。 能发觉问题，大致分析做出推断，使工作顺当开展。 有 一 定 观 察力，能简洁地分析和推断。 遇到问题，在求助各方的前提下，能够得出方案，使工作进展。 遇到问题，不知所措，将问题旁推，甚至不坚持工作。 规划力量 （20 分） 工作有规划、有组织，安排得当，效率高。 工作有规划，有条理。 根本能按规划完成工作。 工作规划性不强，但尚能完成工作。 工作无头绪，丢三拉四，效率低下。 沟通协调力量 （20 分） 能够创立和谐的工作环境，说服别人承受自己观点，能自如指挥调度下属，协调好各方面关系。 与 人 相 处 融洽，与集体团结协作，群众根底好，能够指 挥 调 度 下属，协调力量强。 与 人 相 处 较好，遇事能主动交涉并完成工作，根本能够指挥调度下属，协调力量较强。 能与大多数人和谐工作，有时协调性差，群 众 基 础 尚可，协调力量一般。 与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众根底差，很难指挥调度下属。 表 5、渠道部业绩指标体系 考 核 项 目 单 项 分 考 核 标 准 数据源 指标类别及权重 分值 指 标 根本目标值 考 核 幅 度 核 心 指 标 (权重80%) 财 务 指 标 (权重40%) 100分 利 润 50 分 5000/月 按实际完成量乘以百分比 渠道部 财务部 营 收 50 分 7.5 万/月 按实际完成量乘以百分比 生 产 指 标 (权重40%） 100分 营业额（加盟数量） 100分 6 家 完成规划数每增（减）1万元，加（减）10 分,未完成利润不加分。 渠道部 技术部 重点工作任务 (权重20%) 100分 公司安排的重点任务 100分 完成 按任务数分摊分数，未完成项分数全部扣除 公司指标 辅 助 指 标 (权重20%) 岗 位职 责指 标 (权重20%) 100分 岗位工作完成状况 50 分 100% 以工作台账或日志为依据 各部门 综合部 工作流程、台 账 清 晰可查 50 分 100% 以工作台账为依据（完整、清楚、有可追溯性） 表 6、运营维护部业绩指标体系（业务岗） 考 核 项 目 单 考 核 标 准 数据 指标类别及权重 分值 指 标 项 分 根本目标值 考 核 幅 度 源 核 心 指 标 (权重80%) 财 务 指 标 (权重40%) 100分 利 润 50 分 4000/月 按实际完成量乘以百分比 财务部 营 收 50 分 5 万/月 按实际完成量乘以百分比 生 产 指 标 (权重40%） 100分 平台交易量 100分 560 万 根据规划每增（减）100万元，加（减）10 分 。 超出局部按千分之一计提。 运维部 技术部 重点工作任务 (权重20%) 100分 公司安排的重点任务 100分 完成 按任务数分摊分数，未完成项分数全部扣除 公司指标 辅 助 指 标 (权重20%) 岗 位职 责指 标 (权重20%) 100分 岗位工作完成状况 50 分 100% 以工作台账或日志为依据 运维部 综合部 工 作 流程、台账清楚可查 50 分 100% 以工作台账为依据（完整、清楚、有可追溯性） 表 6-1、运营维护部业绩指标体系（客服维护支持岗） 考 核 项 目 单 项 分 考 核 标 准 数据源 指标类别及权重 分值 指 标 根本目标值 考 核 幅 度 核 心 指 标 (权重80%) 财 务 指 标 (权重40%) 100分 财务部 营业部续签量 60 分 当期 分解值 完成规划数每增减 1 万元，加减 1 分,最多加（减）10 分。 应收账款 40 分 95%定额 每削减 1%，减 1 分 服 务 指 标 (权重40%） 100分 运维部 技术部 效劳质量 60 分 无投诉 无媒体曝光 发生投诉 1 次减 10 分；媒体曝光 1 次减 20 分 合同签约、保存 40 分 100% 每少 1 份合同减 5 分 重点工作任务 (权重20%) 100分 公司安排的重点任务 100分 月度工作重点 按公司当期目标任务完成状况 公司指标 辅 助 指 标 (权重20%) 岗 位职 责指 标 (权重20%) 100分 岗位工作完成状况 50 分 100% 以工作台账或日志为依据 运维部 综合部 工 作 流程、台账清楚可查 50 分 100% 以工作台账为依据（完整、清楚、有可追溯性） 表 7、选购部业绩指标体系 考 核 项 目 单 项 分 考 核 标 准 数据源 指标类别及权重 分值 指 标 根本目标值 考 核 幅 度 核 心 指 标 (权重80%) 财 务 指 标 (权重40%) 100分 利 润 50 分 5000/月 按实际完成量乘以百分比 渠道部 财务部 营 收 50 分 3 万/月 按实际完成量乘以百分比 生 产 指 标 (权重40%） 100分 平台交易量 100分 400 万 完成规划数每增（减）1万元，加（减）10 分,未完成利润不加分。 渠道部 技术部 重点工作任务 (权重20%) 100分 公司安排的重点任务 100分 完成 按任务数分摊分数，未完成项分数全部扣除 公司指标 辅 助 指 标 (权重20%) 岗 位职 责指 标 (权重20%) 100分 岗位工作完成状况 50 分 100% 以工作台账或日志为依据 各部门 综合部 工作流程、台 账 清 晰可查 50 分 100% 以工作台账为依据（完整、清楚、有可追溯性）